مهندسی مجددفرایندهای کسب و کار- گردآوری محمد نقی سلیمی

Business Process Reengineering (BPR)

 مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار

این مقاله مفهوم مهندسی مجدد کسب و کار (BPR) را به روش عملی توضیح می دهد.

مهندسی مجدد فرایند کسب و کار چیست؟

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار یا BPR برای کوتاه مدت، یک روش است که سازمان ها با آن، تغییرات فرآیندهای کسب و کار خود را با هدف تبدیل شدن به کارآمدی بیشتر و مدرن تر ایجاد می کنند. اقدامات وسیع که پس از تصمیم برای بازسازی یک فرایند انجام می شود، نه تنها مربوط به رویه های رسمی و سایر فرآیندهای موجود می باشند، بلکه می توانند تغییرات اساسی در سبک مدیریت و فرهنگ سازمانی ایجاد کنند.

بنیانگذار مفهوم مهندسی مجدد کسب و کار مایکل هامر است. مایکل هامر در سال 1990 مقاله «مهندسی مجدد کار را انجام داد: اتوماتیک کردن، نابود کردن» را منتشر کرد. با این عنوان، هامر گفت که فقط پردازش خودکار به اندازه کافی نیست. چکش مفهوم BPR را با James Champy توسعه داد، و پس از آن آنها در سال 1993 کتاب مشهور خود را «Reengineering the company، Manifesto for Revolutions of Business» منتشر کردند. BPR به شدت به شدت به معنی تعمیر و بازسازی کامل و بازسازی فرایندها است. تنها پس از آن می تواند پتانسیل کامل سازمان را به دست آورد و تنها پس از آن سازمان از تغییرات سود خواهد برد.

- تبلیغات -

ماهیت BPR این است که تشویق روند تفکر: انتقال از تمرکز کار به تمرکز بر حذف تمام فرآیندهایی که ارزش برای مشتری ایجاد نمی کند. به این ترتیب، پیشرفت هایی به دست می آید که تنها برای بهبود معیارهای عملکردی مانند هزینه ها، کارایی، کیفیت و خدمات است.

چرا BPR؟

سازمان هایی که در مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار شرکت می کنند، اولین کسانی هستند که به بررسی سازمان و محیط آن می پردازند. اهداف، نقش مهمی در شکل دادن فرآیندهای جدید یا تغییر فرآیندهای موجود بازی می کنند. مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار، اختراع توسط متخصص فناوری مایک هامر، عمدتا در فن آوری اطلاعات کاربرد دارد، اما یک مدل استاندارد است که می تواند برای بهینه سازی بسیاری از فرآیندها و سازمان ها استفاده شود. مزایای استفاده از BPR عبارتند از:

زمان رهبری را کم کنید

در فناوری اطلاعات، به ویژه، پتانسیل زیادی وجود دارد که هنوز استفاده نشده است. فرایندهای قدیمی، مانند اجرای دستورالعملی از مسائل اداری، می توانند با سرمایه گذاری کاملا خودکار شوند. سرمایه گذاری ها با هزینه پایین دستمزد جبران می شود.

افزایش بهره وری

هدف از BPR این است که فرآیندهای قدیمی را مدرن سازی کرده و اغلب نتیجه های صرفه جویی در وقت را به ارمغان بیاورد. به عنوان مثال، پس از انجام BPR، سازمان می تواند کشف کند که یک فرآیند مشخص می تواند توسط دو کارمند به جای چهار فرایند انجام شود. مهم است که کارکنان نظر خود را مطرح نمایند و پیشنهادی ارائه دهند؛ زیرا آنها بهتر از هر کس دیگری می دانند که چگونه فرایند کسب و کار اجرا  می شود.

بهبود کیفیت و تمرکز مشتری

با تغییر جهت کار ، تمرکز بر روی مشتری قرار می گیرد. این مزیت را دارد که همه فرایندهای بی ربط به سرعت به پیش زمینه می آیند، و پس از آن می توانند به راحتی حذف یا اصلاح شوند.

موقعیت رقابتی را بهبود بخشد

به طور معمول، تغییراتی که سازمان ایجاد می کند، تنها به تدریج متوجه می شود. با این وجود، ما باید به طور مناسب عمل کنیم تا با رقابت همراه باشیم و به نیازهای مشتریان برسیم. BPR برای این امر ایده آل است زیرا تغییرات رادیکال در یک دوره نسبتا کوتاه اجرا می شود.

پیاده سازی تکنولوژی جدید

به عنوان مثال، یک وب سایت آنلاین می تواند یک مرکز کمک گسترده با یک پرسش و پاسخ تعاملی را اجرا کند. بازدید کننده می تواند با کمک کلمات کلیدی سوال خود را بپرسد و از رایانه برای یافتن پاسخ استاندارد استفاده کند. به این ترتیب، کارکنان خدمات مشتری اشغال نخواهند شد و می توانند با چیز دیگری مشغول باشند.

ناکامی در تنظیم فرآیندهای کسب و کار در اسرع وقت باعث ایجاد کارآمدی بیشترمی شود  ، زیرا برخی از کارکنان نیاز به زمان بیشتری برای تنظیم نسبت به دیگران دارند. اگر کارمند در روز شنبه صبح شنید که شرح کل شغلش تغییر کرده است، این امر می تواند اورا منقلب  کند. به همین دلیل بسیار مهم است که تغییرات اعمال شده به کارمند به خوبی گزارش شود و در صورت لزوم راهنمایی ها ارائه شود

1. یک دیدگاه ایجاد کنید

قبل از اینکه فرآیند بررسی شود یا تنظیم شود، باید یک تصویر واضح از دلیل تغییر داشته باشد. مهم است که مشتری تمرکز این دیدگاه باشد. سپس اهداف باید از لحاظ کمی و کیفی روشن شود. اگر اهداف روشن باشد، مهم است که کارمندان را متقاعد کنید که تغییرات لازم است.

2. یک تیم را انتخاب کنید

یک تیم ماهر باید تشکیل شود تا با تغییرات شروع شود و احتمال شکست را به حداقل برساند. برای ایجاد یک تیم متنوع ارزشمند است زیرا خلاقیت در تجزیه و تحلیل فرایندهای کسب و کار فعلی و ایجاد امکانات جدید ضروری است. به عنوان مثال، مشکل از دیدگاه های مختلف مورد بررسی قرار می گیرد و تشخیص دقیق در مراحل زیر شکل می گیرد.

3. فرآیند فعلی را انتخاب کنید و درک کنید

فرآیند فعلی کامل باید به منظور بهینه سازی آن در نظر گرفته شود. این را می توان با استفاده از نمودار جریان و نرم افزار انجام داد. سپس KPI ها می توانند به روند مربوطه مرتبط شوند تا بتوانند نظارت کنند که آیا روند دارای اثر مورد نظر است. به این ترتیب، همه مواردی که ارزش این فرایند را اضافه می کنند می توانند شناسایی شوند. این KPI ها در مراحل زیر با شاخص های مشابه مقایسه می شوند، اما سپس برای فرایند جدید.

4. فرآیند جدیدی را ایجاد کنید

اگر KPI ها نشان دهندۀ یک فرآیند جاری ناکارآمد یا بی اثر است، باید یک فرآیند جدید ایجاد شود. دیدگاه مشتری گرا از مرحله 1 باید راهنمای اینجا باشد.

5. یک فرایند جدید را اجرا کنید

هنگامی که توسعه و برنامه ریزی فرآیند جدید تکمیل می شود، یک آزمون کوچک می تواند اجرا شود. در صورت لزوم، تنظیمات می تواند انجام شود. نتایج و عوارض باید با KPI دقیقا تحت نظارت باشد. اگر معلوم شود فرایند جدید بهتر از قبل عمل می کند، می توان آن را در یک مقیاس بزرگتر اجرا کرد.

6. ارزیابی کنید

در یک محیط بسیار پویا تغییر زیادی می کند، به طوری که گاهی اوقات شاخص ها می توانند تصویری متفاوت در طول زمان داشته باشند. با انجام یک ارزیابی، ناسازگاری ها به زودی متوجه می شوند و می توانند به اندازه کافی پیش بینی شوند.

مثلا تجدید فرایند کسب و کار

یکی از مشهورترین نمونه هایی از سازمان هایی که از BPR استفاده می کنند در تلاش برای تبدیل شدن به کارآمد تر، فورد، تولید کننده خودرو است. در دهه 1980، صنعت خودرو با رکود روبرو شد و مدیران فورد تصمیم به تجزیه و تحلیل فرآیندهای کسب و کار را به طور کامل. آنها متوجه شده اند که بیش از 500 نفر در بخش حسابداری کار می کنند. برای مقایسه: حدود 100 نفر در همان بخش در مزدا رقیب خود کار می کردند.

با وجود اینکه فورد یک شرکت بزرگتر بود، تصمیم گرفتند تا تعداد کارکنان در آن بخش را فقط به چند صد نفر کاهش دهند. فورد تیمی را تشکیل داد که تجزیه و تحلیل فرایندها را شروع کرد.

در اصل، صورتحساب های جداگانه باید برای تمام مواد مرتب شده که از اداره خرید به بخش حسابداری ارسال می شد، ساخته شود. هنگامی که مواد تحویل داده شد، فورد دریافت فاکتور از تامین کننده دریافت کرد. این مقایسه با صورتحساب بود که بخش خرید به اداره حسابداری فرستاده شد و سپس به صورت دستی پرداخت شد.

به جای تغییرات جزئی، فورد یک فرایند کاملا جدید را توسعه داد. فناوری اطلاعات نقش مهمی در این فرایند جدید ایفا می کند. آنها یک پایگاه داده ای را ایجاد کردند که در آن، وقتی که اداره خرید یک سفارش را ارسال کرد، یک اعلان ارسال شد. هنگامی که مواد تحویل داده شد، یک کارمند انبار این را به کامپیوتر وارد می کند. کامپیوتر توانست در یک قسمت از ثانیه بررسی کند که آیا مواد تحویل شده به ترتیب بود و سپس به صورت خودکار پرداخت می شود.

با تشکر از این تغییرات در فرآیندهای کسب و کار، فورد تعداد کارمندان اداری را 75 درصد کاهش داد.

به طور خلاصه

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار یک استراتژی مدیریتی است که با آن سازمان می تواند هزینه ها را کاهش دهد، تمرکز مشتری را افزایش دهد و موقعیت رقابتی خود را افزایش دهد. با تجزیه و تحلیل و بازسازی فرآیندهای کسب و کار موجود، هر دو سازمان کوچک و بزرگ می توانند به طور اساسی نوآوری و تغییر دهند. به خصوص در زیرساخت فناوری اطلاعات، هنوز هم می تواند به دست آورد، و می تواند اقدامات بزرگی انجام شود. BPR اغلب یک موضوع حساس در میان کارکنان در یک سازمان است، زیرا فرایندهای کارآمد اغلب شامل کم شدن است. به همین دلیل است که کل سازمان از برنامه ها پشتیبانی می کند و ارتباطات شفاف و باز است.

منبع سایت : https://www.toolshero.com

 

یازده نکته برتر مهم برای زندگی یک زندگی موفق، برایان تریسی- تالیف: HENRIK EDBERG

یازده نکته برتر مهم برای زندگی یک زندگی موفق، برایان تریسی

توسط HENRIK EDBERG در May 22، 2009

Brian Tracy’s Top 11 Essential Tips for Living a Successful Life

by HENRIK EDBERG on MAY 22, 2009

https://www.positivityblog.com/

 

"پیشرفت بزرگ در زندگی شما وقتی رخ می دهد که می فهمید که می توانید چیزی را که برای یادگیری برای رسیدن به اهدافی که برای خودتان تعیین کرده اید یاد بگیریم." "صرف هشتاد درصد وقت خود را با تمرکز بر فرصت های فردا بجای مشکلات روز گذشته انجام دهید." "موفقیت زمانی اتفاق می افتد که شما انجام آنچه را دوست دارید انجام دهید و متعهد به بهترین بودن در زمینه خود هستید." یکی از علاقه مندان به پیشرفت شخصی من، براون تریسی است. او بسیاری از کتابهای بسیاری درباره موفقیت، کارآیی و رهبری نوشته است.

در مورد او چی می خواهم؟

او به سرعت به سرعت می رسد براون تریسی یکی از واضحترین نویسندگان است که تاکنون در شیوه توسعه شخصی یافت شده است. محصولات او اغلب با ارزش عملی مقابله می کند. شما می توانید چیزهایی را که می توانید استفاده کنید هنگامی که شما یکی از محصولات خود را خریداری کنید و نه تنها چند راهنمایی و بسیاری از ابزارهای انگیزشی. در اینجا فقط 11 مورد از نکات مورد علاقه من از مغز تریسی وجود دارد. اگر می خواهید بیشتر یاد بگیرید، من به شدت توصیه می کنم چک کردن کتاب ها - یا در قالب کاغذ یا صوتی - مانند زمان قدرت و روانشناسی دستاورد. همچنین، تمرکز و تمرکز Paraliminal را بررسی کنید، این مورد من مورد علاقه من برای تیز کردن تمرکز من و افزایش اثربخشی است.

 

1. تصویر خود را تغییر دهید.

"فردی که خودمان معتقدیم، همیشه به نحوی هماهنگ با تصویر خودمان عمل می کند".

"ما همیشه تمایل به انجام انتظارات خودمان را داریم."

"خارج شدن از منطقه راحتی شما. شما فقط می توانید رشد کنید، زمانی که چیزی جدید را امتحان کنید احساس غرور و ناراحتی می کنید. "

شما اغلب خود را از انجام کاری که "فقط شما نیست" متوقف می کنید. اما زمانی که این چیزها عادی جدید هستند، چیزهایی که فقط انجام می دهید چون شما هستند پس از آن خیلی ساده تر می شود.

چگونه می توانید تصویر شخصی خود را تغییر دهید؟

در اینجا چیزی است که من خودم را به عنوان شخص مناسب و سالم دیدم نه یک فردی که گاهی اوقات از این چیزها می درخشد:

یکی از اثبات ذهن شما نیاز به اثبات دارد که شما این شخص جدید هستید. اثبات تجارب شما بوده است. بنابراین اگر واقعا شیرین هستید و خودتان را در چیزی شبیه تناسب اندام قرار دهید و هر روز دیگر / هر روز بخوابید، درباره آن همه چیز را بخوانید و به صورت آگاهانه غذاهای سالم غذا می خورید، شما در مورد محیط زندگی روزمره خود را تغییر می دهید. گسترش منطقه آسایش خود را به سرعت به شما تجربیات زیادی می دهد و به همین دلیل تغییر می تواند سریعتر صورت بگیرد مگر آنکه چند سال دیگر کمی با آن روبرو شوید.

اجازه دهید تصویر خود را از خود قدیمی بیاوریم. در تجربه من شما می توانید بین دو تصویر خود را به عقب و جلو حرکت کنید. من فکر می کنم در برخی مواقع شما باید تغییر دهید و هویت قدیمی خود را اگر می خواهید رشد کنید، اجازه دهید. این می تواند هویت شما در هنگام سلامتی باشد. یا پول یا اجتماعی مشکل این است که تصویر قدیمی خیلی آشنا و مطمئن است که ذهن شما ممکن است بخواهید اجازه دهید بروید. من توصیه می کنم چک کنید اجازه دهید برو! برای یادگیری نحوه ی بهتر از تصور خود از گذشته و چیزهای دیگر در زندگی خود بیفزایید.

2. عادت های مفید ایجاد کنید.

"افراد موفق تنها کسانی هستند که عادت های موفق دارند."

خیلی ساده. عادت های ما این است که ما تمایل داریم که همیشه در زندگی روزمره زندگی کنیم و بنابراین موفقیت ما - یا کمبود آن - بسیار کنترل می شود.

عادت های موفق چه هستند؟ برخی از شما در این مقاله می توانید پیدا کنید. چند نفر دیگر:

در حال حاضر بیشترین کارآیی را انجام دهید.

در یک زمان یک چیز را انجام دهید.

حتی زمانی که شما آن را دوست ندارید، چیزها را انجام دهید.

چگونه آنها را در زندگی خود نصب می کنید؟ دو نکته:

چالش 30 روزه شما احتمالا در مورد این مفهوم توسعه شخصی شخصی پیش از این خواسته اید. اساسا، شما یک معامله را با خود انجام می دهید تا فقط 30 روز (یک مثال: تمرین هر روز) و بیشتر از آن چیزی را انجام دهید. اما پس از آن 30 روز شما ممکن است کشف کنید که ذهن شما به این رفتار جدیدی عادت کرده است و این کار راحت تر از انجام آن است.

فقط روی روند تمرکز کنید در حالی که برای آن 30 روز کاری انجام می دهید، تمرکز خود را بر روی فرایند و نه نتیجه می گیرید. من برای مثال وقتی از تمرین استفاده می کنم این کار را می کنم. من مسئول نتایج نتایج ذهن من نیستم. من مسئولیت نشان دادن - حتی روزهایی که من آن را احساس نمی کنم - و انجام تمرین من. نتایج به هر دلیلی از این اقدام سازگار است. و این باعث می شود که من بتوانم این عمل را انجام دهم و عادت جدید را ایجاد کنم، زمانی که می دانم این همه چیزی است که من باید روی آن تمرکز کنم. به جای استفاده از نیمی از انرژی و تمرکز من در امیدوار است که من "به هدف من واقعی، واقعی به زودی" در دسترس است. تمرکز بر روی روند و شما بسیار راحت تر و مستعد ادامه دادن است، اگر شما خود را خیره در نتایج بالقوه است که هرگز به همان سرعتی که شما می خواهید و شما را در rollercoaster عاطفی از روز به روز.

3. تمرکز بر آنچه مفید است.

"هر چه که در آگاهی خود زندگی می کنید، در تجربه شما رشد می کند."

"کلید موفقیت این است که ذهن آگاهانه ما را بر روی چیزهایی که مایل نیستیم، به کار نگیریم."

این بسیار مهم است و چیزی که من فکر می کنم بسیاری از مردم به اندازه کافی درک نمی کنند. من قبلا قبول نکردم هنگامی که تمرکز شما تقسیم می شود، هنگامی که ذهن شما فقط مقدار "عادی" منفی را پر می کند یا به عنوان مثال اشتباه می کند، از وقت گرانبها، انرژی و فواصل در دسترس خود استفاده می کنید تا خودتان را عقب بیاورید و از کوه ها خارج شوید.

به نظر می رسد که مشکلات در ذهن شما بزرگتر شده باشند، همانطور که در واقع زمانی اتفاق می افتد که در آنها زندگی می کنید. اما چنین است، به عنوان مثال، فرصت ها و قدردانی. واقعیت اطراف شما بزرگ است. و اتاق تفسیرهای آن واقعیت گسترده است. آنچه که شما تمرکز می کنید، آنچه که در واقعیت خود می بینید (فرصت ها در مقابل دلایل بیشتری که چرا خوردن همه چیز). آنچه که در آن زندگی می کنید بزرگتر و بزرگتر در ذهن شما می شود. و آنچه شما در مورد آن فکر می کنید این است که چه کاری را انجام می دهید.

به همین دلیل است که ضروری است که تمرکز و افکار خود را در جای مناسب و در مورد چیزهای مثبت و مفید در زندگی خود به طور مداوم به همان اندازه که می توانید حفظ کنید. اگر بر روی مسائل منفی و بی اهمیت تمرکز کنید، احتمالا شما هرگز آن چیزهایی را که مهمترین کارها انجام نشده است، انجام نمی دهید.

 

4. اهداف روشن را تنظیم کنید. و آنها را بنویس.

 

"افراد با اهداف واضح و نوشته شده، در یک دوره کوتاهتر از آنچه که مردم بدون آن می توانند تصور کنند، در یک دوره کوتاهتر انجام دهند."

برای اینکه قادر به تمرکز بر روی آنچه که می خواهید، می توانید از اهداف استفاده کنید. اگر از آنها استفاده می کنید، بنویسید تا از افکار به چیزی فیزیکی و واقعی تبدیل شوند. شما می توانید از این قطعه کاغذ به عنوان یک یادآوری - به عنوان مثال برای دیوار نوشته شده است - بعدا تمرکز خود را در جای مناسب هر روز و هر روز.

 

5. از خودتان سؤالهای مفید بپرسید.

"پس از هر مشکلی، دو سوال را از خودتان بپرسید:" چه کاری انجام دادم؟ "و" چه کاری باید انجام بدم؟ "

سوالاتی که از خودتان در زندگی میپرسید، بسیاری از چشم انداز و موفقیت شما را تعیین میکنند. اگر شما در هر شرایطی سؤال هایی از قبیل "چه چیزی در مورد این موضوع را بپرسید" از شما بپرسید، شما در حال ایجاد بسیاری از ناراحتی و تفکر قربانی هستید. اگر شما از سوی دیگر، آن را با سوالاتی مانند تریسی در سطح مفید و توانمند نگه دارید، شانس موفقیت شما افزایش می یابد.

6. شانس قابل پیش بینی است.

"من متوجه شده ام که شانس کاملا قابل پیش بینی است. اگر می خواهید شانس بیشتری بگیرید، شانس بیشتری بگیرید. فعالتر باشید نمایش اغلب. "

افرادی که عمل را انجام می دهند و شانس بیشتری در زندگی دارند، شانس موفقیت را دارند. اگر هرگز شانس و یا اقدام را نداشته باشید، فرصتی برای خوش شانسی ندارید. شما فقط می توانید در کنار کارهایتان نشست و عقلانی بودن آن را به عنوان «ناکامی» تلقی کنید.

همچنین، اگر کسی بر روی آنچه که او می خواهد / مایل به پیدا کردن فرصت های بیشتر و سایر چیزهای مفید است، کسی که با تمرکز منفی تمرکز می کند، به سادگی "به اندازه کافی خوش شانس" نیست.

 

7. تمرکز بر فعالیت هایی که نتایج شما را به ارمغان می آورد.

"اکثر مردم در فعالیت هایی قرار دارند که تنشزدایی را به جای اهداف تحقق بخشند".

این خیلی درست است مردم دوست دارند فقط به راحتی و یا از بین بردن تنش - و ایجاد بیشتر از آن - با تعویض و شکایت به جای انجام. به نظر می رسد بر روی سطح آسان تر است، اما در دراز مدت آن تمایل به شما باعث درد بیشتر.

البته، شما باید زمان را نیز برای استراحت وقت بگذارید. اما تعادل خوبی و مفید برای دو جنبه از زندگی و بهترین راه ها و راه های مثبت برای کاهش تنش پیدا کنید. سه پیشنهاد می توان به طور منظم ورزش، مدیتیشن در برخی از فرم ها و یا فقط تماشای یک فیلم خوب است.

 

8. متوجه شوید که باید قیمت را پرداخت کنید.

"قیمت موفقیت باید به طور کامل پرداخت شود، پیش از آن."

چیزی که شما واقعا در زندگی می خواهید آزاد است. شما باید سخت کار کنید تا آن را بدست آورید. و معمولا بیش از یک دوره زمانی طولانی. شما باید انتخاب های سخت و فداکاری کنید.

در حال حاضر، انجام این کار می تواند بسیاری از شادی در طول راه و هنگامی که شما رسیدن به مقصد خود را. اما زمانی که گام را از رویاهای راحت در مورد موفقیت و شادی می گیرید تا شروع به انجام کارها کنید، همیشه هزینه ای برای پرداخت وجود دارد. پس آماده باشید.

 

9. ادامه دهید

"هر موفقیت بزرگ، انباشت هزاران تلاش عادی است که هیچ کس دیگر آن را نمی بیند و نمی بیند".

این چیزی است که مردم مانند تایر وودز، مایکل جردن و بروس اسپرینگستین انجام دادند. آنها تمرین زیادی کردند

اگر در آن زمان هیچ پاداش نیافتی چگونه تمام وقت و تلاش خود را صرف آن میکنی؟ خوب، شما چیزهایی را که دوست دارید انجام می دهید، چیزهایی که برای خودتان انجام می دهید - به جای توجه به دیگران و قدردانی کردن آن - و زمانی که همه چیز احساس خشنودی می کند، فقط کاری را که می دانید درست انجام می دهید. شما همچنان با استقامت روبرو میشوید، بلکه لذت بردن از انجام آنچه دوست دارید، به عنوان دو دوست حمایت کننده است.

 

10. تصمیم بگیرید. هر تصمیم فقط کاری بکنید

"تصمیم گیری یک مشخصه از مردان و زنان با عملکرد بالا است. تقریبا هر تصمیم بهتر از هیچ تصمیمی نیست. "

از زمانهای مختلف در وبلاگم در مورد این وبلاگ زیاد صحبت میکنم. این به این دلیل است که یکی از اساسی ترین چیزهایی است که مردم را به عقب برگرداند. نشستن بر روی دست ها و امید به اینکه شخص دیگری کاری برای شما انجام دهد معمولا به انتظار زیادی می انجامد.

فقط تصمیم بگیر یه چیزی امتحان کن. اگر شکست بخورید احتمالا سقوط نخواهد کرد. شما فقط به مدت کوتاهی احساس بدی می کنید و چند چیز را از پرسیدن سوال در نوک شماره 5 یاد می گیرید. سپس بر اساس آنچه آموخته اید و دوباره اقدام می کنید، تصمیم جدیدی بگیرید.

 

11. مسئولیت زندگی خود را بگیرید

"شادترین مردم در جهان کسانی هستند که در مورد خودشان احساس فوق العاده ای می کنند و این طبیعی است که از پذیرش مسئولیت کلی برای هر بخشی از زندگی آنها جلوگیری شود."

"هرچه بیشتر خودت را دوست داری، بهتر است که در هر کاری که انجام می دهید انجام دهید."

"رعایت کردن خود برای انجام آنچه شما می دانید درست است و مهم است، هر چند دشوار است مسیر بزرگی برای افتخار، عزت نفس و رضایت شخصی است."

بسیاری از راهنمایی ها در این مقاله بر اساس مسئولیت کامل زندگی خود است. هنگامی که شما این کار را انجام می دهید، بسیاری از این چیزها را به طور طبیعی مانند تصمیم گیری، کار سخت و تلاش برای حفظ تمرکز خود در جای مناسب شروع می کنید.

هنگامی که تصمیم می گیرید مسئولیت زندگی خود را بر عهده بگیرید و آنچه را که می دانید عمیق بگذارید درست است - به عنوان مثال، رفتن به سالن ورزش به جای دروغ گفتن بر روی نیمکت، خوردن چیپس سیب زمینی، شما عزت نفس خود را افزایش می دهید. شما بیشتر و بیشتر به خودت احترام می گذارید.

هنگامی که عزت نفس شما بالا می رود، احساس ارزشمندی از هر موفقیتی می کنید و احتمال ابتلا به خود را در روش های ظریف و نه چندان ظریف کمتر می کنید. این بسیار مهم است و به نوک # 1 متصل می شود. شما تمایل دارید که با تصویر شخصی خود هماهنگ باشید.

با توجه به مسئولیت زندگی خود و انجام کارهای درست، تنها کارهایی که می توانید برای افزایش عزت نفس و موفقیت خود انجام دهید، نیست. یکی دیگر از نکته های قدرتمند این است که افراد دیگر را دوست داشته باشند. چرا؟ از آنجا که دیدگاه، قضاوت و فکر کردن درباره مردم معمولا چگونه به نظر، قضاوت و فکر کردن درباره خودتان می پردازد.

این ممکن است کمی عجیب و غریب باشد. اما برای یک یا دو هفته آن را امتحان کنید و ببینید که چگونه این دید شما نسبت به خود و زندگی شما تاثیر می گذارد. شما ممکن است شگفت زده شوید.

مشتریان وفادار خود را ترک نکنید - گردآوری محمد نقی سلیمی

مشتریان وفادار خود را ترک نکنید ... مشتریان راضی هستند.

توسط Theo Muller، MD MMResearch ™

از سایت : https://mm-research.com/customer+satisfaction+article

 

رضایت مشتری ... پس چه! مشتریان رضایتبخش، اگر رشوه یا انگیزه به اندازه کافی بزرگ برای رفتن به جایی دیگر، همچنان برند شما را رها کنند.

سوال این است که چگونه مشتریان خود راضی، اما چگونه عاطفی آنها را به مارک شما متصل است. محققان برجسته مانند دانیل کانمن، ریچارد تالر، رابرت شیلر، انوش دیتون، جورج لووانستاین و بسیاری دیگر مدتها استدلال کرده اند که تنها 30 درصد از تصمیم گیری ها و رفتارهای انسانی، اساسا توسط ملاحظات منطقی مطرح می شود، یعنی بیش از دو سوم از وفاداری مصرف کننده و تصمیم گیری هزینه ها براساس عوامل عاطفی است. در صورتی که این مورد باشد، اندازه گیری رضایت مشتری به عنوان یک معیار برای تعیین وفاداری مشتری تنها بخشی از راه رسیدن به حقیقت است.

در این مقاله ما قصد داریم تا باور طولانی مدت را که تحقیق در مورد رضایت مشتری است، انجام دهیم که تنها و تنها تعیین وفاداری مشتری است. در واقع، نمره رضایت مشتری چیزی بیش از یک عکس فوری از اینکه چگونه مشتریان در مورد محصولات خود، خدمات شما یا نام تجاری شما در یک نقطه معین در زمان احساس می کنند. فردا یک روز دیگر است و ممکن است ذهن خود را عوض کنند، اگر یکی از رقبای شما یک معامله بهتر ارائه دهد. اگر رشوه یا انگیزه به اندازه کافی بزرگ باشد، حتی مشتریانی که راضی هستند، نام تجاری خود را در رد رها خواهند کرد. دلیل این امر این است که صرفا رضایت و یا حتی بسیار راضی، یک حالت ذهنی عقلانی است - احساسات کم و یا هیچ کمکی به آن ذهنیت وجود ندارد. بنابراین هر گونه وفاداری مشتری از سطح رضایت خود تنها به دست می آید نادرست است.

بنابراین رضایت مشتری نباید با وفاداری مشتری اشتباه گرفته شود. مشتریان وفادار هستند؛ زیرا به لحاظ عاطفی به نام تجاری شما متصل هستند؛ یک رشوه توسط یک رقیب در قالب یک پیشنهاد بهتر یا یک ناراحتی در تحویل خدمات ممکن است باعث ایجاد یک مشتری رضایتبخش در مورد مارک تجاری شما شود، در حالی که یک مشتری وفادار، جامد است و دارای ظرفیت عاطفی برای دیدن فراتر از ناراحت و حمایت بی نظیر خود را برای نام تجاری خود ادامه دهید.

این یک نظرسنجی است که ما در سال 2007 برای ارائه دهنده خدمات مالی انجام دادیم. نمره رضایت مشتری همواره در بالاتر از علامت 90٪ قرار دارد، با این حال، تنها 41٪ از پاسخ دهندگان (همه مشتریان) در این نظرسنجی ادعا می کنند که به ارائه دهنده دیگری تغییر نخواهند کرد اگر این ارائه دهنده نرخ بهره بهتر و / یا هزینه های پایین تر را ارائه دهد . یک مشتری وفادار مطمئنا یک مشتری راضی است، اما یک مشتری راضی است که لزوما یک مشتری وفادار نیست.

متاسفانه وفاداری به کلمه در طی سالیان دردناکی ناشی از تفسیری بوده است و بازاریابان ناخواسته اما ناآگاهانه مفهوم مفهوم را با ایجاد طرحهای وفاداری به اصطلاح تغییر داده اند. پرواز در نیوزیلند یک مورد است. این برنامه ها بر اساس فرض دروغین است که خرید بیشتر از یک تامین کننده خاص (خرید تکراری) مشتریان وفادار را ایجاد می کند و بنابراین سودآوری را بهبود می بخشد. نه خیلی طرح های وفاداری چیزی بیش از یک مکانیسم برای رشوه دادن / انگیزه دادن مشتریان به خرید بیشتر با ارائه هدیه، تخفیف و یا سایر پاداش های خرید نیست. این مشتریان واقعا وفادار نیستند آنها فقط مشتریانی هستند که هنوز نرسیده اند - با این حال. وفاداری واقعی در چارچوب این مقاله، زمانی است که افراد با شرکت یا نام تجاری شما پیوند عاطفی دارند. آنها رشوه، تخفیف، امتیاز هوایی یا سایر انگیزه های پر هزینه نیاز ندارند؛ آنها می خواهند با نام تجاری خود ارتباط برقرار کنند و به عنوان صاحب نام تجاری برای ایجاد محیطی که در آن رابطه می تواند شکوفا شود، به شما کمک می کند. و در اینجا اخبار خوب است ... استراتژی های مشارکت مشتری منجر به رشد پایدار کسب و کار می شوند، همانطور که بعدا نشان خواهیم داد.

محققان سالهاست که به وفاداری مشتری نزدیک شده اند و به این نتیجه رسیده اند که هرچه بیشتر مشتری با علامت تجاری عاطفی و مثبت ارتباط برقرار کند، احتمال وقوع وفاداری واقعی بیشتر است. بعدا بررسی خواهیم کرد که چگونه یک مشتری با یک نام تجاری درگیر احساسات مثبت و مثبت می شود و چه صاحبان مارک ها می توانند برای ایجاد مشارکت مشتریان اقدام کنند. در نهایت، ارتباط عاطفی از تجارب مثبت مشترک با نام تجاری در طول زمان خواهد آمد.

بسیاری از کارهای مربوط به مشارکت مشتری توسط گروه مشاوره گالوپ انجام شده است. گالوپ چهار سطح مشارکت مشتری را شناسایی کرده است:

• مشتریان کاملا متعهد، که به لحاظ عاطفی و منطقی وفادار هستند؛ آنها مشتریان ارزشمند شما هستند؛

• مشتریان مشغول، که شروع به احساس زلزله از مشارکت عاطفی می کنند؛

• مشتریان مجاز، که عاطفی و منطقی خنثی هستند؛

• مشتریانی که از لحاظ احساسی جدا و فعالانه متضرر می شوند، فعال شده اند.

تحقیقات گالوپ ثابت کرده است که سازمان های پیشرو در جهان می دانند که درگیر شدن با مشتریان خود، یک رقیب اولیه موفقیت کلیدی کسب و کار است. تحقیقات متقابل صنعت نشان می دهد که مشتریان به طور کامل مشغول خرید بیشتر هستند، با شما باقی می ماند و سود آور تر از مشتریان متوسط ​​هستند. همچنین تعجب آور نیست که این سازمانها در ایجاد استراتژی خود برای کسب برنده شدن در بازار، مشارکت مشتری را قرار داده اند. آنها یک واقعیت ساده را درک می کنند: سازمان هایی که مشتری های خود را درگیر می کنند، آنهایی را که بهتر عمل نمی کنند بهتر عمل می کنند.

در این مقاله ما بحث خواهیم کرد که چگونه وفاداری واقعی مشتری اندازه گیری می شود، نقش کارکنان در ایجاد وفاداری مشتری و قدرت امتیازات لمسی.

ما می خواهیم شروع کنیم که بگوییم اندازه گیری وفاداری واقعی مشتری، فقط یک محرک دیگر نیست؛ دلیل اندازه گیری وفاداری مشتری در تمایل به ایجاد یک کسب و کار بهتر و سودآور نهفته است، تصریح کرد که این اقدام پذیرفته شده و در بالاترین سطوح در سازمان شما پذیرفته شده است و از سوی مدیران و مدیران ارشد قوی، برای تغییر در یک سطح استراتژیک.

اندازه گیری مشارکت مشتری

معرفی گالیله CE11؛ یک معیار ساده 11 سوال از "مشارکت مشتری" CE11 اندازه گیری های منطقی وفاداری را با توجه به سه عامل کلیدی: رضایت کلی، قصد خرید مجدد و قصد توصیه توصیه می کند، اما هشت معیار وابستگی احساسی را نیز اضافه می کند. "نمره کل که منعکس کننده تعامل مشتری است، قوی ترین پیش بینی کننده وفاداری مشتری است که ما می دانیم، می گوید: "مشاور ارشد گالوپ، جان فلمینگ، Ph.D.

از مشتریان خود بخواهید تا به 11 سوال زیر پاسخ دهند، با استفاده از یک مقیاس پنج نقطه ای که میزان ثبات توافق را با امتیاز 1 برای «بسیار ناراضی / بسیار غیرقابل انتظاری / شدیدا مخالف» و 5 برای «بسیار راضی / بسیار ممن / کاملا موافق» است.

 

1. به طور کلی، شما با [نام تجاری] راضی هستید؟

2. آیا احتمال دارد شما همچنان انتخاب / بازخرید [نام تجاری] را ادامه دهید؟

3. به احتمال زیاد شما می توانید [نام تجاری] به دوست / وابسته توصیه کنید؟

4. [نام تجاری] نامی است که من همیشه می توانم اعتماد کنم.

5. [نام تجاری] همیشه بر آنچه که وعده داده می شود.

6. [نام تجاری] همیشه به من نسبت داد.

7. اگر مشکلی ایجاد شود، من همیشه می توانم بر روی [نام تجاری] بر روی یک قطعنامه منصفانه و رضایت بخش دست یابم.

8. من افتخار می کنم که یک مشتری [نام تجاری] باشد.

9. [نام تجاری] همیشه به من احترام می گذارد.

10. [نام تجاری] شرکت کاملی برای افرادی مانند من است.

11. من نمی توانم دنیا را بدون [نام تجاری] تصور کنم.

به طور جداگانه، این سؤالات به شما در شناسایی راه هایی برای بهبود رابطه خود با مشتریان خاص کمک خواهد کرد. به طور خلاصه، داده ها از تمام مشتریان شما به شما یک عکس فوری از چگونگی مشتریان خود را در مورد کسب و کار شما درگیر می کنند. برای محاسبه نسبت جذب مشتری (CER)، درصد مشتریانی که به طور کامل مشغول به کار هستند، با درصد مشتریانی که به طور فعال غیر فعال شده اند، تقسیم می کنند.

تحقیق گالوپ، همانطور که در نمودار بالا دیده می شود، نشان می دهد که CER شرکت های کلاس جهانی برابر 48/6 = 8 است، به این معنی که برای هر یک از مشتریانی که به صورت فعال فعال شده اند، این شرکت های رده جهانی دارای 8 مشتری کاملا مشغول به کار هستند. در مقابل، CER برای شرکت متوسط ​​برابر با 19/23 = 0.8 است که این بدان معنی است که اکثر سازمان ها دارای کمتر از یک مشتری کاملا مشغول به کار برای هر مشتری فعال هستند. به عنوان یک بار، این اعداد معنای محدودی دارند، اما به عنوان یک تحلیل روند در طول زمان اندازه گیری می شود، CER به شما می گوید که آیا استراتژی هایی که شما برای تقویت رابطه (تعامل) مشتریان خود با مارک شما کار می کنند یا نه.

CER به عنوان معیار وفاداری مشتری بسیار بیشتر از نمره رضایت مشتری و یا حتی نمره promoter net (NPS) می باشد. دومی با پرسیدن مشتریان که احتمال دارد که شما کسب و کار یا نام تجاری خود را به دیگران در 11 مقیاس لیکرت توصیه کنید، مشتق شده است. کسانی که نمره "خیلی زیاد" (نمره 9 یا 10) را "Promoters" می نامند، کسانی که نمره 7 یا 8 "Passives" هستند و کسانی که امتیاز 0 تا 6 را دارند، "Detractors" هستند. با تخفیف درصد Detractors از درصد Promoters به ​​NPS می دهد.

ما برای یک لحظه انکار نمیکنیم که معیار رضایت مشتری یا NPS شاخصهای مفیدی هستند که مشتریان درباره شرکت یا نام تجاری شما احساس میکنند، اما فقط بخشی از داستان را میگویند. با ترکیب رضایت و نمرات توصیه با اندازه گیری وابستگی عاطفی به نام تجاری شما، آمار بسیار قدرتمند و عملی را فراهم می کند.

یک امتیاز رضایت مشتری یک احساس نادرست امنیتی ایجاد می کند؛ اگر 90 درصد از مشتریان شما راضی یا بسیار با نام تجاری خود راضی باشند، هنوز هم شما را متعجب می کند که چرا بسیاری از آنها نام تجاری خود را برای رقیب رد می کنند. همانطور که در بالا ذکر شد، مشتریان واقعا وفادار که به طور کامل مشغول به کار هستند و به برند شما وابسته هستند، با شما باقی خواهند ماند. برای تعیین میزان ارتباطات عاطفی و ایجاد استراتژی برای تبدیل مشتریان غیر فعال و مشغول به مشتریان به طور کامل مشغول به کار است. (احتمالا استفاده زیاد از تلاش برای تبدیل به طور فعال مشتری های غیر فعال نشده است، زیرا اغلب آنها نه، آنها تصمیم می گیرند که این کار را انجام دهند. موثرترین راه حل این است که به مشتریان متصل شده به طور حیرت انگیز و مطمئن شوید که آنها بد نیستند. دهان مارک شما را می دهد.)

کارمندان کاملا مشغول به کار هستند

شرکت های رده جهانی که به طور پیوسته نسبت به شرکت های درگیر در این زمینه دست یافته اند، به این دلیل که کارکنان آنها متعهد به سازمان هایی هستند که برای آنها کار می کنند، اهداف سازمان را پذیرفته اند و تمایل به کمک همکاران خود را نشان می دهند. این اغلب به عنوان شهروندی سازمانی شناخته می شود. این فراتر از رضایت شغلی فراتر می رود و صرفا یک سوال از انگیزه نیست. این سطح مشارکت چیزی است که کارمند باید ارائه دهد: آن نمی تواند به عنوان بخشی از قرارداد کاری «مورد نیاز» باشد. کارکنان مشارکتی به ترویج نام تجاری و محافظت از کارفرمایان از خطرات مرتبط با سطح خدمات پایین یا کیفیت محصول کمک می کنند. به طور مشابه، یک نام تجاری قوی کارفرمایان در جذب و حفظ کارکنان کمک خواهد کرد.

یک سازمان که در تلاش برای توسعه یک نسبت بالا به انگیزه های مشتری است، نمی تواند بدون کمک کارکنان آن را انجام دهد. مؤسسه مؤسسۀ کارکنان و توسعه انگلستان (CIPD) اعلام کرد که رانندگی برای یک نیروی مشغول به کار نیاز به ساخت سیاست های مدیریت و توسعه افراد خوب و حمایت فعال مدیران خط دارد. استراتژی ها و سیاست های مدیریت مردم باید با آن دسته از کسب و کار گسترده تر هماهنگ شود.

کارکنان باید بدانند که چگونه کار آنها به نتایج سازمانی کمک می کند. اقلیت کارکنان ممکن است بخواهند درگیر شوند سازمانها ممکن است نیاز به توجه خاص به استخدام و ارتباطات داشته باشند. هیچ کوتاهی برای ایجاد و حفظ مشارکت کارکنان وجود ندارد، اما زمان، تلاش و منابع مورد نیاز، به طور کامل با بهبود عملکرد کارکنان، پرداخت می شود.

 

نقاط تماس

امتیازات لمسی به عنوان موارد یا موقعیت هایی تعریف می شوند که مشتریان یا مشتریان بالقوه با شرکت یا نام تجاری شما ارتباط برقرار می کنند. تجربه مشترک این ارتباط - مثبت یا منفی - وضعیت آینده این مشتری را تعیین می کند. بهتر است یک تجربه مثبت باشد زیرا مشتریان خاطرات طولانی دارند. فقط از طریق چندین تجربه مشترک مثبت است که مشتری یک وابستگی احساسی به نام تجاری شما ایجاد می کند. همانطور که یک بازاریاب می گوید:

«عشق در حال سقوط است آسان است، ماندن در عشق نیاز به کار دارد».

 

نقاط لمسی در تمام اشکال و اشکال آمده است. با یک حساب بانکی در تماس تلفنی، یک تماس تلفنی به اداره خدمات، دریافت یک نامه یا بیانیه از یک شرکت برق، خواندن یک نشریه مطبوعاتی صادر شده توسط شرکت بیمه خود، تبلیغات، رسیدگی شکایت، زمان انتظار در عمل جراحی پزشک، سخنان دیگران را در مورد بانک، شرکت بیمه، دندانپزشک، ارائه دهنده خدمات ارتباطات، اداره مالیات داخلی و یا هیئت امنا از مدرسه فرزندانتان صحبت کنید. تجربیات حاصل از تمام این نکات لمسی تعیین کننده جایی است که ما نسبت به ارائه دهنده خدمات مرتبط با آن مواجه هستیم. تجارب منفی بیش از حد، مشتریان شما را با پای خود رأی می دهند. تجارب چندگانه مثبت ما را به ارائه دهنده یا نام تجاری نزدیک تر می کند. کارفرمایان هوشمند این را تشخیص میدهند و کارکنان خود را - هرچیزی که در سازمان نقش دارند - به منظور تجربیات مثبت بر مشتریان یا ذینفعانشان به ارمغان می آورند.

اشتباه نکنید که اعتقاد شما این است که فقط تکرار فروش یا کارکنان خط مقدم است که نقاط لمسی را با مشتریان خود ایجاد می کنند. نه خیلی هر فردی در سازمان خود به نوعی به مشتری، به طور مستقیم یا غیرمستقیم، و به طور کلی بر تجربه مشتری تاثیر می گذارد. به طور مؤثر، کریستین گرونروس استدلال کرده است که همه در سازمان باید یک مدیر بازاریابی کوچک باشند، نه فقط افرادی که دارای عنوان مدیر بازاریابی هستند. در صورتی که این مورد باشد، پس شما به عنوان کارفرما باید همه کارهای لازم را انجام دهید تا کارکنان خود را در موقعیتی قرار دهید تا نقش خود را به عنوان مدیران مینی بازاریابی تسهیل کنند، با ارائه ابزار، مسئولیت و اختیار به عمل برسانید.

هر نقطه لمسی تنها مبدأ خود را در همان منبع پیدا می کند - یعنی مجموعه ای از ارزش های شرکت که هر سازمان را هدایت می کند. خودتان این سؤالات را بپرسید: ارزش های سازمانی شما چیست؟ سازمان چگونه به این ارزش ها رسید؟ چطور این ارزش ها با ارزش های خود همخوانی دارند و چه مدت از ارزش های شرکت دوباره ارزیابی شده اند؟ آیا شما اطمینان دارید که از کارکنان شما خریداری می شود (شاید ما باید آنها را به عنوان عضو تیم در روحیه این مقاله بنامیم) به ارزش های شرکت ها و آنچه مدیران ارشد در انجام هر چه که ممکن است، ارزش ها را برای همه اعضای تیم؟ همه چیزهایی که ما انجام می دهیم، با ارزش های شرکت ها هماهنگ می کنیم و همواره. تمام تجارب مشتری انعکاس ارزش های شرکت شما است. کارکنان به طور کامل مشغول به کار هستند، قدرت، درایو و انگیزه برای ایجاد مشتریان کاملا مشغول - و همانطور که ما پوشش بعدی، به طور کامل مشغول و مشتریان مرتبط با احساسات ارائه می دهد طول عمر و سودآوری.

 

استراتژی های مشارکت مشتری منجر به رشد اقتصادی می شود

گالوپ به تازگی یک دسته خاص کسب و کار را بررسی کرده است که نشان دهنده تاثیر تأثیرات مشتری در بازار است.

نتیجه

در نتیجه، اندازه گیری رضایت مشتری یک روش مفید اما ناکامل برای تعیین آنچه مشتریان شما در مورد شرکت یا نام تجاری شما دارند فکر می کنند. سنجش مشارکت با مشتری، معنی دار و با اهمیت استراتژیک است، زیرا نه تنها رضایت مشتری و تمایل به توصیه، بلکه همچنین ارتباط احساسی بین مشتری و نام تجاری شما را اندازه گیری می کند.

ویلیام ج مک یوان آن را بسیار مختصر توضیح داد: "رضایت" یک اندازه ضعیف از قدرت یک رابطه با مشتری است و این هدف نامناسب برای تعیین مدیران شرکت است. عملکرد "خوب" اشتیاق برند را تحقق نخواهد بخشید. با این حال، همانطور که جیم کالینز در کتاب خود به نام "خوب به عالی" اشاره کرد، بسیاری از شرکت ها با دنبال کردن "خوب" - دشمن بزرگ - تبدیل به محتوا شده اند. ازدواج نیاز به بیشتر دارد دوست داشتن شامل خیلی بیشتر از دوست داشتن است. "

ژانویه 2010

 

1. انگیزه مشتری - میزان نسبت مشارکت شما چقدر است؟ بروشور جذب مشتری Gallup (آنلاین)

2. Christian Grönroos، مدیریت خدمات و بازاریابی، مدیریت لحظات حقیقی در مسابقه خدمات (1990)

3. ویلیام ج مکیوان، ازدواج با نام تجاری. چرا مصرف کنندگان با برخی از مارک های تجاری زندگی می کنند (2005)

4. جیم کالینز، خوب به بزرگ، HarperBusiness، ISBN 0066620996

تاثیر سیستم مدیریتی بر مدیریت حسابداری- سعدی بالاخلی

تاثیر سیستم مدیریتی بر مدیریت حسابداری
 استاد دکتر علی ذبیحی
سعدی بالاخلی
هدف، تولیدات ایستگاه تلفن سلولی چینی
در این صفحه ویژگی های اخیر مدیریت حسابداری چینی و زمینه های عمومی و تولیدات ایستگاه تلفن سلولي چينی بررسي شده وجود دارد که با وضعیت ژاپنی آن مقایسه شده است.مخصوصا در شکل معاملات وسیع و تاثیر آن روی مدیریت حسابداری روشن شده است.در همان زمان این صفحه به یک انشعاب دو قطبی بین تجارت های بزرگ و موسسات مغلوب در صنعت اشاره می کند که بینشان رقابت قیمتی شدیدی وجود داشته است.در گذشته این امر شامل تجدید سازمان یافتن تجارت های بزرگ و موسسات مغلوب می شده که هر کدام بوسیله ی گسترش سرمایه گذاری ها و بالا آمدن مراکز اجتماعی همان ناحیه ها به سمت سیستم مدیریت حسابداری که یک نوع جدید از مدیریت حسابداری بین المللی است حرکت خواهد کرد.
لغات کلیدی:مدیریت حسابداری چینی،تلفن سلولی،ترکیب انواع مدیریت،الگو تولید
معرفی:
مقصود از این صفحه روشن کردن گرایش عمومی و زمینه های پیشرفت اخیر در مدیریت حسابداری در چین است که به صنعت تولیدات تلفن سلولی(شبکه ای)اشاره میکند.تولیدات چینی و رابطه ی آن با مدیریت حسابداری در مقابل با وضعیت ژاپنی ها بررسی شده است.و در همان زمان یک انشعاب دو قطبی اتفاق افتاد بین سرمایه گزاری های با موفقیت و شکست خورده در تولیدات تلفن سلولی چینی که آنالیز هم شده است.واضح است که راندن اجباری در طي یک سیستم مدیریت حسابداری جدید حتمی در چین که با سرمایه گذاری های چند ملیتی چینی در جهان توسعه یافت.به موجب این فرآیند سرمایه گذاری ها از طرف خودشان باعث تجدید سامان شدن سرمایه گذاری های سیستم مدیریت حسابداری رانده شد این امر میسر گردید.
P,88
این صفحه به طور واضح چهارچوب عمومی حال حاضر و آینده مدیریت حسابداری چینی را نشان می دهد.بوسیله ی امتحان کردن زمینه های تمایل های اخیر مدیریت حسابداری،این امر شروع می شود که در میان یک آنالیز اقتصادی و رشد تجارت چینی است.ویژگی های سیستم مدیریتی چینی با نوع سیستم های ژاپنی مقایسه می شوند.در گذشته شامل جریان تجدید سازمان کردن در سرمایه گذاری های مهم چینی بوده که یک حرکت اجباری حتمی جدید توسعه مدیریت حسابداری بین المللی تولید کرده است.
 زمینه و خصوصیات حال حاضر مدیریت حسابداری چینی
مدیریت حسابداری چینی وقتی از زاویه رابطه های بین المللی بررسی شود در سه مرحله توسعه یافت،(خودکفایی،خودگردانی و کالای اقتصادی)در طول دوره های 1990-1949 در میان معرفی کردن و آموختن از غرب (مطابق استاندارهای بین المللی).در طی سال های 2000-1990 ملیت آنها برای قوانین بین الملل حال حاضرشروع شد.
بعد از وفق دادن،بهسازی و سیاست باز در 1978دولت چین سرمایه گذاری ها و دایره های آکادمیک برای پیوستن سازمان تجارت جهانی،مدیریت حسابداری از کشورهای غربی(WTO) در 2001 انجام  داد.که نه تنها این ها برای معرفی ابزارهای پیشرفته و تئوری های مدیریت حسابداری از کشورهای غربی شروع شده،اما همچنین مدرنیزه کردن سیستم های مدیریت حسابداری متفاوت است از ویژگی های تنها قومی نژاد که مجزا شده است از کشورهای غربی.
مدیریت حسابداری معاصر چینی بر اساس موارد بین المللی یا یکپارچگی ملی خود را مشخص کرده است.
(2006 Nishi mura)
- اخیراً سرمایه گذاری های چینی و مدیریت حسابدارها علاقه ی قوی در ارزش زنجیره ای مدیریت ارزش پایه های مدیریتی کارت بالانس شده(BSC)،فعالیت بر اساس قیمت و فرمانداری(دولتی) که به صورت شرکت در آمده نشان داده شده است.و میل به خدمت بیشتر سیستم های مدیریت حسابداری آمریکایی بر سیستم های توصیف شده و طرح قیمت دارد.بهبود قیمت(Genk Kaizen)و مجموع کنترل کیفی، در همان زمان آنها ترسی در کلیت بخشی ابزارهای مدیریتی حسابداری متفاوت ،مطابق استاندارهای بین المللی،داد و ستد اقتصادی،مطالعه غربی،سرعت اقتصادی داشتند.این عقاید به طور کامل خصوصیات کلی معاصر،مدیریت تجارت چینی را تجسم می کنند.
این متن با ارزش آخرین میل مدیریت حسابداری را اساساً از توسعه جهانی سرمایه گذاری های چینی نشاًت گرفته است که تمایل جهانی آن ها را برای تسلط بر بازار جهانی نشان می دهد.
مرحله ی اول(2001-1945) مدیریت حسابداری مشتق شده از غرب،مدت مسئولیت حسابداری1975-1945:ارزش پاسخگویی=ارزش کنترل،کارآیی،نظر دهی؛برنامه ریزی ملی=سرمایه گذاری بودجه؛آمار=حسابداری1985-1978:سود پاسخگویی؛سود سیستم پیمانکاری؛شرکت اتصال موجودی2000-1985:سود پاسخگویی؛بر اساس قیمت بازار،منشا بازار،بازار شبیه سازی شده و رد کردن با ارزش قیمت.
مرحله دوم(2000 تا حال حاضر):معرفی مدیریت حسابداری غربی؛وارد شدن WTO؛ABC،BSC،ارزش افزوده،ارزش اجرایی،تنها در زمان
مرحله سوم(در حال حاضر تا آینده):ملیت بر اساس جهان گرایی
کلیت:مدیریت معاملات علمی،مطالعه ی تجربی،سرعت اقتصادی
اکثر ترکیبات مناسب ابزارهای بین المللی مدیریت حسابداری از نقطه نظر جهانی عملی شده است.که احتیاجی ندارند به سازگاری ساده ی آن ها با استاندارهای بین المللی سیستم مدیریت حسابداری،به دلیل اینکه در تلاش آن ها برای شناخت و انتخاب بهترین از میان کارها و تئوری های بین المللی مدیریت حسابداری،تحقیقات در چین گشترده شد که هدف آن توسعه بیشتر نوع عملی آن هست.میل به سمت یک کلیت و متداولن نزدیک شدن به یک مدیرت حسابداری چینی بوده که عمومیت داشته و مفید باشد.
سرمایه گذاری جهانی و اقتصادی اخیر چینی ها
در راستای واضح ساختن چگونگی میل جهانی و کلی توسعه در این باره ،بررسی کردن روی دادهای اخیر اقتصادی و ابزارهای بین المللی مدیریت حسابداری و موقعیت آن در سرمایه گذاری های انجام شده در چین اهمیت دارد.رشد اقتصادی چینی ها بسیار بالا بوده.بر پایه 10 سال اخیراستوار هست.(EAEP 2007) میزان رشد سالیانه به طور پیوسته بیشتر از 5/7% GDP بوده است و میل به صعود را نشان می دهد.حقوقی برای افزایش در تشکیلات معین مرکزی میزان کردن با بالانس تجارت در مدت های میزان همکاری GDP.تشکیلات معین مرکزی بوده 31/42% در 2006بر خلاف35/34% در 1995.در حالی که بالانس تجارت وجود داشته است.59/5% در مقابل 64/1%

در حال حاضر ساختار صادرات به صنایع سنگین و ماشین بستگی دارد که به طور کامل از صادرات قبلی،اقتصاد قبلی هر کدام اساساً به صنایع سبک از قبیل ابزار و وسایل نساجی بستگی دارد.جدول 3 این را نشان می دهد.سرمایه گذاری های ثابت پایدار افزایش داده که در ابطه ی نزدیکی با صادرات هست که روی صنایع ماشین و فرآیندی تمرکز می کند.که اساساً از ارتباطات و اطلاعات تولید کننده ی ماشین،لوازم الکترونیکی اومبیل و استیل متشکل شده است.در این میان تلویزیون کریستال مایع و صنایع تلفن سلولی هستند،شرکت کنندگان مهم برای افزایش تلفن GDP.جدول 3 سرعت افزایش نلفن مبایل را نشان می دهد.کامپیوترهای کوچک و مدار یکپارچه تولیدات بعد از سال 2000 تکامل یافته است.
جدول 3:  رشد تولید ماشین های عمومی الکتریکی،خودروی سواری،استیل(فولاد)
 
06
05
04
03
02
01
2000
 
ظرفیت تولید
2/9
8/5
5/4
5/3
3/2
5/1
1
تلفن مبایل
13.9
12
8.9
4.8
2.2
3/1
1
کامپیوترهای جیبی
5.7
4.6
4
2.5
1.6
1/1
1
مدار یکپارچه
2.1
2.1
1.9
1.7
1.3
0/1
1
تلویزیون رنگی
3.5
2.8
2.5
2.2
1.6
1/1
1
خودروی سواری
3.6
2.9
2.4
1.8
1.5
2/1
1
فولاد( استیل)
در همان زمان صادرات موجودی اتاق های الکتریکی،کامپیوتر ماشین نشان می دهد که افزایش یافته است.همکاری ممکن برای افزایش مجموع صادرات ایجاد شده(جدول 4).
جدول 4: صادرات تولیدات اطلاعات و ارتباطات ماشین 
(بیلیون)US2006
2004
2001
1998
1995
گزینه ها
(5/6) 971
1/593
1/266
8/183
8/148
مجموع مقدار ماشین آلات
47.07
45.21
266.1
27.38
21.07
ماشین آلات کامپیوتری
13.81
14.68
35.6
6.44
3.23
موجودی های کالا
12.79
11.54
5.86
6.04
5.65
ارتباطات ماشین آلات
تجارت های بزرگ چینی در صنعت ماشین آلات الکتریکی توسعه یافته مثل وضعیتها که در این بخش توسط ملل غربی راه اندازی شده است، این سرمایه گذاری های چینی و غربی ها در حال حاضر در جهت افزایش جهانی تولید و صادرات ،ارتباطات،اطلاعات ماشین آلات و ابزارها حرکت می کند. شکل 1 نشان می دهد سرعت رشد عمده تولید کنندهای تلفن سلولی چینی را نشان می دهد.
اگرچه آنها هنوز در تسلط بر بازار نحلی شکست خورده اند.سهم موسسات غربی 4/59 بوده در مقابل 40% سهم موسسات محلی در سال  2005  (XU,Ima:2007)
  درجه رشد 2000
شانس های این کمپانی های چینی بین سال های 2003-2000 با سرعت رشد و توسعه هم از لحاظ محلی و بین المللی مشخص شده است.مثل بدهکاری های زیاد دولت برای کمک به دولت که در سیستم های تولید بکار گرفته شده و ارز را در صادرات ها بطور فراوان تامین می کند.
خصوصا با توجه به سیستم های تولید اساسا خیلی کشورها در حال حاضر قابلیت تولید آسان یک محصول پایانی با قیمت و کیفیت بالا  با ترکیب مدل ها(بخش ها)که باید از توسعه پیشرفته و بخش ها و ابزارهای(الگوها)وسیع تشکر کرد.سرمایه گزاری های چینی به بهترین شکل برای استفاده ی تولید کنندگان تازه وارد را در بلوغ صنعت ایجاد کرد بوسیله ی معرفی تکنولوژی ها بخش هایی از آن سوی آبها قبل از توسعه توانایی های طراحی و تکنولوژی توسط آن ها.
در میان این استراتژی آن می توانند از کارگر محلی ارزان استفاده کنند.برای اینکه در بین المللی نفوذ کنند.جدول 5 رابطه در بخش های وارداتی بین کشورهای خارجی و کمپانی Boadao چین را نشان می دهد.
علاوه بر این دولت چین مقداری از سرمایه گذاری های روی کالاهای حمایت کرده است.توسط برقراری ارتباطات سرمایه گذاری و سختگیری ها در این باره همچنین حمایت مالی به پرورش و نیرومند کردن ارتباطات ملی و اطلاعات صنعتی تعدادی از طرح حای پیشنهادی برا یترقی و توسعه ارتباطات تلفن از راه دور .صنعت ماشین آلات توسط بعضی حوزه های کشوری حمایت می شود.مشکلاتی مثل تحریم سرمایه گذاری در صنعت ماشیم آلات با دستگاه های شبکه ای
تامین بخش هایی از بازار محلی چینی،سخنگو با صدای بلند،گروه کالا،مسئولیت وسایل و تولیدات فلزی(حدود 40%مجموع)
IC در مدل تراشه: از فیلیپ (سوئد)،سیمنز(آلمان)،ساژم(فرانسه)
LCD : از ژاپن SEIKO
نواسانگر کریستال،پایدارگر،کندانسور و صافی از ژاپن
ظرفیت بالای سلولی خشک: از سانیو الکترنیکز و سونی(ژاپن)
مواد پلاستیکی: از کره
ظرفیت پایین سلولی خشک: از تولیدات محلی
گواهی نامه تولید و واحدهای ترمینالی و بازار تلفن سلولی را کنترل میکند.سرمایه گذاری های وسیع مرکزی خارجی،تشویق است برای تولید کننده های محلی برای توسعه تجارتشان و سرمایه گذاری در آن و دستوری است برای افزایش ظرفیت های محلی که آن هم منجر به توسعه تجارت می شود.( XU,Ima:2007).این قواعد هدفش سرعت بخشیدن به توسعه ی صنعت ارتباطات دستگاه تلفن همراه و کنترل بروی اطلاعات ضد جامعه برای حمایت ملی بوده.بنابراین تولیدات تلفن شبکه ای چینی وضعیت مفیدی برای توسعه تجارت در خارج از کشور ایجاد کرده است.سرمایه گذاری های چینی ها همچنین گرایش مثبتی برای قانع کردن سیاست های ملی داشته است.برای مثال شرکت هاوی اتصال قویی با اجبار به حمایت ملی و موفقیت در این امر ایجاد کرده که باعث پیروی نزدیک اصول کمونیستی(فرقه)کشور شده است.با وجود این هاوی یک شرکت خصوصی است.
سرمایه گذاری های خودگردان خصوصی و سودی که حاصل می شودبرای این فرقه ی کمونیستی یا ایده ها و قواعد دولت برای بیدار کردن روح ملی و ساخت انجمن سرمایه گذاری متحد با تقدیر متداول می باشد.رن ژانگفی رئیس هاوی گفت:با منابع ملی در تجارت کارمندها باید بهترین وضع را(کار را)برای وضعیت چین،توسعه ملی،خود کفایی و خشنودی ملی انجام دهند.همچنین خانواده های کارمندان هم همینطور.او همچنین اظهار داشت در پی تکنولوژی و مشکلات بنیادی بسته به صنعت جهانی باید موافقت نکرد با عدم وجود پشتیبانی علمی و تکنولوژی یک ملت بدون صنعت ملی پیشرفت نمی کند.و تنها چینی ها خودشان می توانند مشکلاتشان را حل بکنند.اساس این عقیده ی او این یک هدف برای موسسه ی خودش است برای رسیدن به موفقیت در توسعه صنعت ملی که باید بسته به توسعه علم و تکنولوژی خودشان پیش رود.برای بدست آوردن این مهم باید با بیشترین تکنولوژی در جهان پیش رفت.به عبارت دیگر تصرف کردن کامل بازار محلی چینی و یافتن یک بازار خارجی جدید رقیب های همان صنعت در کشورهای خارجه.با توجه به رابطه ی بین فرصت و تکنولوژی او بیان داشت که فرد می تواند یک فرصت را خودش درک کند اما باید ابزاری برای او وجود داشته باشد تا که بتواند آن فرصت را درک کند.ابزار می توان یک تکنولوژی ساده باشد.هر جا تکنولوژی وجود داشته باشد یک بازار برای فرصت های تازه دیگر هست.همچنین هرجا تکنولوژی باشد خود به خود یک محصول و یک بازار ایجاد می شود.که این یک نوع صعود مارپیچی است.
(2008Cheng ,Liu) برا اساس گفته شرکت هاوی تکنولوژی تنها وسیله ای است و هدف ورود به بازار است.سرمایه گذاری چینی ها می تواند همچنین تکنولوژیست ها یا افراد فن شناس جامعه را برای آن ها تربیت کند که نتیجه ی نیرومند کردن هرچه بیشتر آموزش در علم و تکنولوژی و استفاده در مشارکت با دولت های منطقی و جوامع سرمایه گزار هست که باعث حمایت سرمایه های عظیم از تجارت آن ها می شود.بر اساس آنالیز بالا این بخش به بحث و مقایسه ساختار و و یژگی های مدیریت حسابداری چینی و ژاپنی خواهد پرداخت.
ساختار محصولات چینی و سیستم مدیریتی منابع ژاپنی آن
ساختار و ترکیب تولیدات چینی و مدیریت سیستم
ساختما های تولیدی تلفن شبکه ای و تلویزیون کریستاله جدیدن در چین مسئول برای معرفی سیستم های جدی غربی و عقیده های مدیریتی آن ها از بی ثباتی به سمت یکپارچگی ملی و بین المللی پیشرفته است.یک فرآیند که پتانسیل آن ها را برای شروع نشان می دهد.که آن موج سوم در مدیریت حسابداری جهان هست.این موج سوم مدیریتی می تواند مقایسه شود.موج اول مدیریت حسابداری غربی که با گرفتن تصمیمات و ساخت و ایجاد استراژدی های موثر و شناختن تشکیلات(BSC)قابل تشخیص بوده استو با موج مدیریت حسابداری نوع ژاپنی و کنترل فیزیکی توسط یکپارچگی قیمت پایین و کیفیت بالا،کنترل فیزیکی – FORWARK مشخص شده است.موج سوم مجموع موج های اول و دوم را جذب می کند تا یک نوع ترکیب جدید از مدیریت حسابداری فرموله کند.که از تولیدات استراتژی سرمایه گذاری چینی سر چشمه گرفته است که باعث تکامل در کیفیت بالا و قیمت پایین ،دریافت سریع در میان تکنولوژی های پیشرفته واردات و بخش هایی از کشورهای خارجی بر اساس کارگران محلی ارزان و منابع اقتصادی فراوان شده است.به طور همزمان مدیریت در چین تنها نوع مدل معامله کردن واردات ، نیست ،  پیشرفت در فرآیند تولیدات و تولید ارزان و پیشرفته امکانات تکنولوژی را شامل می شود.
(2006Huang)
مهمترین این یکپارچگی ها یکپارچگی بازار و تولیدات استراتژی جهانی است.هریک در مقابل یک تجارت یکپارچه جایی در ژاپن پیدا کرده که سرمایه گذاری یک پارچه انجام شده است.ارزش تکامل(یکپارچه شدن)مدیریت و ایجاد طراحی هزینه از نقطه نظر سرمایه گذاری یکپارچه ی چینی و انتخاب دستگاه های
پیشرفته و تکنولوژی هایی از تمام دنیاست که آن ها را ترکیب می کند و استفاده می کند یا آن ها را دگرگون می کند (تغییر می دهد)در ساخت ارزانترین و در عین حال بالاترین کیفیت کالاها با استفاده از ارزانی کارگر و منابع آن ها را بر اساس وضعیت بازار جهانی و فروش آن ها اول در بازار محلی و سپس در تجارت وسیع آن ها با کشورهای غربی بین بازارهای آسیا و آفریقا.
تولیدات آن ها و استراتژی بازار بسته به عقیده ی Mao Zedong (انقلاب روستایی) (انقلاب از روستاها به جامعه ی شهری ها).Cheng Dogsheng و Liu Leilei در سال 2008در مورد استراتژی تکنولوژی هایی که پیروی کردن وارد کردن یک ضربه و از بین بردن حریف در یک بازار این تکنولوژی لازم است.علاوه بر این ما با ابزارهای نختلف وفق پیدا می کنیم و سطح های متفاوت توسعه و انواع تکنولوژی را علیه حریف های مختلف نسبت به وضعیت های متفاوت آن بررسی می کنیم.بر اساس این عقیده سرمایه گذاری های چینی سعی میکند تا تمام تکنولوژی ها را از بازارهای بین المللی بدست آورند.ان ها میزان(یکسان)کردن قیمت ها و کیفیت کالا و گارانتی آن را توسط تکنولوژی ها و بخش های پیشرفته و واردات از کشورهای خارجی و کارگر محلی خیلی ارزان را دنبال می کنند.در نتیجه استراتژی های کوتاه مدت بطور طبیعی و تا حدودی شبیه نوع آمریکایی آن است.یعنی تا جایی که سهام داران شرکت ها دیدگاهشان در توجه به واردات است.رشد تجارت آن ها خیلی قوی و سریع است.اگرچه رقابت کوتاه مدت قیمت می تواند مقادیری از آن ها را به وضعیت های خطرناک یا ورشکستگی کوتاه مدت بکشاند.در واقع قانون جنگل از بازار بین المللی توسعه می یابد.طبعاً ساخت یک بکش دو قطبی بین موفقیت در بازار یا شکست در آن در بازار محلی است.این نوع سیستم مدیریت بعنوان الگوی سیستم مدیریتی یا ترکیب شده شناخته شده است.که نه تنها در ترکیب های بهینه یک سیستم با تکنولوژی در بخش های از کشورهایی خارجی معرفی کرد بلکه همچنین تهیه کردن تکنولوژی های ویژه بین المللی و بازارهای تنها شبیه به یک "کمباین دروگر" .
مقایسه مدیریت حسابداری چینی با ژاپنی
آنچه تا کنون بیان شده مدیریت همزمان آن هاست در مقابله با تهاجم جهانی مدیریت حسابداری ژاپنی که بعبارت دیگر توسط تکامل استراتژی و ارزش مدیریتی و کنترل فير فور واردی مشخص شده است که ارزش طراحی آن بر اساس بازارهای مجازی منتقل شده است که توسط ایجاد توسعه خود و طراحی تکنولوژی ها و تولیدات گسترش می یابد.ارزش مجازی دوره ی طولانی متقابلن با دوره کوتاه مطابقت داده می شود.در رقابت ارزشی در هدف هزینه ی آن ها در سطح طراحی تولید قبلیشان اگرچه این استراتژی مدیریت هزینه های دوره طولانی توسط سیستم توسعه و طراحی خودشان مشخص شده است.و این اصل بر اساس استراتژی بازار است (نیشمورا  2003  )
اگرچه تولید همزمان و سیستم مدیریتی سرمایه گزاریهای چینی توسط کنترل فیزیکی مشخص شده استو بعنوان یک الگو در بخش ها و تکنولوژی های جهانی مهار شده هستند.با ترکیب کارگر محلی ارزان و منابع ای در وضعیت های بسیار مناسب این یکپارچگی تکنولوژی ها،پیشرفت های خارجی و کارگر ارزان یک بازار استراتژی پر طرفدار را ایجاد کرده که این بازار به تدریج در بازارهای غربی و بازارهای آسیا – آفریقا گسترش یافت.علاوه بر این این دوره ی کوتاه و تهاجم استراتژی با فیزیک کنترل می شود.که توسط تکرار آزمایش و خطا مشخص شده است(تمرین ها و عکس العمل ها).بر اساس قانون جنگل در این تقابل خشن استراتژی فیر فور وارد در ژاپن
تولید کننده های شبکه ای چینی با تکنولوژی های ویژه خیلی احساس نگرانی می کنند.از زمانی که ان ها اعتقاد پیدا کرده اند که می توانند تسلط انحصاری روی بازار بین المللی پیدا کنند بدلیل اینکه استراتژی بازار یکپارچه نبود با استراتژی رو به جلو توسعه تکنولوژی های نوین بهعبارت دیگر این امر به یک استراتژی فیزیکی وابسته است.وابستگی های شدید به تکنولوژی های خارجی باعث شده است که یک نوع تنوع دو قطبی بین سرمایه گذاری های مغلوب و شکست ناپذیر ایجاد شود.اگرچه سرمایه گذاری های خارجی همچنین از کارگر ارزان و منابع در چین استفاده میکند و آن ها را با تکنولوژی های خود برای تولید کالا های استراتژی رقابتی ترکیب می کند و از انتقال دادن و فروش آن ها در بازار چینی ممانعت می کند.در حال حاضر سرمایه گذاری های چینی ها در استفاده از تکنولوژی های خارجی از دیدگاه جهانی خیلی موثر است.زیرا کارگر آن ها و منابع دیگر آن ها به ترتیب در مکان هایی که کالاهایی رقابتی در بازارهای بین المللی نشان داده شده است.(شکل 3).به خصوص گروه TCL که جایگاه بالایی در ساخت محصولات جهانی که سر دسته ی محصولات بازار هست را دارند .و 2008 Ai Xinnanبعضی از استراتژی هایی که نهایتا باعث سقوط این شرکت شد را نشان می دهد.Boado همچنین تکنولوژی های بین المللی و بخش های تحت حمایت دولت و توسعه داده شده را با هم وفق داده که این بازاری کوچک در شهرهای کوچک روستایی در چین نشان می دهد.(2008 و Kawamura)جایگاهی بزرگتر اهمیت دارد بر تولید بین المللی تا حدی که بازارهای بین المللی یک میل جهانی بین تولید کنندگان تلفن همراه باشد.(2007 و Li)
در حالی که خیلی سرمایه گذاری ها می تواند به آسانی در کمک به بازارهای جدید هجوم بیاورد توسط توسعه ی تکنولوژی های کوتاه مدت،رقابت قیمت،واردات،کاربرد طراحی بخش ها و تکنولوژی های خارجی که اکثر آن ها بدون معطلی در یک وضعیت بد قرار گرفتند به علت این سرمایه گذاری های بزرگ ریسک هایی ایجاد می شود.در توسعه ی یک تکنولوژی غیر قابل تشخیص عملی تحت تاثیر وضعیت های رقابتی خدمت در کاهش هزینه ها که تقاضای بازار را تامین می کند در برابر سرمایه گذاری های آن ها که در وضعیت های پیشرفته تر در دوره های رقابتی قیمتی هستند قرار می گیرد.مثل وضعیت های مناسب بازماندگی(ابقاء) در بازار چینی ها و بازارهای وابسته را نشان می دهد.در منطقه تولید دستگاه تلفن شبکه ای ZTE  و Huawei برای رشد و رسیدن به موفقیت به عملکرد خود ادامه می دهد.در حالی که شرکت Boado,Xiaxin و TCL با کشمکش و ضرر همراه بوده است( جدول 5 و 6).درست است که شرکت های چند ملیتی عظیم از قبیل هاوی و ZTE هرکدام دارای یک قدرت مرکزی بزرگ و متناسب با سیاست های دولتی دارند اما لازم است که از چین به شکل موج سوم مدیریت و مدیریت حسابداری جهانی عمل کنند.وقتی که می آییم تا به نوع مدیریت حسابداری چینی فکر می کنیم از جنبه ی تاریخی اما دیدگاه های متفاوتی وجود دارد که ویژگی های آن سرعت و ارزانی بر اساس بازار جهانی و الگوی مدیریتی بر اساس سود بخشی و کفایت است.بر اساس گرفتن یک تصمیم استراتژی و هویت اصلی در آمریکا و یکپارچگی قیمت پایین و کیفیت بالا بر اساس بازار پسندی کالا و سهم در بازار و توسعه تکنولوژیکی آن در ژاپن(بنابراین مدیریت حسابداری چینی سرعت اقتصادی پر استرسی دارد)بنابراین سرعت اقتصادی پر استرس چینی ارزش زنجیری و مطابقت آن: انتخاب و تمرکز کردن و ملیت و مدیریت حسابداری بین امللی همه دارای استرس است.سیستم مدیریت حسابداری پیمانه ای (Modular)یا ترکیب شده مخصوصا روی یک دنیا و دیدگاه مخصوص تمرکز می کند که هر کدام بیشتر مورد توجه ابزارهای سیستم مدیریتی آمریکایی است(برای مثال ABM , BSC و ارزش زنجیری و EVA) تا از ابزارهای ژاپنی آن و به طور همزمان سرعت اقتصادی حد واسط و همه جانبه ی مدیریتی را افزایش داده است.مطالعه ی تجربی،دولت که بصورت یک شرکت در آمده است و مطابقت از آن را نیز افزوده است.در حال حاضر سرمایه گذاری های چینی ها با رقابت های شدید بین المللی مواجه شده و در نتیجه منجر به پیوستن چین به WTO ( یا بازار بین المللی )شده است.اگرچه آن ها بدون شک دارای ابزارهای مدیریتی پیشرفته اند.آموخته های ذکر شده را با استفاده از کشورهای خارجه آموخته اند .شناختن این پیشرفت ها و پیشرفت های ابزارها ی جدید و یا ساختن یا خلق یک نوع جدید بر مدیریت حسابداری بر اساس نوع بین المللی ان است.
تنوع دو قطبی سرمایه گذاری چینی و سازمان دهی مجدد آن:
تنوع دو قطبی در صنعت تلفن شبکه ای بین موسسات رشد مناسب و تجربه شکست موسسات را نشان می دهد.یک نتیجه ی طبیعی و منطقی در رقابت قیمتی بین موسسات وجود دارد.
Boado,TLC,Xiaxin کمپانی هایی که خیلی سریع به سمت زوال حرکت کردند و از سال 2004 تا به حال در حال توسعه و بهبود یافتنند.شکل های 4 و 5 و 6 و 7 این رانشان می دهد.وضعیت رشد مالی و ZTE در برابر سقوط سریع در فروش و سود  Boado , Xiaxin
بالعکس Huawei , ZTE برای رشد خودشان مثل شرکت های بزرگ دنیا برنامه ریزی می کنند.در جدول 5و6و7 تفاوت بنیادی را در میزان فروش بین گروه های جلویی و پیشین نشان می دهند.در سال 2006 و 2007 در محدوه ی بین 1/80% تا 4/92% و 66/98% تا 5/83% قرار می گیرد.به همین منوال سهم شرکت های قبلی بین 1/64% تا 8/63% در همان سال ها بوده است.
علاوه بر این بدلیل تغییر در مجموع دارایی ها در موسسات جدیدتر این دارایی ها میزان بالاتری نسبت به موسسات قدیمی تر داشت.سود آن ها کاهش یافته بدلیل افزایش میزان هزینه ها برای فروش ها حتی در زمانی که فروش این موسسات رو به افزایش بود وقتی که میزان دارایی ثابت این موسسات کاهش یافت میزان تجارت موسسات جدیدتر بدلیل فاقد صلاحیت بودنشان و توسعه ی تکنولوژی ها و یک تغییر بزرگ در مجموع دارایی های آن ها کاهش یافت که( باعث احتیاج) آن ها به شکل سایز کوچکتر در آمدن شد.در نتیجه بعضی روی دادها موسسات جدید تر هم دوران بدی از نظر نسبت پول نقدیشان به پول نقد شدنشان داشتند.و همچنین بازگشتشان به دارایی های کل اولیه سقوط کرد همراه با یک وضعیت قرمز دو ساله.
احتمال یک پتانسیل جدی بر مدیریت حسابداری جهان
اگر ما مدیریت حسابداری حال حاضر چین را ارزیابی کنیم از دید ترکیب بخش های آن تا حدی از یک مجموعه کل می توانیم متوجه نقاطضعف گوناگونی شویم.هرچند هیچکی نمی تواند سیستم ترکیب استراتژی جهانی Huawei را نادیده  بگیرد.از نقطه نظر جهانی Huawei با قابلیت های خیلی قوی در توسعه و طراحی هر ترکیببا تکنولوژی های بسیار پیشرفته و بخش های در حال استفاده با کارگر محلی ارزان و منابع دیگر باید به پتانسیل رشد کامل همانند یک کمپانی چند ملیتی بسیار قوی دست بیابد.در حال حاضر امکان پاک کردن موجودی ها برا یسرمایه گذاری های جهانی از چین مثل همینHuawei برای ایجاد یک موج حسابداری جدید در امتداد راه پیشرفت سرمایه گذاری ها با انشعاب دو قطبی در چین ایجاد کرده و در سراسر دنیا این موج را پخش کند(گسترش دهد).حتی موسسه ی Boado .اگرچه این امر م یتواند یک دگرگونی بزرگ در خود این شرکت باشد اما می تواند به طور گسترده باعث افزایش پیشرفت مراکز اجتماعی(شرکت ها)در چین شود و هم باعث ایجاد رابطه ی قوی بین تاجران و دولت چین شود.که این رابطه می تواند باعث ایجاد یک سرمایه گذاری بین المللی عظیم در این راستا و حرکت به سمت موج سوم مدیریتی شود.مثل یک حضور بسیار قوی در گزینه های طراحی و توسعه ی موسسه(شرکت)Huawei و سازگار شدن آن با استراتژی جهانی ست.دولت چین در حال حاضر فعالانه در حال توسعه دادن و نیرومند کردن و رسیدن به خودکفایی موسسات خصوصی خود هست.(2008و Hashida).و در پشت پرده موج سوم مدیریت حسابداری می تواند کاملا امکان پذیر باشد و در چین متولد شود.
                P,101( بررسی شود)
(شکل 8: تجدید سازمان یافتن شرکت Fenghua boado)
شکل 9: کنترل رابطه ها را در سرمایه گذاری نشان می دهد.(XEIC,Xeing) که یک اثر قوی روی محدوده شرکت Xiaxin Flectronic دارد.(Xeje) در میان موجودی های این شرکت ها و کنترل غیر مستقیم آن ها بر روی این موجودی ها نقش دارد.موجودی های نگه داشته شده این شرکت ها 8/59% توسط خود شرکت نگه  داشته شده است.(04/257 میلیون موجودی) که با اندازه ا ینیست که با موجودی انباری که مبادله م یشود و 2/40% Renminbi موجودی های عمومی مقایسه شوند.(8/172 میلیون موجودی)که به اندازه بود که با مبادلات موجودی ها در همان زمان مثل یک رابطه ی حق مالکیت پیچیده در کنترل این رابطه ها در یک شرکت.
رئیس شرکت XEJC قانونا نشان داد که 8 شرکت شامل شرکت های آمریکایی و سنگاپوری و دو مدیر دیگر نمایندگی قانونی این وضعیت ها همراه با شرکت های وابسته در دست گرفتند و عیب( فساد مالی) رئیس شرکت XELLG وضعیتی با حضور هئیت مدیره ی XEJC و دبیر کل کمیته برگزار کرد.و رئیس XEILG باعث اداره کردن این وضعیت شد.با سرمایه گزاری قدرتمند دولتی سرمایه گذاری ها تجدید سازمان یافت تا بتواندد همان سیاست های جهانی(هاوی) را اجرا کنند.و استراتژی ترکیبی(سیستم پیمانه ای و استراتژی بازار جهانی) را تکمیل کند.سرمایه گذاری های چینی علاوه بر این می تواند نوع مدیریت را به سمت نوع جدید آن هدایت کند.بهترین ترکیب تکنولوژی بین المللی و ابزارهای مدیریتی حسابداری تکامل آن(کامل شدن آن) توسط مهارهای بازار جهانی است.اگر کشورهای دیگر برای استفاده مفروضشان از کارگرهای چینی و منابع دیگر تا سهم خودشان را در بازار چین توسعه دهند.
قبل از اینکه آن به این امر پی برد بهترین تکنولوژی های آن ها و بخش های آن ها بی رمق شده بود.ما باید کلن توجه بیشتری به رابطه بین این پدیده ی جدید ضروری از چین در شکل موج سوم مدیریت حسابداری آن بکنیم(داشته باشیم).
نتیجه گیری:
این صفحه به بررسی تمایلات اخیر در انتقال سرمایه گذاری های چینی ها و رابطه ی آن ها مثل تغییر شکل مدیریت حسابداری آن ها را توجه خارجی به توانایی موج جدید مدیریت حسابداری ضروری م یپردازد.اگرچه ما هنوز نمی توانیم به شکل متمرکز این موج گواهی دهیم.
اگرچه تنها مشکل عمومی کار مدیریت حسابداری حال حاضر در چین بررسی شده است.این امر می تواند نشانه ای حاکی از توانایی ایم موج جدید از دیدگاه وضعیت اقتصادی و مدیریت تجاری ست.در مشارکت با یکی از موسسات وابسته به تویتا بعضی از محققان ژاپنی رشد مشخص قدرت رقابتی چینی را بیان کردند.که منظورشان "تولید مدیریت حسابداری"وابسته به سرمایه گذاری تجاری مقاوم است.(که در یک ایده ی پیمانه ای)که این نتیجه گیری مربوط به تولید سیستم مدیریتی کشورهای خاوری از یک اندازه گیری بدست آمد.(2003 Kawada).تکامل استراتژی بازار جهانی و سیستم مدیریتی پیمانه ای در شکل های متفاوت مدیریت حسابداری سرعت و بازار جهانی توسعه می یابد.سیستم مدیریتی در Dell Inc به ما یک ایده ی نقدینگی از موج جدید می دهد.از زمانی که این شرکت طراحی نکرده است و قطعات خودش را ساخته است و تنها گردآوری آن ها بر اساس فروش مستقیم بوده و ساخت سیستم(سیستم تولیدات محصولاتی که ---------- را نشان دریافت شده است)است.(2000 Negoro) این ایده ممکن است شکل اصلی سیستم اندازه گیری چینی باشد.
موسسات چینی عملی کردن کارها را در تولیدات شبکه ای تلفن و اتصال آن با استراتژی بازار جهانی آسان نمودند.تکامل بازار جهانی سرمایه گذاری هایی چینی به سمت کلیت بخشی ،عملی بودن و نزدیک شدن به علوم حد واسط پیشروی میکند.در مدیریت حسابداری یک شانس نسبتا قوی وجود دارد برای نوع مدیریت حسابداری چینی برای بدست آوردن ارزهای عمومی در بازارهای جهانی.
رفتار سرمایه گزاری چینی ها پیشنهاداتی برای توسعه ی جهان آماده می کند.که می تواند در آموختن مثال های چینی(کارهای آن ها)معقول باشد.توسعه و ایجاد تکنولوژی های بسیار پیشرفته و ابزارهای مدیریت حسابداری در زمینه ی رقابت شدید بین المللی وجود دارد.در حالی که به طور همزمان در نتیجه ی ترکیب پیشرفت خارجی با تکنولوژی های خودشان و یافت تا بزارهایی برای ساخت یک نوع جدید از مدیریت حسابداری که در هزینه و کیفیت ویژه است به توسعه جهانی سرمایه گذاری ها در چین کمک کرده است.تا آن ها پیشرفت سریعی در رقابت های جهانی داشته باشند و قانون جنگل در بازار بین المللی بوجود بیاید.به طور همزمان مدیریت حسابداری با توجه به این قانون منظم خواهد شد.به عبارت دیگر به تشخیص مسالمت آمیز و استوار جهانی ما باید به سمت یک موج سوم(صحیح قدم برداریم)مدیریت حسابداری بین المللی قدم برداریم.که بر اساس رشد قابل تحمل از لحاظ اقتصاد جهانی و محیطی و ممانعت اکولوژیکی باشد.تمام مدیران حسابدار باید بعنوان مسئول برای واضح ساختن رابطه بین رقابت اقتصادی و جامعه ی استوار فرض شوند.علاوه بر آن باید خیلی مشتاقانه مدیریت حسابداری را از دیدگاه حسابداری جهانی و مسئولیت فرمانداری مطالعه کنند.و روشن کردن رابطه ی عمیق با مدیریت حسابداری از دیدگاه علمی را بررسی کنند.در حال حاضر مدیر حسابداری نمی تواند وابستگی سرمایه گذاری دولتی را توصیف کند.چون سرمایه گذاری های قدیمی و جدید از هم مجزا نبود در تمرین های حاضر.

حذف صفر از پول ملی - محمد علی‌بخشی

 

حذف صفر از پول ملی

( تحلیل و بررسی حذف 3 یا 4 صفر از واحد ریال ایران )

 

نام محقق :

محمد     علی‌بخشی

دانشجوي  دوره‌ كارشناسي اقتصاد

دانشگاه مفيد

 

 

چکیده :

 پول نه تنها واسطه مبادلات اقتصادی است، بلکه بر هویت ملی شهروندان و اقتدار ملی دولت نیز تاثیر می‌گذارد. بنابراین پول می‌تواند به عنوان ابزاری برای تحکیم هویت ملی و سیاسی ملت‌ها به شمار آید. به عبارت دیگر ارزش پول ملی می‌تواند بر دیدگاه شهروندان نسبت به وضعیت اقتصادی و هویت ملی کشورشان تاثیر گذار باشد.[1] اگر شهروندان یک کشور همواره انتظار کاهش ارزش پول ملی خود را داشته باشند این مسئله موجب نگرانی مقام‌های دولتی خواهد شد. دولت باید با حفظ ارزش پول ملی اعتماد شهروندان خود را نسبت به پول ملی کشور افزایش دهد و مانع از این شود که «پدیده جانشینی پول» [2]رخ داده و مردم به ارزهای خارجی روی آورند.

از این رو این مقاله در نظر دارد تا با تبیین حذف صفر از پول ملی و مطالعه تجربه دیگر کشورها و تاریخچه بحث، فواید و آسیب‌های حذف صفر از پول ملی را مورد تحلیل قرار داده و پس از آن با بررسی تاثیر یا عدم تاثیر حذف صفر از پول ملی بر تورم به این سوال پاسخ دهد که آیا حذف 3 صفر از ریال ایران امری مناسب و به موقع است یا خیر؟

واژگان کلیدی : حذف صفر از پول ملی، ارزش پول ملی، ریال، تورم، ایران، پول، دولت.

 

مقدمه :

ارزش پول ملی هر کشور به عوامل زیادی از جمله: موقعیت اقتصادی آن کشور در سطح جهانی، کارایی دولت و تامین هزینه‌ها، ثبات سیاسی، حقوقی و قضایی برای جذب سرمایه‌های خارجی، رعایت اصول و قوانین بین المللی و هم سو بودن با تحولات بین الملل و ... بستگی دارد.

کاهش ارزش پول ملی آثار روانی و اجتماعی زیادی به دنبال دارد، زمانی که پول ملی ارزش پایین دارد مردم در مقایسه با پول‌های قوی احساس یک نوع تحقیر می‌کنند. مثلا یک دلار آمریکا 10 هزار ریال ایرانی و 1 ریال عربستان 2700 ریال ایران خرید و فروش می‌شود که آثار روانی زیادی برای ایرانیان دارد.[3] همچنین تغییرات ارزش پول و حجم آن در نتیجه این تغییرات، اثرات بهداشتی فراوانی به همراه دارد.

اگر شهروندان با کاهش ارزش پول ملی به سمت استفاده بیشتر از ارزهای خارجی برای مبادلات روزانه خود             پدیده جانشینی پول بروند، دولت باید بلافاصله حذف صفر از پول ملی را در دستور کار خود قرار دهد.

مهمترین کاربرد حذف صفر در اقتصادی حفظ ارزش پول ملی است. حذف صفر از پول ملی بیش از آنکه یک اقدام سیاسی از طرف دولت‌ها باشد یک اقدام فنی و کارشناسی است و بخشی از بسته اصلاحات اقتصادی به شمار می‌رود.[4]

حذف صفر از پول ملی ابزاری برای حمایت دولت از اقتدار سیاست‌های پولی به شمار می‌رود. استفاده از سیاست حذف صفر از پول ملی نقش مهمی در ارتقای جایگاه اعتماد عمومی مردم نسبت به دولت‌ها دارد. در نظام‌های سیاسی دموکراتیک استفاده از حذف صفر پول ملی‌، می‌تواند نقش مهمی در انتخاب مجدد یک حزب داشته باشد و برعکس.[5] اگر مردم اعتماد خود را نسبت به پول ملی از دست دهند، ارزهای خارجی بخصوص آنها که پرستیژ بیشتری دارند، رواج می‌یابند که این امر فشار اقتصادی و روانی زیادی بر دولت‌ها وارد می‌کند. در این صورت است که سیاست‌های اقتصادی دولت تحت تاثیر بازارهای مالی بین المللی قرار می‌گیرند و همچنین بانک‌های مرکزی خارجی بر سیاست‌های اقتصادی کشور مذکور تاثیر می‌گذارند. در اینجا حذف صفر مانع از نفوذ ارزهای خارجی در اقتصادی و پیامدهای آن می‌شود.

کنترل دولت بر پول ملی نشانه و شاخص یک دولت و ملت مدرن است و زمانی که ارزش پول ملی به جای طلا و نقره توسط اعتماد عمومی مردم حفظ می‌شود، دولت‌ها وظیفه سنگینی برای حفظ ارزش و جایگاه پول ملی دارند.

تلاش برای اصلاح واحد پول ملی و معرفی واحد پول جدید نیز زمینه دیگری برای حذف صفرهای پول ملی است. تعریف واحد پول جدید برای مردم خیلی مشکل است و حذف صفر از پول ملی مکانیسم مناسبی برای تعریف پول ملی جدید است. به عنوان مثال وقتی دولت از مردم می‌خواهد تا پول قدیمی را ظرف مدت کوتاهی با پول جدید معاوضه کنند، این احتمال وجود دارد که همه‌ي پول‌های قدیمی با پول‌های جدید معاوضه نشود و مشکلاتی در معاملات و سایر روابط مربوط به پول پیش آید.

حال اینکه خود سیاست حذف صفر از پول ملی چه فواید و آسیب‌هایی دارد و اجرای آن چگونه میسر می‌شود بحثی است که با بررسی تاریخچه این سیاست و هچنین تجربه دیگر کشورها به آن می‌پردازیم. سپس با بررسی تاثیر سیاست حذف صفر از پول ملی بر تورم از دیدگاه صاحبنظران، ایران و حذف 3 یا 4 صفر از واحد ریال را مورد بحث قرار داده و نتیجه و پیشنهادات را در این مقاله در خصوص حذف صفر از ریال ایران ارائه می‌کنیم. آمارها و نوع و چگونگی حذف صفر از پول ملی از یافته‌های مقاله می‌باشد.

 

تاریخچه و پیشینه بحث ( در دنیا و ایران )

دنيا

حذف صفر واحد پولی کشورها‌، نخستین بار در آلمان و پس از جنگ جهانی دوم رخ داد. این کشور زیر فشارهای اقتصادی ناشی از جنگ جهانی دوم و خسارت‌های برجای مانده از آن تورمی شدید را تجربه می‌کرد که سیاستگذاران اقتصادی آلمان را وادار به حذف صفرها از مارک کرد. پس از آن در دهه 60 و 70 میلادی به این سو این عمل بارها و بارها در کشورهای جهان رخ داد تا مبادلات اقتصادی و بازرگانی سهولت یابد.

معمولا راهکار حذف صفر از پول ملی در کشورهایی استفاده می شود که تعداد صفر اسکناسشان زیاد است. از سال 1960 تاکنون در 71 مورد، دولت‌های در حال توسعه مجبور شده‌اند چندین صفر از پول ملی خود را حذف کنند و آخرین نمونه در این زمینه به زیمباوه مربوط می‌شود که طی آن دولت این کشورها صفر از واحد پول ملی این کشور را حذف کرد.[6] در ژانویه 2005 نیز، ترکیه لیره جدید را جایگزین لیره قدیم کرد. بر این اساس هر یک میلیون لیره قدیم ترکیه با حذف 6 صفر به یک لیره جدید تبدیل شد. در ماه جولای همین سال نیز رومانی با حذف چهار صفر از پول ملی خود، پول جدید خود را موسوم به لیو معرفی کرد. در هر دو مورد، دولت‌های ترکیه و رومانی پیام آشکاری را برای مردم و جامعه بین الملل فرستادند و آن اینکه سیاست‌های اقتصادی دولت در گذشته اشتباه بوده است.

در سال 1992 میلادی بحران‌های اقتصادی در آرژانتین موجب کاهش چشمگیر ارزش پول‌ این کشور و وقوع بحران شد. آرژانتین نیز مجبور شد برای جلوگیری از افزایش تورم شدید، بسته اصلاحات اقتصادی را با اولویت حذف صفر از پول ملی به اجرا درآورد. در برخی از کشورها مانند شیلی و کرواسی سیاست حذف صفر پس از اجرای سیاستهای تثبیت اقتصادی انجام شده است.

در برخی از کشورها مثل آنگولا، جمهوری کنگو و نیکاراگوئه به رغم حذف صفر از پول ملی بحران‌های اقتصادی از جمله تورم همچنان پابرجا است. در آرژانتین همانطور که در بالا اشاره شد حذف صفر صورت گرفت؛ طی سال 1960 میلادی هر دلار آمریکا در برابر 1100 ین 3500 پزوی آرژانتین مبادله می‌شد. آرژانتین با حذف دو صفر از پول خود ارزش آن را در برابر دلار افزایش داد. در اوایل دهه 1980 میلادی نیز هر دلار آمریکا برابر با 18000 تا 180000 پزو داد و ستد می‌شد که دولت آرژانتین در سال 1983، 4 صفر از پول خود را حذف کرد. نمایان است که اگر دولت تنها به حذف صفرهای پول‌های خويش اکتفا کند و اصلاحات اقتصادی فراگیر و جامعی را اجرا ننماید سیاست حذف صفر به تنهایی کارساز نخواهد بود و تغییرات ارزشی پول باز هم به زودی رخ خواهد داد.[7]

در طول مدت پس از جنگ جهانی دوم 14 مورد حذف یک صفر، 9 مورد حذف شش صفر، نوزده کشور فقط یکبار حذف صفر کرده‌اند و ده کشور دو بار این کار را کرده‌اند. آرژانتین 4 بار، یوگسلاوی سابق 5 بار و برزیل 6 بار این اقدام را صورت داده است.[8]

ايران

حذف صفر از پول ملی در ایران سابقه‌ای 16 ساله دارد که از سال 72 ه.ش در بانک مرکزی توسط طهماسب مظاهری مطرح شد، اما کم کم به حاشیه رفت تا اینکه در سال 86 ه.ش با پیشنهاد غلامرضا مصباحی مقدم عضو کمیسیون اقتصادی مجلس در دستور بررسی مجدد قرار گرفت و کمیسیون ویژه‌ای برای آن تشکیل شد و تاکنون نیز در حال بررسی می‌باشد[9]. ایران از سال 1353 تاکنون  با تورم بالای 10 درصد و حتی نزدیک به 50 درصد مواجه بوده و در نتیجه این امر، ارزش پول ملی را به شدت کاهش يافته است. از بعد از انقلاب اسلامی ایران تاکنون 200 برابر ارزش پول ملی کاسته شده که این امر برخی صاحبنظران را تشویق به تایید ضرورت تجدید نظر در وضعیت پول ملی کرده است.[10]

کمیسیون مربوطه ابتدا حذف 3 صفر و سپس حق حذف 4 صفر را مورد بررسی قرار داد که دکتر بهمنی رئیس كنوني بانک مرکزی ایران در دولت دهم قطعی شدن این سیاست را اعلام نموده است، اما توضیح داده است اگر چه اصل حذف سه صفر از پول ملی اکنون قطعی شده است اما همچنان اجرای این طرح نیازمند گذشت زمان است و این طرح فعلاً به اجرا در نمی‌آید. اما به مرور زمان که نرخ تورم باز هم کاهش پیدا کند حتما این اتفاق خواهد افتاد.[11]

 

تجربه دیگر کشورها:

برزیل رکورد دار حذف صفر

برزیل در دهه 60 و 70 میلادی به یکی از سنگین‌ترین تورم‌های آن زمان دچار شد. به گونه‌ای که پول‌های این کشور ماهانه 30 تا 40 درصد ارزش خود را از دست می‌داد. پیش از آن از سال 1930 تا سال 1942 پول ملی برزیل دوبار تغییر نام پیدا کرده بود. در سال 1967 میلادی برای اولین بار سه صفر از پول ملی برزیل با نامCruzeiro  حذف و این پول بهCruzeiro New  تبدیل شد. با این وجود برزیل نتوانست در کنترل تورم موفق عمل کند و تا سال 1981 تورم این کشور بار دیگر به 151 درصد رسید در این میان بار دیگر سه صفر از پول ملی برزیل حذف شد . در سال 1989 بار دیگر تورم برزیل افزایش یافته و به 1431 درصد رسید در این هنگام بار دیگر برزیل اقدام به حذف صفرهای بازگشته همراه با تغییر نام پول ملی کرد. در سال 1993 زمانی که تورم این کشور در مرز 2000 درصد قرار داشت بار دیگر حذف 3 صفر اعمال شد. این بار دولت توانست در مهار تورم توفیقاتی کسب کند. با این حال برزیل همچنان یکی از گران‌ترین کشورهای آمریکای لاتین به حساب می‌آید. از سال 1930 تاکنون طی 6 در مرحله 18 صفر از پول ملی برزیل حذف شده است و 8 بار نیز نام واحد پولی این کشور تغییر پیدا کرده است.

هلند، تجربه توسعه یافته

بیماری هلندی اکنون واژه‌ای آشنا در ادبیات اقتصادی است. ورود منابع درآمدی غیر منتظره از محل استخراج گاز، اقتصاد هلند را با تورم پیش بینی نشده‌ای در دهه 60 میلادی روبرو کرد. دولت مجبور به چاپ اسکناس‌های درشت شد تا بتواند پاسخگوی نیاز مبادلات مردم باشد. در همین حال تورم نیز از مرز 100 درصد عبور کرد. البته این وضعیت در دولت چندان نپایید و دولت با اعمال سیاست شدید انقباضی در سیاست‌های پولی توانست حجم پول را کنترل کرده و به همراه آن چهار صفر از اسکناس‌های این کشور حذف شد. هلند نمونه برجسته‌ای از جوابگو بودن سیاست حذف صفر از اسکناس در شرایطی است که این کار با اعمال دیگر سیاست‌های کنترل نقدینگی همراه باشد.

 

 

ترکیه، تجربه موفق

ترکیه کشوری اروپایی با بستری جهان سومی است که به یکباره شش صفر از پول‌های خود را در سال 2005 میلادی حذف کرد. تورم در ترکیه از ابتدای دهه 80 میلادی آغاز شد و با شتاب به پیش رفت. هر دلار آمریکا در سال 1988 با 1422 لیر قدیم ترکیه مبادله می‌شد و در سال 2003 به بیش از 5/1 میلیون لیر قدیم رسید. در این شرایط قیمت یک ساندویچ در ترکیه به 3 میلیون لیر قدیم رسید. از سال 1981 به این سو در ترکیه هر دو سال نیاز به اسکناس‌هايی درشت تر احساس می شد.

در یک چرخه 25 ساله درشت ترین اسکناس ترکیه از 5000 لیر به یک میلیون لیر تبدیل شد تعداد بیشمار صفرها در ارقام اقتصادی و مبادلات که گاه تا چند تریلیون لیر می‌رسید، مشکلات فراوانی در مسیر عملیات حسابداری و نگهداری حساب‌ها به وجود آورده بود. از طرف دیگر وجود حجم بالای اسکناس در دست مردم مشکلات فراوانی برای شهروندان ترکیه ایجاد کرده بود و زندگی ساکنان این کشور را بسیار سخت ساخته بود. طبق گزارش‌های موجود در سالهای آغازین قرن بیست و یکم میلادی مردم ترکیه برای خرید یک قرص نان باید چند میلیون لیر ترکیه هزینه می‌کردند.

در روز اول ژانویه سال 2004 میلادی دستورالعمل حذف 6 صفر از لیره ترکیه ارائه شد و اجرای آن به ابتدای سال 2005 میلادی موکول شد. در روز اول ژانویه سال 2005 میلادی اسکناس‌ها و سکه‌های تازه با نام لیره جدید وارد بازار این کشور شد. اجرای این طرح زمینه را برای رشد اقتصادی این کشور فراهم آورد اما کلید این تاثیرگذاری را می توان در سیاستهایی جستجو کرد که عامل این رشد بودند.[12]

کارشناسان اقتصادی صندوق بین الملل پول دلیل تاثیرگذار بودن سیاست حذف صفر از واحد پول‌هايی ملی در اصلاح اقتصاد این کشور را موفقیت ترکیه در مهار تورم می دانند. در گزارش صندوق آمده است پیش از اینکه صفرها از پول ترکیه حذف شود این کشور موفق شده بود تورم را به کلی مهار کند و نرخ تورم را به ارقام یک رقمی تقلیل دهد. در این شرایط اصلاح بازار پول نیز به کمک اقتصاد آمد تا زمینه ساز رشد اقتصاد شود.

در مورد حذف صفر از واحد پول ترکیه مطالب زیادی ذکر شده است که موثقترین آن در گزارش بانک مرکزی این کشور دیده می‌شود. در بخشی از این گزارش آمده است « تورم فزاینده در کشور ترکیه از سالهای اول دهه 1970 میلادی شدت گرفت و نیاز کشور به پول را بیشتر کرد. بانک مرکزی برای تامین نیاز مردم و شرکت‌هايی تولیدی و صنعتی به پول اقدام به چاپ اسکناس‌هايی درشت کرد. از سال 1980 میلادی تا انتهای قرن بیستم، هر دو سال یکبار پول‌هايی موجود در بازار جمع آوری می‌شد و اسکناس‌هايی درشت‌تر با صفرهای بیشتر جای آن را می‌گرفت.

این مسئله نه تنها از ارزش پول در مبادلات اقتصادی کاست بلکه به عملکرد اسکناس به عنوان یک واحد مبادله نیز اسیب وارد کرد. حذف صفر از پول ترکیه زمانی انجام شد که این کشور با استفاده از ابزارهای اقتصادی مختلف و همچنین نظارت و دستورالعمل‌هايی صندوق بین المللی پول توانسته بود تورم را به کلی مهار کند. به همین دلیل لیره جدید توانست به وظیفه خود به عنوان یک واحد مبادله تازه عمل کند و زمینه را برای رشد اقتصادی کشور فراهم کند» . ترکیه به عنوان یک نمونه برگزیده در مهار تورم از سوی صندوق بین المللی پول معرفی شده و پس از مهار تورم صفرهای پول ملی خود را حذف کرد.

 

زیمباوه، یک شکست کامل

دولت زیمباوه در سال 2003 زمانی که تورم این کشور یک هزار درصد بود، اقدام به حذف سه صفر از اسکناس‌هايی این کشور کرد. با این وجود دولت عملا هیچگونه اقدامی در خصوص مهار تورم انجام نداده و صرفا به وجه روانی حذف صفرها اتکاء کرد. بدیهی آنکه این کارکرد به زودی از میان رفت و تورم تا زنده سرانجام اقتصاد این کشور را ویران کرد و دلار زیمباوه از هم پاشید.

هم اکنون تورم این کشور آفریقایی از مرز یازده میلیون درصد گذشته است و دولت برای تامین اسکناس مورد نیاز مردم ناگزیر از چاپ اسکناس‌هايی یکصد میلیون دلاری شده است، که این اسکناس‌هايی جدید هم مشکل چندانی را حل نکرده و حتی باعث ایجاد مشکلات مبادلاتی و حسابداری شده است و حجم بالای پول در این کشور شهروندان زیمباوه‌ای را به شدت رنج می‌دهد. این در شرایطی است که بانک مرکزی این کشور اعلام کرده دیگر کاغذ اسکناس کافی برای نشر پول مورد نیاز مردم و کشورش را در اختیار ندارد.[13]

 

فواید و آسیب‌هايی حذف صفر از پول ملی

( نظرات موافقین و مخالفین در مورد حذف صفر پول ایران )

اگر تا پیش از این زائران ایرانی از نسبتی که بین پول ملی و ارزهای خارجی وجود دارد، کم ارزش بودن پول ملی را نتیجه می‌گرفتند، با اجرای طرح حذف 3 یا 4 صفر از پول ملی این بار این نسبت وضعیت عابرومندانه‌تری پیدا خواهد کرد. به عبارت دیگر افزایش « ارزش اسمی » پول ملی اولین نتیجه‌ای است که از سیاست حذف 3 صفر از پول ملی در اصلاح ساختار پولی کشور می‌توان گرفت در عین حال برخی مشکلاتی که از حجم بالای پول در مبادلات روزمره ناشی می‌شود نیز در نتیجه این اصلاح پولی از سر راه برداشته خواهد شد. برای تقریب ذهن می‌توان مدت زمانی که هر روز مردم در بانک‌هاي صرف دریافت پول می‌کنند یا مشکلاتی که عابر بانک‌هاي با آن مواجه هستند را درنظر گرفت و یا فردی را تصور کرد که برای پرداخت هزینه بیمار بد حال خود در بیمارستان، در شرایط کنونی عابر بانک‌هاي و در روز تعطیل دنبال پول می گردد!

 

مزیت‌های حذف سه صفر از پول ملی :

1. کاهش حجم اسکناس:

سرانه اسکناس در کشورما 114 برگ است در حالی که این میزان در اروپا تنها 10 تا 12 برگ می‌باشد.[14] حجم اسکناس در کشور ما با متوسط جهانی نیز فاصله زیادی دارد این حجم بالا ضرورت استفاده کم سابقه از دستگاههای پول شمار را موجب شده است و در عین حال زمینه اتلاف وقت در بانک‌هاي و مبادلات روزمره را نیز فراهم آورده است در حال حاضر عملا واحد پول ایرانی که همان ریال است، مورد استفاده قرار نمی‌گیرد، و خود به خود از ادبیات روزمره مردم حذف شده است. حجم بالای اسکناس برای حمل و نقل آن نیز مشکلاتی زیادی ایجاد می‌کند. از این مشکلات اگر چه با توسعه بانکداری الکترونیک کاسته خواهد شد اما صورت مسئله همچنان به قوه خود باقی خواهد بود. وقت و زمان زیادی که برای عملیات‌هايی مالی در ادارات و بانک‌هاي صرف می‌شود ناشی از همین حجم بالای پول در کشور است.

هم اکنون درشت‌ترین اسکناس در کشور ایران 5 هزار تومانی است و تا چندی قبل درشت‌ترین پول 2 هزار تومانی بود. اسکناس 1000 تومانی سال 1351 منتشر شده است و قدرت خرید این پول معادل 128 هزار تومان امروز است، یعنی آن زمان 1000 تومان واقعا پول درشت تلقی می‌شد و اگر کسی حقوق خود را به مبلغ 1000 یا 2000 تومان می‌گرفت پرداخت تنها 2 برگ اسکناس برای حقوق و کافی بود.

براساس جدول زير قدرت خريد هر قطعه اسكناس 1000 توماني در سال 1350 براساس شاخص CPI در سالهاي 84ـ85 و 86نسبت به سال 1350 مندرج است[15]:

تنزل ارزش ريال      ارزش هزار تومان        رشد قيمت نسبت به سال 50         شاخص CPI       سال

%99/65                          35 ريال                             برابر 283                                     5840              84

%99/68                         32 ريال                              برابر 310                                    6400              85

%99/74                         26 ريال                              برابر 383                                    7900              86

2. کاهش هزینه چاپ و امحاء اسکناس در کشور

هزینه چاپ و امحاء اسکناس نیز از مشکلات تبعی حجم بالای اسکناس در کشور ایران می‌باشد گفته می‌شود هزینه چاپ اسکناس در کشور چیزی در حدود 150 میلیارد تومان است. در واقع هر سال هزینه هنگفتی صرف چاپ اسکناس می‌شود.

در عین حال به واسطه همین حجم بالا فرسوده شدن اسکناس‌هاي نیز سرعتی و چندان می‌یابد که این استهلاک اسکناس در کشور به ضعف سیستم بانکی کشور می‌شود که هنوز نتوانسته آنطور که باید بانکداری الکترونیکی و بهره‌گیری از کارتهای اعتباری را ترویج دهد. از طرف دیگر امحاء آنها مشکل دیگری است که سیستم بانکی را درگیر خود می‌کند.

غلامرضا مصباحی مقدم عضو کمیسیون اقتصادی مجلس در خصوص امحاد اسکناس‌هايی فرسوده می‌گوید: « ما مدرن‌ترین دستگاه‌هايی خرد کننده‌ي اسکناس را از آلمان وارد کرده‌ایم اما از پس معدوم کردن این اسکناسهای فرسوده برنیامده و همچنان انبارهای زیادی صرف نگهداری آنها می‌شود، این موارد نشان دهنده آن است که باید در هزینه‌هايی تولید و معدوم کردن این اسکناس‌هاي صرفه جویی کرد» به موارد فوق باید هزینه نیروی انسانی درگیر چاپ و امحاء اسکناس‌هاي در شبکه بانکی کشور را نیز اضافه کرد.

3. سادگی مبادلات و ترازنامه‌هايی مالی

مبادلات کنونی در حالی انجام می‌شود که دستگاههای دولتی و غیر دولتی با صفرهای زیادی سروکار دارند. صفرهایی که عملا بعضاً تلفظ هم نمی‌شود اما در ترازنامه‌هاي مالي درجشان ضروری است. در واقع نگهداری ساده‌تر حساب‌ها، ارقام و ترازنامه‌ها و نقل و انتقال سهل‌تر پول از نتایج حذف سه صفر از واحد ریال است. به این ترتیب نیاز به استفاده از چک پول‌هاي نیز کاهش می‌یابد و واحد اصلی پولی جایگاه خود را خواهد یافت.

همچنین کمتر شدن صفرهای دست و پاگیر در محاسبات، باعث می‌شود در ثبت دفاتر مالی و حسابداری اشتباهات احتمالی کاهش پیدا کند و حسابداری و کنترل محاسبات مالی پیچیده نیز آسان‌تر شود.[16]

4. تقویت پول ملی و ارزش اسمی آن در مقایسه با سایر ارزها

حذف شدن سه صفر در عین اینکه تبادلات پولی با سایر کشورها را ساده‌تر می‌کند، تقویت جایگاه پول ملی در حوزه بین الملل را به دنبال خواهد داشت.[17] برای ملموس‌تر شدن موضوع می‌توان در نظر گرفت که در صورت حذف سه صفر از ریال ایران، یک دلار آمریکا به جای ده هزار ریال، ده ریال معامله می‌شود. این در واقع همان افزایش ارزش اسمی پول ملی است. البته باید توجه داشت آنچه به افزایش ارزش واقعی و ثبات کامل پولی در این حوزه منجر می‌شود، افزایش تولید ناخالص داخلی و رونق اقتصادی است که لازم است دولت در هر دو مورد اقدام نماید.

5. اثرات مثبت رواین در جامعه

افزایش اعتماد به پول ملی از یک سو رویکرد به ارزهای خارجی را تا حدودی کاهش می‌دهد و از سوی دیگر به نوعی از نظر روانی در جامعه تاثیرگذار است وقتی صفرها از پولی حذف می‌شود مردم از لحاظ روانی احساس می‌کنند که پول کمتری را در مبادلات روزمره هزینه می‌کنند و همان میزان کالا و خدمات قبل را دریافت می‌نمایند، در نتیجه آرامش اعصاب ملایمی به لحاظ روانشناسی دریافت می‌نمایند.

از دیگر فواید حذف سه صفر می‌توان به کاهش آلودگی میکروبی در جامعه و افزایش سطح بهداشت جامعه، صرفه‌جویی در وقت و هزینه‌هاي، اشغال فضای کمتر آمار و اطلاعات مالی در حافظه و‌هارد رایانه‌ها، نقل و انتقال سهل‌تر پول و کاهش آثار روانی تورم اشاره کرد.

 

معایب و آسیب‌هايی حذف 3 صفر از پول ملی

طرح حذف سه صفر مخالفاتی هم دارد که معتقدند حذف صفرها به بروز مشکلاتی منجر می‌شود و حتی سبب می‌شود که برخی اسکناسهای ریز و سکه‌هايی مورد استفاده مردم در این تغییرات گم و فاقد ارزش شوند.

آنها معتقدند کاهش تعداد صفرهای اسکناس‌هاي با ارزش گذاری پول ملی بی ربط است و با این کار هیچ تغییری در فرایندهای اقتصادی ایجاد نمی‌شود و فقط نابسامانی به وجود می‌آید و علاوه بر اینکه در جامعه تنش ایجاد می‌کند اتفاق اقتصادی خاصی را در پی ندارد و تا مردم خودشان را با اسکناس‌هايی جدید تطبیق دهند جامعه تا حدی متلاطم خواهد شد. [18]

به اعتقاد این دسته از مخالفان معمولا راهکار حذف صفر در کشورهایی استفاده می‌شود که تعداد صفرهای اسکناسشان زیاد است و این امر نه تنها در کاهش تورم و تقویت ارزش پول ملی تاثیری ندارد بلکه می‌تواند باعث ایجاد تورم نیز شود، زیرا ارزش اسکناس را کاهش می‌دهد.

همچنین شاخص‌هايی واقعی اقتصاد با حذف صفرها متاثر نمی‌شود و اثار این سیاست کوتاه مدت است و در بلند مدت تاثیر اقتصادی خاصی در کشور ندارد.

از جمله آسیب‌هایی که مخالفان طرح حذف سه صفر نام برده‌اند می‌توان به موارد زیر اشاره کرد.

الف) تحمیل هزینه چاپ اسکناس و ضرب مسکوکات جدید

ب) اختلال در قیمت گذاری کالاها در کوتاه مدت

چ) سردرگمی مردم در کوتاه مدت و تلاطم جامعه تا تطبیق با وضعیت جدید

د) احتمال فرار سرمایه از کشور به علت نابسامانی بازار پولی

ذ) کاهش ارزش اسکناس و ایجاد تورم

ر) بی ربط بودن تعداد صفرهای اسکناس با ارزش گذاری پول ملی

ز) عدم تغییر در فرایند اقتصادی

ه) فاقد ارزش شدن و گم شدن برخی اسکناس‌هاي و سکه‌هايی ریز در دست مردم در مبادلات روزمره

و) در صورت عدم همراهی مردم با طرح نسبت به پول جدید

ی) کاهش صادرات به علت افزایش ارزش پول ملی [19]

 

حذف صفر از پول ملی و تورم

یکی از موارد و شاید مهمترین بهانه برای حذف صفر از پول ملی توسط دولتها وجود دارد تورم است. تورم یعنی درصد تغییر قیمت‌ها، رشد نقدینگی و افزایش عرضه پول و در نتیجه افزایش حجم پول موجب رشد تورم می‌شود.

نرخ تورم در ایران از سال 82-88 - درصد                                                                      

 

                                                                     

در این راستا 3 نظریه بین صاحبنظران وجود دارد: ( در ایران)

1. حذف سه صفر باعث افزایش و یا ایجاد تورم مي‌شود.
2. حذف سه صفر باعث کاهش تورم می‌شود.
3. حذف سه تاثیری در تورم ندارد.

گروه اول یعنی نظریات افزایش تورم معتقدند این راهکار در کشورهایی باید اجرا شود که تعداد صفرهای اسکناسشان زیاد باشد. چون با اجرای حذف 3 صفر ارزش اسکناس کاهش پیدا می‌کند و تورم زیاد می‌شود زیرا اسکناس‌هايی با صفر زیاد به خاطر وجود اسکناس‌هايی با صفر کمتر بی ارزش می‌شوند و جابجایی کامل اسکناس‌هايی قدیم و جدید به یک دوره نسبتا طولانی نیاز دارد که طولانی بودن این مدت زمینه را برای افزایش تورم فراهم می‌کند، مثل آنگولا، جمهوری کنگو و نیکاراگوئه که به رغم حذف صفرها همچنان تورم بالا است.

در ایران اگر سه صفر حذف شود و پول ریالی احیا شود به دلیل اینکه ریال واحد ملی به حساب می‌آید طرح خوبی خواهد بود، اما اگر واحد شمارش مانند گذشته همچنان تومان باشد و سه صفر حذف شود طرحی نامطلوب خواهد بود.[20] یعنی اگر طرح مذکور اجرا شود و همچنان تومان واحد شمارش در جامعه باشد این بدین معناست که هزار تومان در واقع یک تومان به حساب آید و در آن زمان کالاهایی که زیر هزار تومان قیمت داشته خود به خود افزایش قیمت پیدا می کنند و به ی تومان می رسد که این امر اثر تورمی در جامعه به دنبال خواهد داشت. پس احیای واحد ریال به طور جدی و ایجاد ثبات در سیاست‌هايی اقتصادی و اجتماعی گسترش اعتماد شهروندان به سیاست‌هايی مالی دولت و ارتقا سرمایه اجتماعی از مکانیزم حذف 3 صفر کارآمدتر و مهمتر است.

گروه دوم یعنی نظریات کاهش تورم معتقدند چون با اجرای طرح حذف صفر از پول ملی حجم پول در گردش که هم اکنون در کشور ایران بیش از هشت میلیارد قطعه می‌باشد کاهش پیدا می‌کند و قدرت خرید افزایش می یابد تورم نیز کاهش خواهد یافت و اگر بعد از اجرای طرح حذف 3 صفر تورم پیش بیاید، نمی‌توان گفت به این خاطر بوده است بلکه به این دلیل بوده است که اقتصاد قادر به تولید نیست و عرضه کمتر از تقاضا است. مانند ترکیه و فقط در کوتاه مدت باعث افزایش موردی قیمت‌ها آن هم در کالاهایی با قیمت خرد می شود. مثلا کالایی که قیمت آن کمتر از 10 ریال است چون خرد نداریم رند می‌شود و به 10 ریال می‌رسد.

گروه سوم معتقدند که اجرای طرح حذف صفر از پول ملی تاثیری در تورم ندارد یا تاثیر آن بسیار اندک است، تورم درصد تغییر قیمت‌هايست و تعداد صفرهای پول‌هايی تفاوت عمده و چشم‌گیری در درصد تغییرات ایجاد نمی‌کند که بتواند در نرخ تورم تاثیرگذار باشد.

ممکن است در کوتاه مدت عده‌ای بخواهند اسکناس‌هايی قدیمی را سریعتر خرج کنند و به این دلیل خریدهای خود را زودتر انجام دهند این امر زمانی اتفاق می‌افتد که مردم برای تبدیل اسکناس‌هايی خود با مشکل مواجه باشند که می‌توان از این عمل جلوگیری کرد. خرید زودتر می‌تواند افزایش قیمت موردی را به دنبال داشته باشد ولی در شاخص تغییر قیمت‌هاي تاثیر گذار نیست.

 

جمع بندی و نتیجه‌گیری :

حذف سه صفر از ریال ایران یکی از راهکارهایی است که کارشناسان به همراه دو راهکار چاپ اسکناس‌هايی درشت‌تر و رعایت قانون پولی بانکی کشور برای اصلاح پولی ارائه داده‌اند. ارزش‌گذاری پول‌ ملی یکی از محورهای طرح تحول اقتصادی در دولت نهم و دهم است.عمده اقتصاددانان براین عقیده‌اند که حذف صفر از اسکناس هیچگونه تاثیری بر شاخص‌هايی اقتصادی که مهمترین آن در ایران برای دولت تورم و کاهش آن است ندارد و تغییری در طرف عرضه و طرف تقاضا ایجاد نمی‌کند و بیشتر اثر روانی دارد.

از این رو حذف صفر از پول ملی می‌بایست همراه دیگر اقدامات انقباضی در عرصه سیاست‌هايی پولی و انضباط مالی دولت‌هاي باشد تا در کنار کنترل تورم حذف صفرهای اسکناس کارکرد خود را داشته باشد در این صورت حذف صفرها به زودی اثر روانی خود را از دست داده و صفرها قدرتمندتر از گذشته باز می‌گردند.

بهترین راهکار برای مقابله با تورم فزاینده و اجرای برنامه تثبیت اقتصادی استقلال بانک مرکزی از دولت و حذف سیاست‌هايی اقتصادی مزاحم و دست و پاگیر است. حذف صفر پول از دو راه می‌تواند به کاهش تورم و اجرای برنامه‌هايی تثبیت اقتصادی کمک کند. نخست حذف صفر پول ملی می‌تواند در انتهای برنامه تثبیت اقتصادی اجرا شود تا به مردم و بنگاههای خصوصی این اطمینان داده شود که دوران نرخ تورم بالا گذشته است. حذف صفر در این شرایط کاملا سمبلیک و نمادین است چرا که تورم به علت سایر عوامل كاهش یافته و حذف صفر به تنهایی موجب کاهش تورم نخواهد شد. دوم اینکه موجب جلب اعتماد سرمایه‌گذاران خارجی و جذب بیشتر سرمایه‌هايی خارجی خواهد شد که این امر موجب تسهیل روند رشد اقتصادی کشورها می‌شود.

نتیجه اینکه دولت ایران بهتر است قبل از اقدام عجولانه در خصوص حذف صفر از واحد ملی کشور ابتدا با رسیدن به یک انبساط مالی تورم را به نرخ تک رقمی کاهش دهد، سپس اقدام به حذف 3 یا 4 صفر از ریال نماید تا این سیاست کارکردهای خود را از دست ندهد و آسیب‌هايی طرح به حداقل ممکن برسد.

 

 

 

 

پیشنهادات :

آنچه به نظر می‌رسد این است که اجرای طرح حذف 3 صفر در ایران دیر یا زود حتمی و اجرائیست لذا نکاتی را در اجرا باید مد نظر داشت:

1. ضرورت فرهنگ سازی:

برای اجرای این طرح تبعا باید بسترهای لازم فراهم شده باشد حذف سه صفر می‌تواند در دفاتر و پایگاه‌هايی اطلاعاتی و صورت‌هايی مالی یک بی نظمی بین اطلاعات قبلی و جدید ایجاد کند. که البته این آسیب را می‌توان با فرهنگ سازی صحیح و تعریف درست نسبت پول جدید و قدیم به حداقل رسانید.

2. ضرورت نظارت در تبدیل قیمت‌هاي

در حین اجرای طرح حذف صفر از پول ملی و تغییر واحد پولی ممکن است تبدیل قیمت‌هاي با درصدی از تورم همراه باشد. یعنی عده ای تلاش کنند همراه با تبدیل واحد پولی درصدی افزایش قیمت هم در کالای خود لحاظ کنند. در عین حال کاهش پایه پولی می‌تواند در رند کردن قیمت‌هاي و به خاطر رهایی از پول خرد درصدی از تورم را به همراه داشته است. این آسیب نیز البته با نظارت درست و اطلاع رسانی کافی می‌تواند به حداقل برسد و اثرات محسوس را در کشور به دنبال نداشته است.

در نهایت آنچه می‌توان گفت این است که میزان موفقیت این طرح نیز مانند بسیاری از طرح‌هايی دیگر به نحوه اجرای آن و دقت مسئولین بستگی دارد. طبیعتا در نهایت اجرای درست و کامل این طرح به نفع اقتصاد کشور قابل ارزیابی است.

 

 

 

منابع

1. صمد لشکری- نشریه مفید شماره‌ی45
2. نشریه بیمه و توسعه-سال چهرم- شماره 13و14
3. سالواتوره، دومنیک- تجارت بین‌الملل
4. سایت خبری آفتاب
5. .blogfa.com 2005www.economist
6. www.bbc.co 
7. سایت دنیای اقتصاد
8. سایت جهان اقتصاد
9. سایت سرمایه دات نت
10. موسسه عالی بانکداری ایران
11.  سایت تحلیل خبری عصر ایران
12.  سایت شفاف
13. پایگاه اطلاع رسانی شبکه خبر

 

 

 

 

 

 

 

---

[1] نشریه بیمه و توسعه-سال چهرم- شماره 13و14

[2] صمد لشگری، نامه مفید شماره 45

[3] سایت خبری آفتاب13/9/1388

[4] نشریه بیمه و توسعه-سال چهرم- شماره 13و14

[5] نشریه بیمه و توسعه-سال چهرم- شماره 13و14

[6] نشریه بیمه و توسعه-سال چهرم- شماره 13و14

[7] نشریه بیمه و توسعه-سال چهرم- شماره 13و14

[8] www.economist2005.blogfa.com13/9/1388

[9] http://www.bbc.co.89/3/6

[10] سایت دنیای اقتصاد-سه‌شنبه 20/6/1386

[11] سایت جهان اقتصاد-13/9/1388

[12] سایت سزمایه 22/6/1388

[13] سایت سزمایه 22/6/1388

[14] سایت دنیای اقتصاد-سه‌شنبه 20/6/1386

 

[15]موسسه عالی بانکداری ایران

[16] سایت دنیای اقتصاد20/6/1386

[17] سایت تحلیل خبری عصر ایران- چهارشنبه 1 مهر 1388

[18]۲۴ شهريور ۱۳۸۸  سایت شفاف-

[19] سالواتوره، دومینک، تجارت بین الملل-ص11

[20] سیاح-سید امیر- پایگاه اطلاع رسانی شبکه خبر-6/3/1389

مدل سازی فرایند در مهندسی مجدد - منبع: سایت جامع خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی

مدل سازی فرایند در مهندسی مجدد

 

منبع: سایت جامع خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی

شیوه‌های نمایش و تحلیل فرایندها که روشهای مدل‌سازی فر‌ایندهای کسب و کار (BPM=Business Process Modeling) خوانده می‌شوند، از مهم‌ترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار هستند. مدل‌سازی فرایندها فعالیتی است که توسط تحلیل‌گران فرایندها و به منظور استخراج فرایندهای موجود و نمایش فرایندهای جدید در تمام متدولوژی‌ها و استراتژی‌های مهندسی مجدد مورد استفاده قرار می‌گیرد. در چنین فعالیتیتحلیل‌گران از ابزارهای مدل‌سازی برای مدل کردن وضعیت فعلی و وضعیت آینده سازمان استفاده می‌کنند. در این مقاله به معرفی، و مقایسه روشهای معمولمدل‌سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شئ‌گرا، AI و MAIS، و همچنین نحوه نمایش، مراحل مدل‌سازی، مزایا و معایب هر یک ‌پرداخته می‌شود.

اصطلاح مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کار از سالهای دهه 1990 و مخصوصاً از زمانی که همر، چامپی و داونپورت کتابهایی را در زمینه روشن‌سازی موارد و مسائل مرتبط به مهندسی مجدد منتشر کردند، رایج شد. تغییر و تحولات و فشارهای رقابتی در این دهه جهت‌گیریهای جدیدی را پیش روی سازمانها قرار داد و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را به عنوان یک موضوع مهم و قابل توجه در محافل علمی و صنعتی مطرح کرد.

مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار عبارت است از یک تفکر پایه‌ای مجدد و اصلاح اساسی در طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار برای دستیابی به بهبودهای جهشی در آنها از جنبه‌هایی نظیر هزینه، زمان، کیفیت، سرعت و خدمات.

BPR به دنبال ایجاد بهبودهای اساسی در سازمان از طریق طراحی مجدد فرایندها و سیستم‌های استراتژیک و همچنین منابع و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنهاست. BPR پس از پیدایش به عنوان یک تواناساز برای ایجاد تحول در سازمانها مطرح شد و بسیاری از سازمانها به منظور ایجاد بهبودهای جدی در کارکردهای خود از BPR استقبال کردند و شرکتهای متعددی تجارب موفق خود را در به‌کارگیری آن برای دستیابی به تغییرات بنیادی جهشی گزارش کردند. با این‌حال بازنگری در BPR با توجه به اینکه 70درصد پروژه‌‌های BPR با شکست مواجه می‌شدند ضروری به نظر می‌رسید. متدولوژی و روش مدل‌سازی فرآیندهای کسب و کار از مهمترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه BPR هستند.

پیش از ظهور BPR مدل‌سازی فرایندها در اصل شامل مدل‌سازی گرافیکی روشهای پردازش داده‌ها توسط کاربران توسط تکنیک‌هایی نظیر نمودار جریان داده و با هدف پشتیبانی از توسعه سیستم‌های اطلاعاتی در حوزه‌های کارکردی بود. برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار، باید ابتدا به این مسأله توجه کرد که چه نشانه‌گذاریهایی مناسب‌تر هستند و چه روشهایی را باید انتخاب کرد. اما نوعا مناسب‌ترین نشانه‌گذاری بستگی به عواملی چون هدف مدل‌سازی و افرادی که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود دارد.

با نگاه کلی به متدولوژی‌های BPR همانطور که در جدول 1 مشاهده می‌شود یک وظیفه مشترک در تمام متدولوژی‌ها مشاهده می‌شود: مدل کردن فرایندهای کسب و کار فعلی و نمایش چگونگی عملکرد فرایندهای جدید. به‌صراحت می‌توان گفت که مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار در طول عمر پروژه BPR نقشی اساسی را بازی می‌کند .

 دو نقش اساسی BPM در BPR عبارتند از:

1) استخراج فرایندهای کنونی با نمایش ساختار یافته فعالیتها و اجزای آنها

2) نمایش فرایندهای جدید برای اندازه‌گیری میزان کارایی آنها

در کنار وظایف بالا یک متد BPM می‌تواند قابلیت تحلیل را نیز دارا باشد. برای این منظور با توجه به پیشرفتهای فناوری اطلاعات از شبیه‌سازی کامپیوتری استفاده می‌شود .

محققان مختلف متدهای BPM را از دیدگاههای مختلف بررسی کرده‌اند. در این مقاله به معرفی و مقایسه متدهای مختلف BPM می‌پردازیم. در ادامه مقاله ابتدا به مفهوم فرایند کسب و کار و اجزای آن و سپس به معرفی روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0 ، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شیء گرا، AI و MAIS.، مقایسه نحوه نمایش و مراحل مدل‌سازی هریک می پردازیم.

مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار

یک فرایند کسب و کار از پنج جزء اصلی تشکیل شده است :

1) یک فرایند کسب وکار مشتریان خود را دارد.

2) یک فرایند کسب وکار از تعدادی فعالیت تشکیل شده است.

3) این فعالیتها با هدف خلق ارزش برای مشتری انجام می‌شود.

4) فعالیتها توسط مجریان فعالیت انجام می‌شوند که ممکن است انسان یا ماشین باشند.

5) در یک فرایند کسب و کار معمولاٌ چندین واحد سازمانی درگیر هستند که مسئول کل فرایند هستند.

روشهای مدل‌سازی، فرایندها را به 4 دسته تقسیم کرده است :

1) روش‌های فعالیت‌گرا: در این شیوه یک فرایند کسب و کار به صورت ترتیب مشخصی از فعالیتها تعریف می‌شود. این روشها کارکرد خوبی برای پالایش مدل‌‌های کسب و کار دارند. با این حال این نگرش مکانیزه ممکن است در نمایش پیچیدگی واقعی کار ضعف داشته باشد و در نتیجه برای پیاده‌سازی فرایندهای جدید کسب و کار دچار مشکل شود.

2) روش های شی‌ء گرا: این شیوه‌ها با مفاهیم شیءگرایی نظیر کپسول‌سازی، توارث و ویژه‌گری مرتبط هستند. اصول شیء گرایی برای مدل‌کردن فرایندهای کسب و کار قابل استفاده است اما در عمل کاربرانی مانند صاحبان فرایند یا اعضای گروه معمولاً کارشان را بر اساس فعالیت توصیف می‌کنند نه شیء.

3) روش‌های نقش‌گرا: در این روشها یک فرایند کسب و کار به صورت ترکیبی از نقشهاست که به صورت مجموعه‌ای از افراد و مسئولیتهای آنها و تعاملات میان آنها تعریف می‌شود. یک فرایند کسب وکار در دنیای واقعی متشکل از نقشهای مختلفی است که کارهای محول شده را به صورت ترتیبی، موازی و یا انتخابی انجام می‌دهند. هر نقش به صورت واحد مدل‌سازی فعال و مستقل در نظر گرفته می‌شود و یک فرایند کسب و کار به صورت تعامل میان نقشها نمایش داده می‌شود. بنابراین در این روشها یک نقش ممکن است در مجموعه‌ای از فعالیتها درگیر باشد و فعالیتهای خاصی را انجام دهد. مجموعه‌ای از فعالیتها را می‌توان به یک نقش خاص نسبت داد. ضعف این روشها این است که برای نشان دادن ترتیب یک منطق پیچیده مناسب نیستند.

4) روشهای گفتار-عمل گرا: بر اساس تئوری زبان‌شناختی بنا شده‌اند. در این روشها فرایند ارتباطات به صورت یک حلقه 4 مرحله‌ای دیده می‌شود: پیشنهاد، توافق، اجرا و رضایت. با وجود آنکه هر کسب و کار می‌تواند به صورت ارتباط مشتری و ایفا کننده دیده شود، این دسته از روشهای مدل‌سازی چندان کمکی به‌تحلیل فرایندهای کنونی یا خلق فرایندهای جدید نمی‌کنند.

روش‌های مدل‌سازی

در ادامه به معرفی و بیان شرح مختصری از هر یک ‌پرداخته می‌شود.

IDEF0

روش IDEF0 از یک زبان گرافیگی کاملا جا افتاده که با عنوان روش تحلیل و طراحی ساخت‌یافته شناخته می‌شود، مشتق شده است. این روش که با عنوان روش مدل‌سازی کارکردها نیز شناخته می‌شود، برای مدل کردن تصمیمات، کنشها و فعالیتهای یک سازمان یا یک سیستم در یک قالب گرافیکی ساخت‌یافته به‌کار می‌رود. علاوه بر آن روش IDEF0 می‌تواند به‌عنوان یک ابزار تحلیلی برای شناسایی کار انجام شده و تشخیص آنچه که برای انجام آنها مورد نیاز است، استفاده شود. بنابراین ساخت مدل‌های IDEF0 معمولا به‌عنوان یکی از فعالیتهای اولیه در توسعه یک سیستم انجام می‌گیرد.

نمودار مــــدل‌سازی IDEF0 در شکل 1 نشان داده شده است. جزء اصلی مدل IDEF0 فعالیتها هستند. هر فعالیت با چهار جزء مشخص می‌شود: ورودی، کنترل، خروجی و مکانیسم که به‌اختصار ICOM خوانده می‌شوند.

در روند مدل‌سازی از رویکرد بالا به پایین برای تحلیل فرایندها در سطوح متفاوت استفاده می‌شود. همچنین این مدل بر روابط کارکردی تمرکز می‌کند تا نشان دهد که "چه" چیزهایی در یک فرایند بر اساس نمودار مدل‌سازی ICOM اجرا می‌شود.

روش IDEF0 دارای محدودیتها و معایبی از جنبه‌های گوناگون است. ساختار سلسله مراتبی مدل‌های فعالیت، شرط‌ها و یا توالی پردازشها را به روشنی مشخص نمی‌کند. درجریان تحلیل یک مدل IDEF0 ممکن است فعالیتهای تکراری، غیر ضروری و فعالیتهای گلوگاه برخورد کنیم.

1) مهمترین محدودیتهای IDEF0 شامل موار زیر است:

2) نمایش ایستای سیستم است که تنها روابط وظیفه‌مندی را نشان می‌دهد اما لزوما جنبه‌های پویای درون آن را نشان نمی‌دهد.

3) این روش نمی‌تواند برای مدل‌سازی‌های کمی و ارزیابی مدل با استفاده از روشهای ریاضی به کار رود.

4)  تشخیص دادن چگونگی جریان اطلاعات میان نمودارها کار مشکلی است.

5)  وضعیت آنی و توالی فعالیتها را به صـــورت واضح نشان نمــی‌دهد. همچنین منبع اطلاعاتی داده‌های ورودی‌، خروجی و داده‌های کنترلی مشخص نیست.

روش مدل‌سازی IDEF9000 بر پایه روش IDEF0 توسعه داده شده است و از نشانه‌گذاریها و مفاهیم گسترش‌یافته‌تری نسبت به IDEF0 به منظور نمایش و ایجاد ارتباط با استانداردهای کیفی ISO 9001 استفاده می‌کند.

با استفاده از نشانه‌گذاریها و مفاهیمی که در IDEF9000 استفاده می‌شود می‌توان فعالیتها و جریانهایی را که توسط استاندارد ISO 9001 کنترل می‌شود را در همه سطوح جزئیات مدل یک فرایند مشخص کرد. به این ترتیب سازمانها می‌توانند در طراحی مجدد فرایندهای خود بخشهایی از فرایند کسب و کار را که در آن باید کنترلها و محدودیتهای ISO 9001 اعمال شود را تشخیص دهند.

 IDEF

IDEF1 که یک روش مدل‌سازی اطلاعاتی است، بر پایه سه روش 1- موجودیت- اتصال- کلید- مشخصه، 2- موجودیت- ارتباط و3 - ارتباطی Codd شکل گرفته است. هدف اصلی در روش IDEF1 جمع‌آوری اطلاعات موجود در مورد کلیه اشیای درون سازمان و مدیریت آنهاست. بنابراین دیدگاه IDEF1 از یک سیستم اطلاعاتی نه تنها اجزای خودکار برنامه‌های کامپیوتری، بلکه انسانها، قفسه‌ها، تلفن‌ها و .. نیز هست.

IDEF1 روشی برای ایجاد یک مدل اطلاعاتی است که ساختار اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از کارکردهای یک سیستم یا یک سازمان را ایجاد می‌کند.این روش برای مشخص کردن موارد زیر به کار می‌رود:

1) جمع‌آوری، ذخیره و مدیریت اطلاعات توسط سازمان

2)  وجود قوانینی برای نظارت بر مدیریت اطلاعات

3) وجود ارتباطات منطقی در اطلاعات

5) مشکلاتی که بر اثر نبود صحیح اطلاعات ایجاد می‌شوند.

IDEF1X

IEEE IDF1X یک استاندارد معنایی مدل‌سازی است که چهار عنصر در مدل‌سازی قوانین آن درگیر هستند: موجودیت، پیغام, مشخصه و رابطه. نمودار IDEF1Xسه سطح متفاوت از جزئیات را تشریح می‌کند:

 (1) سطح موجودیت-رابطه که موجودیتها و رابطه بین آنها را تعریف می‌کند.

 (2) سطح مبتنی بر کلید که با استفاده از کلید موجودیتها در خصوص قوانین کسب و کار تصمیم‌گیری می‌کند.

 (3) سطح توصیف کامل جزئیات و مشخصه‌ها که در این سطح، هم ویژگیهای اصلی و هم ویژگیهای غیرکلیدی برای تصمیم‌گیری کسب و کار استفاده می‌شوند.

IDEF3

در IDEF3 شبکه‌ای از روابط بین فعالیتها در زمینه یک سناریو خاص شکل می‌گیرد. جزء اصلی IDEF3 واحدهای رفتاری هستند که با یک مستطیل نشان داده می‌شوند. خصوصیات و جزئیات واحدهای رفتاری در قالب نام، شماره مرجع، اشیا، واقعیتها، محدودیتها و شرح آنها نشان داده می‌شود. واحدهای رفتاری را می‌توان به واحدهای کوچکتر تجزیه کرد تا بتوان سطوح جزئی‌تر آنها را نمایش داد. واحدهای رفتاری توسط نقاط اتصال مثل انشعاب، اتصال، AND، OR، XOR و رابط‌ها مرتبط هستند. نقش IDEF3 به‌عنوان یک روش مدل‌سازی فرایندهای کسب وکار به‌طور خلاصه عبارت است از:

1) تمرکز بر چگونگی کارکرد اشیاء در سازمان

2) تسهیل مدل‌سازی هم از نظر دیدگاههای چندگانه و هم از نظر سطوح تجرد چندگانه

3) امکان مدل‌سازی بالا به پایین و پایین به بالا

4) پشتیبانی از تحلیل‌های فرایند-محور و شیء-محور

5) امکان نمایش روابط هم از نظر زمانی و هم از نظر منطقی

 RAD

در این روش برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار از پنج مفهوم کلیدی استفاده می‌شود:

1) فعالیتها میان نقشها تقسیم می‌شوند.

2) آنچه که سازمان در یک فرایند به دنبال به دست آوردن آن است، اهداف فرایند است.

3) برای دستیابی به این اهداف فعالیتهایی طراحی می‌شوند.

4) برای انجام فعالیت باید افرادی که در یک گروه هستند با یکدیگر تعامل داشته باشند.

5) عملکرد سازمان و همکاری میان افراد بر طبق قوانین کسب و کار سازمان انجام می‌گیرد.

در این روش برای مدل‌سازی از نمودارهایی به نام نمودار نقش-فعالیت استفاده می‌شود. یک نمودار نقش- فعالیت (RAD) از مفاهیم اساسی مثل نقش، حالت، اهداف فرایند، فعالیت و تعامل تشکیل شده است. قوانین کسب و کار به صورت الگوهایی از ترتیب، فعالیتهای همزمان و انتخاب کنش نشان داده می‌شوند. این الگوها از ترکیب مفاهیم کلیدی فوق استفاده می‌کنند.

REAL

روش REAL توسط دنا (1995) ارائه شده است و اجزای آن منابع، وقایع، عاملها و مکان است. این مدل به دنبال پاسخگویی به سؤالات زیر در مورد یک رویداد کسب و کار است:

1)  چه چیزی و چه موقع اتفاق افتاد ؟

2) چه نقشهایی بازی شد و چه چیزی و یا چه کسی نقش را اجرا کرد؟

3) چه منابعی درگیر بودند و چقدر استفاده شدند؟

4) واقعه کجا اتفاق افتاد؟

با وجود آنکه قدمهای مشخصی برای توسعه مدل REAL ارائه شده است، اما نمادگذاری مشخصی برای نمایش اجزای مدل وجود ندارد.

مدل‌سازی پویا

مدل‌سازی پویا رویکردی ساخت‌یافته برای تحلیل و تشخیص مشکلات سازمانی با استفاده از مدلهای پویاست. برای تحلیل فرایندهای کسب و کار از یک مدل پویا از موقعیت کنونی استفاده می‌شود و سپس خروجیهای آزمایشی همراه با سایر راه‌ حلها بدون نیاز به پیاده‌سازی در محیط پیچیده واقعی قابل ارزیابی هستند. در روش مدل‌سازی پویا گامهای زیر اجرا می شود:

1)  قاعده سازی برای مشکل

2).تصویرسازی و درک مشکل

3). مشخص کردن مدل

4). چک کردن مدل

5). یافتن راه‌حل

6) . پیاده سازی راه حل

7) مدل‌سازی شیءگرا

رویکرد مدل‌سازی شیء‌گرا توسعه یافته مدل شیء گرای تحلیل سیستم است که برای تحلیل فرایندهای موجود و کمک به طراحی مجدد آنها پیشنهاد شده است. در این رویکرد یک سیستم از 4 کلاس مبنا برای اشیا تشکیل شده است : ‌خروجی، شکل فیزیکی، واقعه و ورودی‌. علاوه بر تحلیلهای موجود در تحلیل شیء گرای سیستم از منظر اطلاعاتی و وظیفه‌ای ، روش مدل‌سازی شیء گرا ابعاد رفتاری و سازمانی را نیز در بر می‌گیرد. در این روش خصوصیات رفتاری پویای سیستم در درون کلاسهای رویداد ساخته می‌شوند.

مدل AI

مدل AI توسط «یو» و «میلوپولوس» در سال 1996 پیشنهاد شد و برای به‌دست آوردن انگیزه‌ها، اهداف و روابط موجود در فعالیتها و موجودیتها بکار می‌رود. در این چارچوب فرایندها بازیگران اجتماعی هستند که برای دستیابی به هدف، انجام وظیفه و مصرف کردن منابع به دیگر فرایندها وابسته هستند. این چارچوب شامل دو مدل است:

1) مدل وابستگی استراتژیک که شبکه ارتباطی بین بازیگران را با چهار نوع وابستگی نشان می‌دهد: هدف، وظیفه، منابع و وابستگیهای ضعیف

2) مدل پایه استراتژیک که روابط بین فرایندها را با دو نوع اتصال نشان می‌دهد: اتصالات وسیله-هدف و اتصالات تجزیه وظایف

10 مدل MAIS

در مدل MAIS هر فرایند از 4 جزء تشکیل می‌شود: عامل, وظیفه, سازمان و ساختار اطلاعاتی . عامل به‌صورت یک شیء با قابلیت فعالیت و یادگیری تعریف می‌شود که پیامهای ورودی را دریافت می‌کند و پیامهای خروجی را ایجاد و به عاملهای دیگر می‌فرستد. در ساختار اطلاعاتی ، عاملها برای اجرای وظایف، مطابق قوانین سازمانی با یکدیگر ارتباط و همکاری دارند. برای پیاده سازی روش مدل‌سازی MAIS چارچوب شبیه‌سازی «سوارم» به کار رفته است.

نتیجه‌گیری

در این مقاله روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار معرفی شد. در مورد هر روش به صورت مختصر به ویژگی‌ها، نحوه نمایش و نمادگذاری و مراحل مدل‌سازی مربوط اشاره شد. بی‌تردید هر یک از این روشها در موارد خاص، با توجه به نوع کاربرد و بسته به شرایط پروژه می‌توانند بهترین ‌انتخاب باشند. اما نوعا مهم‌ترین عواملی که انتخاب روش مدل‌سازی اثر می‌گذارند هدف مدل‌سازی و نوع افرادی است که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود.

 

ادهوکراسی چیست؟ - منبع: شبکه تحلیلگران تنکنولوژی- مدیران ایران

ادهوكراسي چيست؟

 

واژه ادهوكراسي از واژه هاي يوناني ad hoc به معني "براي هدف معين" و پسوند -cracy به معني "حكومت" گرفته شده است. رابرت واترمن ادهوكراسي را بدين گونه تعريف مي كند: هر ساختاري از سازمان كه خطوط بوروكراسي موجود را براي بهره برداري از فرصتها، حل مسايل و دستيابي به نتايج قطع مي كند.

 

1. مقدمه 
ادهوكراسي نوعي از سازمان است كه در نقطه مقابل بوركراسي قرار دارد. اين واژه براي اولين بار در سالهاي 1970 توسط آلوين تافلر بكار برده شد و از آن زمان به بعد در اغلب تئوري هاي مديريت سازمان (به ويژه سازمان آنلاين[1]) مورد استفاده قرار مي گرفته است كه بعدها توسط محققين ديگري مانند هنري مينتزبرگ توسعه بيشتري يافت.
واژه ادهوكراسي از واژه هاي يوناني ad hoc به معني "براي هدف معين" و پسوند -cracy به معني "حكومت" گرفته شده است. رابرت واترمن ادهوكراسي را بدين گونه تعريف مي كند: هر ساختاري از سازمان كه خطوط بوروكراسي موجود را براي بهره برداري از فرصتها، حل مسايل و دستيابي به نتايج قطع مي كند. از نظر هنري مينتزبرگ، ادهوكراسي يك شكل سازماني پويا و پيچيده است كه با بوروكراسي متفاوت است. آلوين تافلر و مينتزبرگ معتقدند كه بوروكراسي ساختار سازمانهاي گذشته بوده و ادهوكراسي ساختار سازمانهاي آينده است. زماني كه ادهوكراسي به خوبي اجرا شود، براي حل مساله و ايجاد خلاقيت بسيار مناسب است و در يك محيط متلاطم موفق مي شود. ادهوكراسي اغلب نيازمند سيستم هاي خبره و خودكار براي توسعه است.

2. ويژگي هاي يك ادهوكراسي 

1) ساختار بسيار پويا؛
2) رفتار رسمي اندك؛
3) تخصصي شدن شغل ها بر اساس آموزشهاي رسمي؛
4) گرايش به گروه بندي متخصصين در واحدهاي وظيفه اي تا بتوان آنها را در تيم هاي پروژه اي كوچك و بر اساس بازار به كار گرفت؛
5) تكيه به ابزارهاي ارتباطي براي تشويق تنظيمات دوطرفه درون و بين گروه ها؛
6) استاندارد گذاري پايين براي رويه هاي سازماني؛
7) عدم معين بودن شغل؛
8) تمركز زدايي انتخابي؛
9) سازمان كار بر اساس تيم هاي تخصصي است؛
10) هزينه بالاي ارتباطات (كه البته در دنياي فناوري اطلاعات به شدت كاهش يافته است)؛
11) فرهنگ سازمان بر اساس كارهاي غيربوروكراتيك؛
12) عدم تمركز در اختيارات؛
13) مسئوليت‌بخشي اقتضائي؛
14) قوانين و ضوابط محدود.


تمام اعضاي يك سازمان مختار هستند كه در هر حوزه اي از سازمان كه مي خواهند قرار بگيرند و در تعامل با ديگر اعضا تصميم گرفته و اقداماتي را انجام دهند كه آينده سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد. هيچ سلسله مراتبي وجود ندارد. طبق نظر رابرت واترمن، "تيم ها بايد به اندازه اي بزرگ باشند كه نماينده تمام قسمت هاي بوروكراتيك باشند و در عين حال به اندازه اي كوچك باشند كه كارشان را بطور كارا انجام دهند".

3. نمونه هاي ادهوكراسي 

مثالهايي از بوروكراسي پروژه هاي ساخت وساز هستند كه در آنها موجوديت هاي مستقل و تخصصي گردهم مي آيند و در فازهاي متعددي براي انجام وظايفشان با هم همكاري مي كنند و تا پايان مرحله بعدي پيش مي روند. مثال ديگر ادهوكراسي، آژانس مركزي مديريت بحران آمريكاست كه هماهنگي سازمانهاي محلي، ايالتي، فدرال و غيرانتفاعي را سرپرستي مي كند. بعضي از عملياتهاي نظامي در شكل و وظيفه نيز مي تواند بعنوان الگويي از ادهوكراسي مطرح شود. آلوين تافلر در كتابش با عنوان موج آينده ادعا مي كند كه ادهوكراسي ها متداول تر مي شوند و احتمالا" جايگزين بوروكراسي خواهند شد. 
وي مي نويسد كه بيشتر ادهوكراسي ها در شكل يك ساختار موقت خواهند بود؛ ساختارهايي كه براي حل يك مشكل ويژه شكل گرفته اند.
ويژگي منفي ادهوكراسي شامل فعاليت هايي است كه بصورت ناتمام پشتيباني مي شوند، مشكلات نيروي انساني كه ناشي از ماهيت موقت سازمان است، افراط در وظايف پيشنهادي يا اتخاذ شده و موضوعات حقوقي و قانوني ادهوكراسي است. براي حل اين مشكلات محققين، ساختارهاي بوروادهوكراسي را پيشنهاد كرده اند كه تركيبي از بوروكراسي و ادهوكراسي است.
شكل تغيير يافته ادهوكراسي لدوكراسي[2] است كه توسط مايكل ويت ايجاد شد و در سال 2007 در بخش اداره آتش نشاني وينكانسين استفاده شد. ساختار سازماني مد نظر ويت ساختاري بود كه منعطف تر و منطبق تر از طرح هاي بوروكراسي باشد كه بوسيله بسياري از سازمانها در سراسر كشور مورد استفاده قرار مي گيرد. وي يك طرح سازماني پاسخگوتر مي خواست كه همانند يك آتش نشان به تماسهاي اضطراري واكنش نشان دهد. سه لايه مهم يك لدوكراسي رهبري، ارتباطات موثر و تيم هاي كميته اي عمليات هستند.

سابقه ادهوكراسي‌ها به سال 1970م كه تلاش فراواني براي تركيب ساخت‌هاي وظيفه اي و محصولي جهت ايجاد شكل جديدي از ساختار با نام ساختار ماتريسي انجام گرفت، بر مي گردد. از ديدگاه ادهوكراسي، هنگامي سازمان به شكل مطلوب است كه متشكل از گروه‌هاي ويژه تخصصي باشد؛ نه از بخش هاي وظيفه اي يا كارمندان با جايگاه و وظايف ثابت. ويژگي اصلي اين الگوي جديد سازماندهي، همكاري گروهي در حل مسائل و انجام كارهاست و اختيارات به كساني تفويض مي شود كه به كار ويژه‌اي نزديكترند. ساختار سازماني ادهوكراسي قدرتمند ترين ابزار براي ايجاد تحول محسوب مي شود. ايجاد تغيير به اين شيوه، مغايرتي شديد با ديوان سالاري، يعني سبك هرمي مديريت كه در آن دستورات از بالا به پايين ديكته مي شود به وجود مي آورد.
بطور كلي تفكر زيربنايي اين نوع سازمان‌دهي، اين است كه تنها با فراهم كردن شرايطي كه موجب بروز ابتكارها، احساس مسئوليت و همكاري كاركنان شود، مي توان از حداكثر توان افراد بهره مند گرديد. مطالعات انجام شده در سازمان‌هاي مختلف نشان مي دهد كه هر چه ساخت سازمان به ادهوكراسي متمايل‌تر مي گردد، از ميزان جابجايي و غيبت كاركنان كاسته مي‌شود و گاهي بهره‌وري و كيفيت انجام كارها نيز بهبود مي يابد.

مطالعه صدها سازمان، نشان مي دهد كه سيستم مديريت بوروكراتيك براي كارهاي مشخص نسبتا ثابت و جاري مناسب است و سيستم ادهوكراتيك، براي كارهاي نامشخص نسبتاً ناپايدار و غير جاري (غير تكراري)، با موفقيت همراه است.

مينتزبرگ در آثار خود به دو شكل از ساختارهاي ارگانيك اشاره مي كند؛ يكي ساختار ساده و ديگري ساختار ادهوكراسي. او ضمن بحث روي اين موضوع كه هر سازمان از پنج بخش اساسي: بدنه عملياتي، ستاد تخصصي، ستاد پشتيباني، مديران مياني و رأس استراتژيك تشكيل شده است، اظهار مي­كند كه اگر هركدام از اين بخش ها بر فعاليت هاي سازمان حاكميت پيدا كنند، موجب نوعي از ساختارهاي مورد نظر وي مي گردد. وي معتقد است اگر كنترل سازمان بر عهده ستاد پشتيباني قرار داده شود، سازمان به يك ساختار ادهوكراسي دست خواهد يافت.

4. جمع بندي 

شركت‌هاي بزرگ، بوسيله ايجاد ادهوكراسي‌ها (درون‌بوروكراسي‌ها) مي‌توانند خلاقيت و نوآوري را ترغيب كرده و زمان بهبود محصول را كاهش دهند و كاركنان توفيق‌طلب (كه ممكن است كار را ترك كرده و براي شركت‌هاي ديگر كار كنند يا خود اقدام به تأسيس يك شركت كوچك كنند) را حفظ كنند. معمولا سازمان ها در اجراي استراتژي‌هاي با ريسك بالا، مواقع تغييرات مهم و اساسي (اجراي راهبرد)، تنوع يا جايي كه فناوري غير تكراري و محيط پيچيده و پويا است، همچنين در مرحله شكل‌گيري سازمان، از ساختارهاي ادهوكراتيك استفاده مي‌كنند.

ادهوكراسي‌ها عالي‌ترين وسيله [ساختاري و سازماني] براي واكنش نسبت به تغييرات، تسهيل در نوآوري، [ايجاد] هماهنگي بين متخصصان گوناگون هستند، ولي تعارضات دروني ايجاد مي كنند و نسبت به بوروكراسي ها از كارآيي كمتري برخوردارند. علي‌رغم توجه خاص به ادهوكراسي ها در سالهاي اخير، اين ساختار همچنان به عنوان ساختار غير معمول باقي مانده است. ادهوكراسي در تعداد اندكي از صنايع، به عنوان يك شكل ساختاري متداول است. وقتي هم مورد استفاده قرار مي گيرد، به عنوان طرح ساختاري جانبي در كنار بوروكراسي بكار مي رود. ادهوكراسي قدرتمندترين ابزار براي ايجاد تحول موثر محسوب مي‌شود.

 

[1] Online Organizations

منبع: شبکه تحلیلگران تنکنولوژی- مدیران ایران

کارآفرینی - مدیریت کسب وکار - الهه جعفری

 
کارآفرینی

موضوع:مدیریت کسب وکارنام محققین:الهه جعفری
 
بهار 91
 

مقد مه:
مدیریت کسب و کار:
موفقيت هر کسب و کار رابطه نزديکى با چگونگى صحيح کنترل کردن امور آن را دارد: در واقع مديريت صحيح کسب و کار موجب رشد آن ميشود.بین دو مفهوم «کارآفرینی» و «مدیریت کسب و کار» تفاوت چندان و یا مشخص نمی­توان قائل شد و این دو مفهوم را به طور مستقل از هم بررسی کرد. معیار تعریف کسب و کار در کشورهای مختلف بر حسب شرایط و نیازهای هر کشور متفاوت می­باشد.و لی اغلب بر اساس تعداد کارکنان یا میزان درآمدهای سالیانه تعریف می­شوند؛ «کمیته توسعه اقتصادی آمریکا، کسب و کار را چنین تعریف می­نماید» کسب و کار باید حداقل دو شرط از چهار شرط: 1- مدیریت مستقل 2- تأمین سرمایه از طریق یک نفر یا جمع محدود از افراد 3- انجام فعالیت­ها به صورت عملی 4- کوچک بودن در برابر بزرگترین رقیب باشد.
 
تعریف کارآفرینی:
کارآفرینی فرآیند شناخت فرصتهایی است که برای آنها بازار وجود دارد و پذیرش ریسک برای ایجاد سازمان در جهت ارضای نیاز می­باشد. در حالیکه مدیریت کسب و کار کوچک، فرآیند مداوم تصاحب و اداره یک کسب و کار ثبات یافته است.
 
 
 
 
 
 
 
درباره مدیریت:
مدیریت توانایی انجام دادن کار با کمک دیگران است.مدیزیت،علم و هنر به کارگیری اصول برنامه ریزی، سازماندهی ،ارتباطات ،هدایت و کنترل امکانات و فعالیتهای افراد برای رسیدن به هدفهای خاص موسسه است.مديريت کسب و کار را نبايد صرفا يک عمل آکادميک محسوب کرد. مديريت واقعى در بر گيرنده هدايت قوى، رفتار مثبت، دانش کسب و کار و مهارتهاى مناسب فردى است. مديریت در حقيقت هدايت افراد، تاثير گذارى بر کار و تصميم گيرى  بموقع و صحيح است و مهارتهاى مديريتى را به مرور زمان ميبايست کسب کرد و به بيان ديگر کسب مهارتهاى مديريتى در واقع همانند سپرده گذارى در بانک مى باشد.
ارتباط کارآفرینی و مدیریت کسب و کار:
 
کارآفرینان منابع را از جایی که بهره­وری پایین دارد به جایی که بهره­وری بالایی دارد منتقل می­کنند و این یکی از عوامل موفقیت آنها به شمار می­رود زیرا تخصیص مناسب ابزار، تجهیزات، پول، مواد خام و نیروی انسانی سبب رشد و نمو سازمان می­شود اما این امکانپذیر نیست مگر اینکه کارآفرین بتواند مهارت­ها، توانایی­ها و خصوصیات فردی و جمعی را در راستای اهداف سازمان بکار گیرد و هدایت گری دیگران را عهده­دار می­شود و اینها همه از وظایف و فعالیت مدیریت کسب و کارمی­باشد.
 
وظایف و فعالیت­های مدیریت:
 
 
صاحب نظران مدیریت معتقدند هر سازمان اجتماعی (دولتی، صنعتی، بازرگانی، خدماتی، فرهنگی، آموزشی و مذهبی، نظامی و سیاسی) که توسط افراد انسانی اداره می­شود، باید وظایف مدیریتی را عهده­دار باشند. وظایف مدیریت به پنج وظیفه مهم خلاصه می­شود:
الف. برنامه­ریزی،
ب. سازمان­دهی،
ج. استخدام
د. هدایت
هـ. کنترل
 
الف) برنامه­ریزی: یکی از وظایف مدیریت برنامه­ریزی باشد که انجام آن باید با در نظر گرفتن سایر وظایف مدیریت یعنی سازماندهی، استخدام، هدایت و کنترل انجام پذیرد.
اجزای صحیح دیگر وظایف مدیرین مانند سازماندهی، استخدام، هدایت و کنترل و بسیج منابع نیز بستگی به برنامه­ریزی دارد.
برنامه­ریزی در مدیریت؛ همراه قبل از سازماندهی انجام می­شود و شامل شناخت هدف و تعیین هدفها، منابع ­و پیش داشته­های محیطی و همچنین سایت­های اساسی و کلی، رویه­ها و روش­های چگونگی انجام کار می­باشد.
برنامه­ریزی ممکن است بلند مدت، میان مدت و یا کوتاه مدت باشد و راجع به مسایل مالی، بازاریابی نیروی انسانی، مسایل تولید و فروش باشد.
 
ب) سازماندهی: تعریف سازماندهی؛ عبارت است از؛ شناسایی و گروه­بندی فعالیتها، تعیین اختیار و مسئولیتهای شاغلین، تعیین مراتب سطوح و ایجاد هماهنگی بین وظایف و فعالیت­ها.
هر سازمان، که با اندیشه و قصد تحقق اهداف معینی تعریف می­شود، ممکن است دارای اهداف متعددی باشد که این اهداف از طریق فعالیت افراد با کارکردهای ابزار و تجهیزات نحقق می­یابند. در ابتدا کارآفرین؛ کلیه وظایف از قبیل تولید، فروش و ارایه خدمات را بر عهده دارد و هم منابع مالی را تأمین می­کند، اما با گسترش حجم فعالیتها تقسیم وظایف ضرورت می­یابد.
سازمان چیست؟
 
سازمان،وسیله ی ارتباط و ترکیب منابع مادی و انسانی برای تولید و توزیع کالاها و خدمات در جامعه است.
سازمان عبارت است از  کوشش جمعی و عمدی عده ای از افراد براساس روابط منظم و منطقی برای رسیدن به هدف مشترکی که هریک از افراد به تنهایی از رسیدن به آن عاجزند.
سازمان ارزشمند،سازمانی است که فعالیتهایش را در یک زنجیره ارزش افزا سامان می دهد و ارزشمندی یک سازمان در حقیقت مجموع ارزشهای به دست آمده در انجام فرایند های سازمانی آن می باشد.
ج) استخدام: مدیریت با بکارگیری نیروی انسانی توانمند، متخصص و با تجربه، به روند بهبود عملکرد سازمان شتاب بخشنده و باعث افزایش بهره‌وری و بازدهی مؤسسات و بنگاها می­گردد .
د) هدایت: هدایت سازمان از وظایف مهم مدیریت است هدایت از نظر صاحبنظران شامل مبحث؛ رهبر، انگیزش و ارتباطات می­باشد. ارتباط و تعامل مناسب در بین اجزای انسانی سازمان در جهت انجام فعالیت­های هدفمند برنامه­ریزی شده می­باشد. مدیران با ایجاد نظام ارتباطات مناسب زمینه­ی نفوذ خود را در کارکنان فراهم نموده و در نتیجه توان برانگیختن آنان را در جهت نیل به هدف میسر می­سازند. در هر حال داشتن رهبری اثر بخش موجب خواهد شد که حداکثر توان کارکنان در خدمت اهداف مدیریت و سازمان قرار گیرد.
هـ )کنترل: کنترل عبارت است از سنجش عملکردها بر اساس برنامه که از وظایف مهم همه مدیران در هر رده و سطح سازمانی است مدیران با انجام این وظیفه توان جلوگیری از انحرافات برنامه­ها را پیدا کرده و قادر به انجام اقدامات اصلاحی در راستای برنامه­ها خواهند شد.
کارآفرینان بعنوان مرکز کنترل درونی که موفقیتها و شکستهای خود را از ناشی از عملکرد خودمی­دانند.
همواره سعی در کنترل رفتار خود و گرفتن بازخورد از عملکرد خود دارند، زیرا فقط با کنترل است که ایده و برنامه طراحی شده و به درستی پیش خواهد رفت می­توان گفت که کنترل رابطه­ی نزدیک با برنامه­ریزی دارد.
 
سازماندهی بر اساس وظیفه یا تخصص:
هيچ زن و يا مردى در دنياى کسب و کار تنها نيست. در اين حيطه شما نيازمند کمک افراد ديگر هستيد و بايد بتوانيد از آنها کمک بگيريد تابتوانيدکسب و کارتان را هدايت کنيد. وظیفه ی هر مدیری رعایت اصل بهینگی است یعنی یک مدیر ارزشمند کسی است که با به کارگیری بهینه منابع،سازمان را به سمت ارزشمندی سوق میدهد لازم به ذکر است به کارگیری بهینه منابع فقط با برنامه ریزی صحیح از طرف مدیران حاصل میشود.این نوع سازماندهی در برگیرنده وظایفی است که یک مؤسسه نوعاً انجام می­دهد. تمام کارکنانی که عملیات مشابهی انجام می­دهند، در یک قسمت متمرکز می­شوند و زیر نظر یک مدیر کار می­کنند. به عبارت دیگر در ساختار سازمانی بر حسب وظیفه، واحدها به نحوی از یکدیگر جدا می­شوند که هر یک وظایف و مسئولیتهای غیر مشایهی با دیگری داشته باشند. برای نمونه در یک مؤسسه تولیدی، جدا شدن واحدها به قسمت­های تولید، فروش، مهندسی و پرسنل که هر یک از ارتباط با هدف شرکت وظایف خاصی را دنبال می­کند.
 
تصميم گيرى :
 
تصمیم گیری یکی از وظایف مهم در حوزه ی مدیریت است.این وظیفه به قدری اهمیت دارد که برخی از علمای علم مدیریت را چیزی جز تصمیم گیری تلقی نمی کنند.تصمیم گیری در واقع فرایندی است که گزینش مطلوب و بهینه را از بین گزینه های مختلف امکان پذیر می سازد. این امکان فراهم نمی شود،مگر این که فرایند یاد شده را بشناسیم و در تصمیم گیری ها به آن عمل کنیم.تصمیم گیری در واقع وقتی مطرح می شود که بخواهیم مسئله و مشکلی را حل،یا بروز مسئله و مشکلی را جلوگیری کنیم.
 
طرح کسب و کار:
 
تعريف: طرح کسب و کار سندى مکتوب است که جزئيات کسب و کار پيشنهادى را مشخص ميکند. اين سند بايد ضمن تشريح موقعيت کنونى ، نيازها ، انتظارات و نتايج پيش بينى شده را شرح دهد و کليه جوانب آن را ارزيابى کند.
اجزاى يک طرح کسب و کار:
1-       اهداف کلى
2-       مشخصات مجرى طرح و همکاران
3-       تعريف و توصيف کسب و کار
4-       تحليل استراتژى بازار
5-       تحليل مالى
6-       خلاصهطرح هم براى صاحب آن و هم براى حمايت کنندگان مالى آن، به دلايل زير لازم است:
1- مهم آن است که مالک درباره هدف خود از کسب و کار و منابعى که براى آن نياز دارد به دقت فکر کند. اين موضوع در برآورد ميزان سرمايه مورد نياز، به وى کمک خواهد کرد
2- بعيد به نظر ميرسد که مالک کسب و کار، براى راه اندازى آن سرمايه کافى داشته باشد. حمايت کنندگان مالى-بانکها يا سرمايه گذاران ريسکى-بايد متقاعد شوند که سرمايه گذارى در کسب و کار جديد، منطقى و درست است.
3- فرض بر اين است که اگر کسب و کار ايده خوبى نداشته باشد، هم براى صاحب آن و هم براى حمايت کنندگان مالى آن، بايد اين موضوع را در مرحله برنامه ريزى و قبل از هدر رفتن مقدار زيادى از زمان و هزينه بررسی نمایند.             
انديشه (ايده) کسب و کار: (Idea To Business)
 
شروع کسب و کار يکى از جالبترين عملکردهايى است که يک فرد ميتواند داشته باشد. بيش از ده ميليون نفر هر ساله کسب و کارى را آغاز ميکنند و در نتيجه بيش از سه ميليون کسب و کار کوچک هر ساله ايجاد ميشود.کارآفرينى مزاياى متعددى دارد و در نتيجه رقابت در اين حيطه نيز بسيار است. درک ابعاد اين رقابت و طرح کسب و کار دقيق و کارا ميتواند منجر به شروع يک کسب و کار موفق شود. آيا عملکرد شما ازين مراحل تبعيت ميکند؟ سعى کنيد آنچه را که ديگران انجام ميدهند، بررسى کنيد تا به چگونگى شروع کار پى ببريد.
 
 
 
 
 
شروع کسب و کار (Start Up) :
 
هر کسب و کارى نيازمند انواع مختلف امور مالى است. يک تجارت موفق از سرمايه کافى نشات مى‌گيرد. در اينجا چالشهاى زيادى وجود دارد ، اما منابع زيادى نيز براى کمک شما در دسترس است. حسابدارى و امور مالى کلى :آشنایی با امور مالی یکی از کلیدی ترین رمزهای موفقیت یک کارآفرین است و این امر علاوه بر آشنایی تخصصی و فنی کارآفرین به هوش و ذکاوت شخص کارآفرین و آشنایی او با مسائل بازار نیز مرتبط می باشد یک کارآفرین تنها با یک تفکر سیستمی می تواند به اهداف بلند مدت خود دست یابد بنابراین کارآفرین علاوه بر اطلاعات مالی باید تمام اطلاعاتی را که در سایر اجزای تجارت وجود دارند ازقبیل بازاریابی،توزیع،تولید و مدیریت را کنار هم گذاشته و صمیم مناسب را اتخاض نمایند.
منابع زيادى براى جمع‌آورى سرمايه وجود دارد. بايد توجه داشته باشيم که قبل از تصميم‌گيرى ، تمامى منابع ممکن را جستجو کنيم :
-      پس‌اندازهاى شخصى
-     دوستان و افراد خانواده
-    بانکها و مؤسسات اعتبارى
 
وظایف کارآفرین در مدیریت کسب و کار:
1) شرح وظایف شغلی: کارآفرین باید با آماده کردن شرح وظایف شغلی نقش کارمندان را مشخص کند. شرح وظایف شغلی جزئیات کاری که اجرا می­شود و مهارت­ها و شرایط ویژه را که متضمن اجرای کار است مشخص می­کند، شرح وظایف شغلی باید حاوی اطلاعاتی درباره­یخلاصه­ای از مشاعل، مهارت­ها یا تجارت لازم، خلاصه­ای از وظایف و مسئولیت­ها، توانایی افراد و استانداردهای اجرایی باشد. شرح وظایف شغلی برای داوطلبان استخدام مشخص می­کند که چه انتظاراتی از آنها دارند.
بنابراین شرح وظایف شغلی عبارت است از بیان واقعیت از کیفیات وظایف و مسئولیتهای مربوط به مشاغل می­باشد.
2) تفویض اختیار: با توجه به این واقعیت که هیچ کس بهتر از کارآفرین، یا مدیرعامل، اصول اولیه­ی کسب و کار را درک نمی­کند، بنابراین کارآفرینان باید تا حد امکان تمام تصمیمات هم را خود اتخاذ نمایند، و تسلط کامل بر افرادی که تصمیمات مالی بیش از مبلغی معین را به عهده دارند داشته باشد، شرکت هر چه بزرگتر شود، تصمیماتی که برعهده­ی کارآفرینان است بیشتر می­شود هر چند که کارآفرین در امور جزئی چون تعیین کاغذهایی که شرکت می­خرد دخالت ندارد، ولی به طور قطع باید از قیمت و توانایی رایانه­ای که قرار است خریداری شود آگاه باشد.
3) نقش هیأت مدیره و مشاوران: کارآفرینان و یا مدیرعامل در مدیر کسب و کار ممکن است به ضرورت وجود هیأت مدیره یا هیأت مشاوران در سازمان خود اذعان نماید.
4) بازاریابی: یکی از مهمترین نقش­­های کارآفرینان ترکیب دانش فنی و تکنولوژی یا نیازهای بازار است.
تعریف بازار: کلمه بازار تداعی کننده خیابان شلوغ و مملو از خریداران و فروشندگان است. اما به صورت دقیق­تر بازار عبارت است از هر مکانی که خریداران واقعی و بالقوه یک محصول وجود داشته باشد.
تعریف بازاریابی: عبارت است از فعالیتی انسانی به منظور تأمین نیازهای خریداران از طریق فرایند مبادله است.
رابطه کارآفرینی و بازاریابی: آنچه که کارآفرینان را از دانشمندان و مخترعین جدا می­سازد، توجه و تمرکز شدید آنها به بازار و نیازهای آن است که این مهم جز در سایه داشتن مهارت و دانش شناخت بازار و مدیریت بازار امکان­پذیر نخواهد بود.
مدیریت بازاریابی:
مدیریت بازاریابی عبارت است از تجزیه و تحلیل، طرح­ریزی اجرا، و کنترل برنامه­های تعیین شده برای فراهم آوردن مبادلات مطلوب با بازارهای موردنظر به منظور دستیابی به هدف­های سازمان می­باشد.
وظایف اصلی مدیریت بازاریابی شامل؛ منظم کردن سطح تقاضا و زمان­بندی آن و ارایه­ی مشخصات تقاضا برای دستیابی به اهداف سازمان است به عبارت دیگر مدیریت بازاریابی مدیریت تقاضا می­باشد. در گرایش بازاریابی، سازمان رسالت خود را در ارضای خواسته­های مشتریان می­داند و باور دارد که این رضایت باعث ایجاد وفاداری و اعتقاد و تکرار معامله و تجارت در نهایت سبب برآورده شدن هدف­های سازمان می­شود.
تحقیقات بازاریابی: تحقیقات بازاریابی عبارت است از فعالیتهایی که ارتباطات بازار را بین مصرف کنندگان خریداران، عامه­ی مردم و مدیران بازاریابی از طریق تبادل اطلاعات برقرار می­کند.
مدیریت مالی:
یکی دیگر از وظایف کارآفرینان در کسب و کارهای کوچک، مدیریت مالی می­باشد کارآفرین برای اینکه بداند چه موقع باید کار را گسترش دهد و تا چه حد احتیاج به اطلاعات مالی دقیق دارد باید تمامی اطلاعاتی که در سایر اجزای تجارت وجود دارند از قبیل بازاریابی، توزیع، تولید و مدیریت را در کنار هم قرار دهد و این همه مدیریت مالی را در مدیریت کسب و کار نشان می­دهد.
تعریف مدیریت مالی: عبارت است از جریان تصمیم­گیری بر اساس جمع­آوری اطلاعات، پیش­بینی وقایع بر مبنای مدلهای اقتصادی، تجزیه و تحلیل نتایج اقدامات است.
هزينه‌هاى شروع کار :براى هزينه‌هاى اوليه کسب و کار خود برنامه‌ريزى کنيد.هر کسب و کار متفاوت است و داراى نقدينگى خاص خود است که در مراحل متفاوت توسعه مورد نياز مى‌شود ، بنابراين هيچ روش کلى براى ارزيابى هزينه‌هاى شروع وجود ندارد. بعضى کسب و کارها با يک بودجه محدود نيز مى‌تواند شروع شود ، در حاليکه سايرين ممکن است نيازمند سرمايه‌گذارى عظيم باشد. اما نکته مهم اين است که آيا شما داراى پول کافى براى شروع کار و به اصطلاح ريسک هستيد.براى شناسايى هزينه‌هاى شروع ، بايد همه هزينه‌هاى تجارى را در مراحل اوليه تخمين زنيد. بعضى از اين هزينه‌ها يک بار است ، مانند هزينه ثبت شرکت و بهاى خريد يک مکان. اما بعضى از هزينه‌ها بصورت مستمر است مانند بيمه ، مصارف عمومى ( برق و تلفن ) و غيره.
با برآورد اين هزينه‌ها فکر کنيد که آيا ضرورى هستند. يک بودجه واقعى براى شروع بايد شامل عناصر مى‌باشد که براى شروع کسب و کار لازم است. اين هزينه‌ها به دو بخش مجزا تقسيم مى‌شوند: هزينه‌هاى ثابت ( هوايى‌ ) و متغير ( مربوط به فروش ). هزينه‌هاى ثابت شامل مشخصه‌هايى مانند اجاره ماهانه ، برق و تلفن و بيمه و هزينه‌هاى امور اجرايى است. هزينه‌هاى متغير شامل خريد ، بسته‌بندى ، کمسيون فروش و هزينه‌هاى مربوط به فروش مستقيم يک محصول است.کارآفرين روش براى محاسبه هزينه‌هاى شروع استفاده از يک برگه گزارش کار است که مشخصه‌هاى هزينه‌هاى متفاوت را فهرست‌بندى کرده است.
اينکه چه مقدار هزينه لازم است، بستگى به نوع کسب و کارتان دارد. بسيارى از کسب و کارهاى خانگى را مى توان با هزينه اى خيلى ناچيز شروع کرد. بالطبع کسب و کارهاى بزرگتر هزينه هاى بيشترى در بر خواهد داشت. فکر خوبى است که يک ليست جامع از تمام هزينه هاى پيش بينى شده داشته باشيد و سپس يک گردش وجوه براى 12 ماه تهيه کنيد.
 
 
 
 
 
انواع شرکت­ها:
 
 
  از اهم شرکت­های موجود می­توان از شرکت­های با مسئولیت محدود، سهامی خاص، سهامی عام، مؤسسات غیر تجاری و تضامنی را نام برد که کارآفرین باید بسته به نوع و اندازه کسب و کار خود یکی از انواع فوق را برای شرکت خود انتخاب نماید:
  بطور مختصر این شرکت­ها را معرفی می­نمایی:
1- شرکت با مسئولیت محدود:
شرکتی است که بین دو با چند نفر برای امور تجاری تشکیل شده و هر یک از شرکا بدون اینکه سرمایه به سهام یا قطعات سهام تقسیم شده باشد، فقط تا میزان سرمایه خود در شرکت مسئول قروض و تعهدات شرکت هستند.
2- شرکت سهامی خاص:
شرکتی بازرگارنی است که تمام سرمایه آن بطور انحصاری توسط مؤسسین تأمین گردیده و سرمایه آن به سهام تقسیم شده مسئولیت صاحبان و سهام، محدود به مبلغ اسمی سهام آنها است و تعداد سهامداران نباید از سه نفر کمتر باشد. عنوان شرکت سهامی خاص باید قبل از نام شرکت یا بعد از آن بدون فاصله با نام شرکت، بطور روشن و خوانا قید شود.
3- شرکت سهامی عام:
برای انجام پروژه­های بزرگ عمرانی، صنعتی و کشاورزی وجود شرکت­های بزرگ لازم و ضروری است، در این گونه شرکت­ها سرمایه­های اندک در قالب سهام به عموم مردم واگذار می­شود، مؤسسین یا مدیران با اداره­ی شرکت، سرمایه حاصله را در جریان گردش صحیح اقتصادی قرارمی­دهند و در اثر این عمل دو منفعت حاصل می­گردد؛ در مرحله اول سودی از سرمایه­گذاری یا انجام فعالیت­های عمرانی نصیب سهامداران می­شود و در مرحله دوم رونق و آبادانی را برای کشور به ارمغان می­آورد.
4- مؤسسات غیرتجاری:
در کنار شرکت­هایی که به کار تجارت اشتغال دارند، قانونگذار، نهاد حقوقی خاص را که دارای شخصیت حقوقی باشد جهت انجام اموری که جنبه­ی غیرتجارتی دارد از قبیل کارهای علمی یا ادبی یا امور خیریه یا خدماتی، پیش­بینی نموده است، ماده­ی یک آیین نامه­ی اصلاحی ثبت تشکیلات و مؤسسات غیرتجارتی، مؤسسه غیرتجارتی را چنین تعریف نموده است:
در قانون تجارت کلیه­ی تشکیلات و مؤسساتی که برای مقاصد غیرتجارتی ار قبیل امور علمی یا امور خیریه و امثال آن تشکیل می­شود اعم از آنکه مؤسسین آنان قصد انتفاع داشته یا نداشته باشند بنابراین ارائه خدمات علمی و آموزشی و خدمات شهری و ارائه کمک­های انسان دوستانه در قالب شخصیت حقوقی متصور می­باشد.
5- شرکت­های تعاونی:
تعریف شرکت تعاونی: شرکتی است که بین اشخاص حقیقی برای فعالیت در امور مربوط به تولید و توزیع در جهت اهداف مطرح در قانون بخش تعاونی به منظور بهبود وضع اقتصادی و اجتماعی و اعضاء از طریق همکاری و تشریک مشاعی آنها با رعایت مقررات قانون مزبور تشکیل می­شود.
6- شرکت تضامنی:
یکی دیگر از شرکتهایی که بعد از شرکت سهامی خاص و شرکت با مسئولیت محدود در امور تجارتی مورد استقبال واقع می­شوند، شرکت تضامنی است. شرکت تضامنی از جمله شرکتهای شخصی محسوب می­شود و شخصیت شرکا نقش بسیار مهمی در این نوع شرکت ایفا می­نمایند.
اهمیت بیمه در مدیریت کسب و کار:
بیمه شدن کارآفرین در برابر بروز مشکلات احتمالی بسیاری مفید خواهد بود. شغل­های خدمات رسانی، مانند مهد کودک­ها، پارک­های تفریحی، مراکز خرید و غیره با شمار فزاینده­ای از دعاوی مواجه می­شوند کارآفرین بایدتصمیم بگیرد که قصد دارد تحت پوشش چه بیمه­ای قرار گیرد. توجه به این نکته ضروری است که برخی بیمه­ها، به موجب قانون اجباری است و نمی­توان از آن اجتناب کرد. سایر بیمه­ها اجباری نیست، اما ممکن است برای حفظ اعتبار شبکه مالی فعالیت کارآفرینانه لازم باشد. بعد از اینکه کارآفرین نوع بیمه خود را مشخص نمود باید تصمیم بگیرد چه مقدار حق بیمه باید پرداخت نماید. مجموع هزینه­های بیمه در برنامه­ریزهای مالی اهمیت زیادی دارد و کارآفرین باید در برآوردهای هزینه به روند رو به افزایش حق بیمه نیز توجه داشته باشد.
 
فناوری اطلاعات و نقش آن در توسعه کسب و کار:
پیتر دراکر در اوایل دهه 60 میلادی گفته است: «دانش، در زمانی که ما از اقتصاد کالایی به اقتصاد اطلاعاتی تغییر وضعیت داده­ایم، اساس اقتصاد نوین را تشکیل می­دهد.» بهره­برداری کارآمد از اطلاعات مهم­ترین عامل پیشرفت و کارایی کسب کارها در عصر حاضر است به طوری که چگونگی و روش جمع­آوری اطلاعات، مدیریت کاربرد اطلاعات، سرنوشت شکست و یا بقای یک شرکت یا سازمان را رقم می­زند. امروزه اطلاعات فراتر از مواد اولیه، سرمایه، نیروی انسانی و ماشین­آلات به اساسی­ترین رکن در تولید تبدیل شده است و کسب و کار موفق کسب و کار موفق کسب و کاری است که اطلاعات را به عنوان منبع تعیین کنند. و سرنوشت ساز در تصمیم­گیری تلقی می­کند و مدیریت بهینه اطلاعات را برای فعالیت­ها ضروری می­داند.
 
آگاهى از اطلاعات روز و قوانين :مطمئن شويد که زمانى که قوانين تاثيرگذار به کسب و کار کوچک پيشنهاد مى‌شوند ، صداى شما شنيده مى‌شود. معمولا" در خصوص کسب و کارهاى کوچک انتقادهايى از نظر قانونگذارى وجود دارد. با يادگيرى چگونگى ايجاد قوانين ، پيگيرى قوانين مطرح شده ، مطالعه تحليل‌هاى صورت گرفته توسط متخصصين و توضيح قوانين طرح شده ف سعى کنيد صداى خود را در زمان انجام فرآيندهاى قانونگذارى به گوش افراد برسانيد.در خصوص قوانين به درک بهترى دست پيدا کنيد که بر تجارت کوچک شما تاثير بگذارد. با يادگيرى چگونگى و دليل ايجاد وضع قوانين شروع کنيد.
مزایای تکنولوژی اطلاعات برای شرکت­ها:
الف) افزایش سرعت: محاسبه و پردازش سریع اطلاعات و انتقال فوری آن زمان انجام کار را کاهش و در نتیجه بهره­وری را افزایش می­دهدو فناوری اطلاعات امکان جستجو و دستیابی سریع به اطلاعات را نیز فراهم می­نماید.
ب) افزایش دقت: در مشاغل مبتنی بر انسان دقت انجام کار متغیر است، در حالیمه تکنولوژی اطلاعات دقتی بالا و ثابت را تأمین و تضمین می­کند. در انواع فعالیتهای پردازشی و محاسباتی دقت کامپیوتر به مراتب بیشتر از انسان است.
ج) کاهش اندازه فیزیکی مخازن اطلاعات: با توسعه­ی تکنولوژی اطلاعات و بکارگیری آن دیگر لزومی به حمل و نگهداری حجم زیادی از کتابهای مرجع تخصصی وجود ندارد. به راحتیمی­توان در هر دیسک فشرده اطلاعات چندین کتاب را ذخیره نمود. مرکز تحقیقات علوم اسلای قم، از جمله مراکزی است که به انجام این وظیفه مشغول است.
د) رفع برخی از فسادهای اداری: استفاده از تکنولوژی اطلاعات شفافیت در انجام کارها را افزایش می­دهد و بسیاری از واسطه­ها را حذف می­کند. این دو مزیت کلیدی منجر به رفع برخی از فسادهای اداری خصوصاً در سطوح پایین می­شود.
ر) ایجاد امکان کار تمام وقت: به کمک فناوری اطلاعات بسیاری از استعلام‌ها و مراجعات افراد و غیره از طریق شبکه‌های کامپیوتری و به صورت خودکار انجام می‌گیرد. بنابراین می‌توان به صورت 24 ساعته از آن بهره گرفت.
ز) ایجاد امکان همکاری از راه دور:
مخابرات، تلفن، تله کنفرانس، ویدئو کنفرانس و همچنین سیستم‌های همکاری مشترک و غیره نمونه‌هایی از کاربردهای تکنولوژی اطلاعات در این زمینه‌اند.
ه) کاهش هزینه‌های سیستم و کسب و کارهای کوچک
با توجه به موارد فوق به خصوص افزایش سرعت که باعث انجام تعداد کار بیشتر می‌شود و انجام کار تمام وقت، بهره‌وری سیستم افزایش می‌یابد و در نتیجه باعث کاهش مقدار زیادی از هزینه‌ها می‌گردد.
آنچه مسلّم است؛ تکنولوژی اطلاعات به منزله یک سلاح و ابزار جدید برای فعالیت جهان معاصر محسوب می‌شود که عدم استفاده از آن انوزای کشور و در نهایت حذف شدن از جامعه جهانی را به دنبال خواهد داشت.
پنج مهارت کسب و کار آينده ساز :
امروزه در جوامع اطلاعاتی یک شهروند به عنوان انسان عصر اطلاعات، نیازمند یکسری توانائیها می باشد که با کمک آنها بتواند یک کسب و کار را شروع کرده و ضمن هدایت درست آن، موجبات پیشرفت کسب و کار را نیز فراهم کند. این مهارت ها عبارتند از:            
1- زبان انگلیسی
2-  IT: توانايى کار با کامپیوتر + توانايى استفاده از اینترنت + آشنايى با روشها و قوانين تجارت الکترونيکى 
3- مدیریت: توان سرپرستی و راهبری
4-  بازاریابی: آشنايى با خرید، فروش، تبلیغات و e-marketing
5- مالی و اقتصادی: حسابدارى، مفاهيم هزينه و درآمد، آشنايى با مسائل اقتصادى با این تفاسیر هر فردی میتواند با نمره دادن به میزان آشناییش با هریک از مباحث فوق، توان خود را در کسب و کارهای عصر حاضر مورد سنجش قرار دهد. از یک دیدگاه نیز، این 5 فاکتور عنوان شده در اصل بیش از اینکه مهارت و توانایی به شمار بیایند، نیازهای ضروری انسان امروز به نظر می رسند.
 
مدیریت اخلاق در محیط کار:
1- توجه به اخلاق کاری موجب بهبود اساسی اوضاع برخی جوامع گردیده است.
2- برنامه‌های اخلاق باعث می‌شود که در شرایط آشفته، سازمان عملکرد اخلاقی خود را حفظ نماید.
3- برنامه‌های اخلاق باعث تبدیل شکل‌گیری کارهای گروهی قوی و افزایش بهره‌وری می‌شود. برنامه‌های اخلاق رفتارهای کارکنان را با ارزش‌هایی که به نظر رهبران در اولویثت قرار دارند هماهنگ می‌کند معمولاً سازمان‌ها تناقص آشکاری بین ارزش‌های ترجیح داده شده و ارزش‌هایی می‌بیند که توسط رفتار کارکنان در محیط کار منعکس می‌شود. توجه و بحث و گفتگوی مداوم درباره ارزش‌ها باعث افزایش روحیه کار گروهی، صداقت و صراحت در محیط کار می‌شود کارکنان احساس می‌کنند بین ارزش‌های آنان و ارزش‌های مورد نظر سازمان همخوانی و هماهنگی وجود دارد لذا با انگیزه و عملکرد قوی کار می‌کنند.
اخلاق مدیریتی از دیدگاه علی (ع):
مدیر علاوه بر دانش و مهارت باید از اخلاق مدیریتی برخوردار باشد که دارای ابعاد مختلف زیر است:
1- لطف و محبت: اصل اساسی اخلاق مدیریتی لطف و محبت نسبت به همه اقشار مردم است حتی سختگیری نسبت به مخالفین فکریش را نمی‌پسندد و از استاندارانش می‌خواهد که حقوق اساسی همه اقشار را تامین کنند و در برابر مردم فروتن و متواضع باشند.
2- صبر و پایداری: امام مدیران را به صبر در برابر مشکلات و بردباری در برابر خطاهای مردم دعوت می‌کند و از آنان می‌خواهد که در هیچ کاری با عجله و شتاب تصمیم نگیرند حتی در مجازات خطاکاران البته این صبر و بردباری به معنی سنتی در انجام وظایف نیست.
3- چشم پوشی و گذشت: مدیران باید خطاها و لغزش‌های مردم را نادیده بگیرند و آنان را مورد عفو قرار دهند. امام علی (ع) بدترین افراد را کسی می‌داند که عیوب مردم را جستجو می‌کنند و آنان را انشاء می‌نمایند.
4- صراحت و قاطعیت: مدیران باید در مواقع حساس به صراحت تصمیم بگیرند و با قاطعیت آن را اجرا کنند. البته اصل اساسی مدارا و گذشت است. اما در اجرای قانون و ایجاد عدالت باید با قاطعیت اقدام کرد و خیانتکاران را مجازات نمود تا دیگر کسی به حقوق مردم ستم نکند.
5- مستبد نبودن: صراحت و قاطعیت نباید منجر به استبداد شود. امام علی (ع) استبداد را بلای بزرگی می‌شمارد که موجب فساد در دل و سستی در دین و سبب ایجاد حوادث سخت برای حکومت می‌شود.
6- مشورت کردن: امام علی (ع) ما به جای استبداد در آن از حاکمان و مردم می‌خواهیم که با یکدیگر مشورت کنند و از عقل همدیگر یاری بگیرند.
ارتقاى کسب و کار (گذار از مشاغل کوچک به مشاغل بزرگ):
 
بعضى مسائل نسبت به توسعه کسب و کار ارجحيت دارند. اگر بخواهيد تجارت خود را توسعه بخشيد يا حتى در همان اندازه کوچک خود به موفقيت برسيد ،‌ عامل رشد و ترقى يکى از مهمترين‌هاست.جرقه اين رشد از همان شروع کار در مراحل اوليه روشن مى‌شود. در حقيقت گشودن بالها و جستجوى يک افق تجارى جديد يک دوره محسوب مى‌شود. در هر صورت همانند مراحل اوليه توسعه ، رشد تجارى نيازمند تدارکات اوليه ، تعهدات جدى و تمايل براى محاسبه خطرات موجود است. منابع زيادى در توسعه و رشد تجارت به شما کمک خواهند کرد. پيش بينىبررسى ميزان و مقدار حرکت بمعناى آينده‌نگرى است حتى اگر شما به زبان حال توجه داشته باشيد. پيش‌بينى و برنامه‌ريزى در موفقيت مستمر شما حياتى هستند.پيش‌بينى رشد : تفکر استراتژيک براى آنکه يک رهبر نافذ باشيد بايد مهارتهاى خود را از طريق تفکر استراتژيک توسعه دهيد. اين تفکر فرآيندى است که با آن ديد تجارى شما توسعه مى‌يابد و تواناييهاى خود را در کار تيمى وحل مشکلات تقويت مى‌کنيد. آن همچنين به شما در مواجهه با تغييرات کمک مى‌کند تا براى معاملات خود طرح‌ريزى داشته باشيد و فرصتها و احتمالات موجود را در نظر بگيريد.تفکر استراتژيک شما را مستلزم مى‌کند تا به يک پيامد ايده‌آل در خصوص کسب و کار برسيد و آنگاه روى نکات عقب‌مانده کار کنيد و آن از طريق توجه بر چگونگى توانايى در رسيدن به اين ديدگاه بدست مى‌آيد. زمانى که ديد استراتژيک را براى عملکردهاى تجارى توسعه مى‌دهيد
چرا يک کسب و کار با خطر شکست مواجه است؟
 
موفقيت در کسب و کار هيچگاه بصورت خودبخودى ويا بر اساس شانس نيست و همانطور که گفته شد اين موفقيت اصولا به سازمان دهى و بصيرت فرد راه انداز کسب و کار بستگى دارد و تضمينى براى آن وجود ندارد.شروع يک کسب و کار هميشه ريسک پذير است و شانس موفقيت اندک مى باشد. بنابر گزارش اداره کسب و کارهاى کوچک در آمريکا (SBA) بيش از 50% کسب و کارهاى کوچک در سالهاى اول با شکست مواجه شده و 90% آنها در 5 سال اول از بين ميروند.Michael Ames در کتاب خود به نام "کنترل کسب و کار کوچک" دلايل زير را براى شکست اين نوع کسب و کارها بيان کرده است:1. عدم وجود تجربه2. نداشتن سرمايه کافى3. نداشتن جايگاهى مناسب4. عدم وجود کنترل قوى5. سرمايه گذارى بيش از اندازه در دارائيهاى ثابت6. قراردادهاى اعتبارى ضعيف7. استفاده شخصى از سرمايه هاى تجارى8. رشد بدون انتظارGustav Berle دو دليل ديگر در کتاب خود بنام "کسب و کار را خود بر عهده بگيريد" به اين دلايل اضافه ميکند:1. رقابت2. فروش پائين
 
یک عامل ديگر در خصوص شکست کسب و کار:با بيان اين موارد قصد ترساندن شما را نداريم بلکه مى خواهيم شما را براى مسير پر فراز و نشيبى که در پيش داريد آماده کنيم. ناچيز پنداشتن مشکلات شروع يک کسب و کار يکى از بزرگترين موانع کارآفرينى است. در هر صورت اگر صبور باشيد و به سختى کار کنيد به موفقيت دست مى يابيد.
 
مفهوم عملی فرانشیز:
فرانشیز یک شرکت ارتباطی بین کسب و  کارهای مستقل کوچک می­باشد که به هر یک از این کسب و کارهای کوچک اجازه می­دهد که تحت یک نام تجاری مشترک و یک هویت فعالیت کنند و همگی از یک روش موفق (که قبلاً آزمایش شده) و بازاریابی مشترک استفاده کنند. در عمل فرانشیز دقیقاً یک استراتژی کسب و کار است برای جذب و نگهداری مشتری نه بیشتر و نه کمتر! یک سیستم بازاریابی است که هدف ان ایجاد یک تصویر درباره محصولات و یا خدمات یک شرکت در ذهن مشتری می­باشد، در حقیقت یک روش است برای تعریف محصولات و یا خدمات به صورتی که نیازهای مشتری را ارضا نماید.
 
مدیریت بحران از نگاه کارآفرینان:
 
ممکن است فکر کنید همین که با بحران رو به رو شدید و مشکلات عملی و مسائلی که آن را دربر گرفته است سر و سامان دادید ، برای شما کفایت می‏کند و همه چیز خاتمه یافته است .اما نه ، نمی‏توانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از جمله موقعیت‏هایی به شمار می‏رود که در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد که دنیا با او سر دشمنی دارد.توجه کنید روشی که برای سرو سامان دادن به یک بحران به کار می‏بندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلکه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همکاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد. اینکه ۵ یا ۵۰۰ نفر را رهبری کرده‏اید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملکرد شما زمینه‏ای را به وجود می‏آورد که بسیار مشکل بتوان آن را در کوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور کرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همکاران شما می‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی کارکنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحکم شدن موقعیت شما می‏شود.
 
بحران چیست ؟
 
در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود که ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر مواردی که به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست. امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد. در یک موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یک فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا می‏کند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان می‏شود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوک بزرگی را برای اقتصاد این کشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد که این بحران‏ها در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند که منجر به شکوفائی اقتصاد آنان شد. بنابراین هنگام مواجه با یک وضعیت نمی‏توان مطمئن بود که وضعیت مذکور یک محدودیت (تهدید) محسوب می‏شود یا یک موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصت‏های از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می‏کنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یک محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می‏شود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند که در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است. با وقوع بحران ، واکنش‏های روانی متعددی رخ می‏دهد که عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شکست ، قضاوت‏های غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، کوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن. موارد فوق واکنش‏هایی هستند که در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می‏کند و علاوه بر آن ، هرچند که ممکن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشترکی دارند :نیاز به تصمیم‏گیری بدیع دارند، عدم واکنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد، راه‏حل‏ها محدود هستند، زمان به نفع تصمیم‏گیران نیست، تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند، شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می‏کند.با توجه به مطالب ذکر شده هر مدیر یا مسئول ممکن است با این سؤال مواجه شود که :چگونه باید با بحران برخورد کرد ؟ برخورد با بحران از منظر تصمیم‏گیری :واضح است که واکنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است که هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس کنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏کنند. به قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را می‏توان ترسیم کرد :الف- اینکه وضعی که پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.
ب- زمان لازم برای عکس العمل چقدر است.(فرصت)ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری)البته نباید از نظر دور داشت که امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شکست آن سازمان دارد. وقتی که مدیران با یک وضعیت بحرانی روبرو می‏شوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می‏تواند فرصت‏هایی را برای سازمان بوجود آورد. روانشناسی برخورد با بحران : تصمیم‏گیران باید :1- برای محدود کردن عواقب سوء بحران و کنترل وضعیت ،‌تصمیمات فوری اتخاذ کنند ، آنگونه که «میتنز برگ» می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود می‏آید که توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.2- اولین کسانی که قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی کرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند.
3- روی حل مسئله تمرکز کنند و به هیچ وجه تمرکز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.
4- روی خلاقیت تمرکز کنند و آنگاه خواهند دید که دنیای آنها پر از امکانات نامحدود است.5- از حداکثر انرژی خود برای پیدا کردن راه حل استفاده کنند.«انسوف» در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،‌بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده تلاش کند.
6- عصبانی نشوند ، فریاد نکشند یا یک نفر را پیدا نکنند که گناهان را به گردن او بیندازند.
7- بحران را به یک فرصت تبدیل کنند.
8- باید با گروه‏هائی که اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد کنند.
9- باید از تفکر نیوتونی استفاده کنند :الف- باید خود را در معرض موضوع قرار دهند.ب- ذهنتان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد.ج- ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی کنند. سناریوها و حالات مختلف بحران :
1- وضعیت کاملاً بحرانی : در این وضعیت تهدید شدید ، زمان کوتاه و غافلگیری هست مثل زلزله‏های مخرب یا بحران کره. در این وضعیت هدف‏های عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیم‏گیری نیز بسیار کم است و حادثه پیش‏آمده کاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر کرده است. در چنین وضعیتی دیگر نمی‏توان از روش‏های معمول برای نشان دادن عکس‏العمل استفاده کرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا که فرصت کافی برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به آن اقدام شود.2- وضعیت نوظهور :تهدید شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم کاملاً غیرمنتظره می‏باشد ولی فرصت کافی برای تصمیم‏گیری وجود دارد. مثل بحران ترکیه/یونانبدیهی است که تصمیم‏گیران باید از این فرصت برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن گزینه مناسب از میان راه‏حل‏های گوناگون به بهترین وجه استفاده کنند.3- وضعیت بطئی (کند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید کم است و هم فرصت برای تصمیم‏گیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط خروشچف از حکومت شوروی سابق.طبیعی است که در چنین وضعیتی تصمیم‏گیران فرصت کافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بویژه آنکه چون تهدید هم جدی نیست افراد کمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند و بهتر می‏توانند تصمیم‏گیری کنند.4- وضعیت موردی یا تصادفی : تهدید ضعیف ،‌زمان کوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیم‏گیری کوتاه ، مثل شورش مجارستان. در چنین حالتی اگر تصمیم‏گیری درست انجام نشود بحران می‏تواند تشدید شده و تهدید زیادی را متوجه تصمیم‏گیران کند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیم‏گیران به آن توجه کافی نمی‏کنند در نتیجه بعداً گرفتار می‏شوند.5- وضعیت انعکاسی : تهدید شدید ، زمان کوتاه و پیش‏بینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و زمان عکس‏العمل کوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثه‏ای قابل پیش‏بینی بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین حالتی تصمیم‏گیران ‏باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده کرده باشند تا بتوانند در زمان کوتاه تصمیم‏های لازم را بگیرند.6- بحران تعمقی : تهدید شدید ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی زمان کافی برای عکس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش‏بینی بوده است مثل بحران بیکاری و بحران برلن. در این وضعیت تصمیم‏گیران هم می‏توانند مقدمات کار را از قبل فراهم کنند تا غافلگیر نشوند و هم فرصت کافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.7- وضعیت عادی و روزمره : تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید کم است و هم زمان برای تصمیم‏گیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیش‏بینی بوده است . مثل عضویت چین کمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است که افراد با آن هرچند یکبار درگیر می‏شوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا که این نوع بحران هرچند یکبار تکرار می‏شود معمولاً روش‏های مقابله با آنها از قبل پیدا شده است.8- وضعیت اداری و اجرائی :تهدید ضعیف ، زمان کوتاه و پیش‏بینی شده . در چنین شرایطی تهدید کم است ، زمان عکس‏العمل کوتاه و بحران قابل پیش‏بینی است. مثل درخواست کمک نظامی هندوستان . در این حالت چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیش‏بینی بوده است باید مقدمات کار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت کوتاهی هم که بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم را گرفت.
 پارادایم در بحران : اما منظور از PARADIGM – الگو، مدل ، نمونه و بازی در بحران چیست ؟در اثر بحران ، آینده‏نگری به عنوان یکی از ابزارهای اصلی مدیریت مطرح می‏شود ،‌پارادایم یکسری از قوانین و مقررات مکتوب و نامکتوب است که دارای دو رسالت عمده است : یکی آنکه محدودیت‏‎ها را تعریف می‏کند و دیگر آنکه در این محدودیت‏ها چگونه عمل بکنیم تا بتوانیم موفق باشیم. پس باید آگاه بود که بازی‏ها عوض شده یا به عبارت دیگر پارادایم‏های جدیدی مطرح می‏شوند که برای موفقیت باید قوانین و مقررات پارادایم جدید را شناخت (هنر بازی کردن) لذا دیگر نمی‏توان با الگوهای گذشته به تحلیل پارادایم‏های جدید پرداخت.«پیتر دراکر» در کنار خصوصیات یک مدیر خوب به «آینده‏نگری» اشاره کرده و تأکید می‏کند : «یکی از مهمترین مهارت‏های مدیران در دوران آشوب و بی‏نظمی ، آینده‏نگری است و آن را به دو قسم مطرح می‏کند محتوائی ، یعنی آینده چه چیز است و فرآیندی ،‌یعنی چگونگی استفاده از این چه چیزها.» در گذشته مدیران بعد از اتفاق مسئله‏ای یا بعد از بروز مشکل اتخاذ تصمیم و از مدیریت رویداد پیروی می‏کردند و تا حدودی به سمت تشخیص موقعیت نیز حرکت می‏کردند. اما امروزه مدیران باید از وقوع هرگونه بحران و مشکلی جلوگیری کنند و به سمت مدیریت آینده‏نگری بروند.«هنری کیسینجر» می‏گوید : غیرممکن است که هفته دیگر ، بحرانی به وقوع بپیوندد چون برنامه من کامل است.مدیریت در بحران : با توجه به مطالبی که گفته شد موضوعی که در اینجا قابل طرح است چگونگی مدیریت در بحران است. در هنگام بحران به علت آشفتگی ،‌ذهن درست کار نمی‏کند و تعقل صورت نمی‏پذیرد لذا احتمال اشتباه بسیار زیاد است و رفتارهای نامناسبی بروز می‏کند که ممکن است باعث تشدید بحران شود. در شرائط بحرانی گاهی لازم می‏شود فرد خود را کنترل کند و حتی در مواردی اگر عکس‏العملی نشان ندهد بهتر از تصمیمات شتاب زده و هیجان آلود است. زیرا این عکس‏العمل‏ها وضع را بدتر می‏کند. با وجود این، غالباً شرایط به نحوی است که فرد را به عمل برمی‏انگیزد و به دلیل رفتارهای غیرعقلائی و رفتارهای نامناسب بحران تشدید می‏شود. حفظ خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمی دارد. به این علت مدیریت بحران کاری است مشکل که به شجاعت و سرعت عمل نیاز دارد. لازمه تصمیم‏گیری در بحران ، تجربه و مهارت کافی است ولی افزون بر آن ،‌مدیر باید اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده کند. شکل‏های دیگر آن است که در وضعیت بحرانی برای تعیین درستی و نادرستی تصمیم ، ضابطه‏ای دردست نیست ، زیرا تنها نتیجه تصمیم است که درستی یا نادرستی آن را تعیین می‏کند.

نقش مديريت کيفيت فراگير در مديريت بحرانهاي سازماني - ايرج سلطاني

 

 

عنوان مقاله: نقش مديريت کيفيت فراگير در مديريت بحرانهاي سازماني

مولف/مترجم: ايرج سلطاني

موضوع: مديريت بحران

سال انتشار(ميلادي): 2005

وضعيت: تمام متن

 

 

 

چکيده:

بروز بحران در سازمانهاي مختلف با بينش مثبت بايستي به عنوان يک سرمايه تلقي شود و اين به خاطر اين است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نيروي انساني، توانمندي قانوني، و... به خوبي با همديگر ترکيب شده و همدلي مناسبي در سازمان ايجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبي استفاده مي شود.

 

 

 

هرچند بروز بحران سرمايه است ولي بعضي از بحرانهاي سرکش، موجب اختلال در روند کار سازماني شده و تحقق اهداف سازمان و مزيت رقابتي از بين مي رود. بحران در سازمانها يک دفعه به وجود نمي آيد بلکه طي مدت زماني طولاني زمينه هاي آن در فرايندها، ساختارها و منابع انساني شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر مي شود.

 

 

 

براي پيشگيري از بحرانهاي منفي و مديريت صحيح بر آن، لازم است تمهيدات لازم قبل از شکل گيري خميرمايه بحران، انديشه شود. يکي از رويکردهايي که به شکل جدي و عملياتي به مديريت بحران و پيشگيري از بروز بحران کمک مي کند نظام مديريت کيفيت فراگير (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. اين امر به خاطر اين است که نظام مديريت کيفيت فراگير يک نظام مشکل ياب و بحران ياب است، بر اين اساس و باتوجه به نقش موثر مديريت کيفيت فراگير در پيشگيري از مديريت بحرانهاي سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم ومؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني، مفهوم مديريت کيفيت فراگير تبيين و به نقش نظام مديريت کيفيت فراگير (T.Q.M) در پيشگيري از بحرانهاي نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.

 

 

 

 

 

 

 

مؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني

 

 

 

بحرانهاي سازماني شرايطي را فــــراهم مي کنند که روند عادي کار و فعاليت با وقفه موقت و يا نسبتاً پايدار مواجه مي شود. بحران عبارت است از وضعيتي که نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل کرده و پايداري آن را به هم مي زند.

 

 

 

بحران وضعيتي است که تغييري ناگهاني در يک يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به وجود مي آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدکننده و يا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنيک هاي موجود براي مديريت دارد.(1)

 

 

 

در بروز بحرانهاي سازماني عوامل مختلفي دخيل هستنــــد که پرداختن به موقع، به آنها مي تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمانها بيشتر ناشي از نارسائيهاي محيط داخلي و عدم موفقيت مديريت ناشي مي شود. به طور خلاصه مي توان گفت بحران، درنتيجه مديريت ناموفق پيدا مي شود و يک مديريت اثربخش مي تواند اخطارهاي بحران را دريابد و بعضي نشانه ها را از قبل پيش بيني کند. عوامل درون سازماني موثر در بحــــران را در شش گروه مي توان جمع بندي کرد:

 

 

 

نحوه عملکرد مديران سازمان؛

 

 

 

عدم کفايت تجربه و جمع آوري اطلاعات؛

 

 

 

ارزشها، عقيده و نگرش مديريت؛

 

 

 

پيشينه تاريخي و تجارب سازمان؛

 

 

 

مرحله عمر زندگي سازمان؛

 

 

 

ويژگيهاي ديگــر سازمان نظير درجه تمرکز و... (2)

 

 

 

از ديدگاه ديگر، عوامل زاينده بحرانهاي سازمان را مي توان در پيچيدگي، پيوندگي اندازه دامنه، سرعت و هويدايي دانست. (3)

 

 

 

بحرانهاي سازماني معمولاً خبر نمي کنند و يکي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه بودن آنهاست که تصميم گيرندگان را با هيجان و اضطراب مواجه مي کند. به طورکلي، عوامل موثر در بروز بحران و شــدت و ضعف آن را مي توان در شکل شماره 1 نشان داد.

 

 

 

 

 

 

 

مفهوم مديريت کيفيت فراگير

 

 

 

در مديريت کيفيت فراگير بر طراحي، انتخاب فناوري و فرايندهاي مناسب توليد، آموزش کيفيت، مشارکت بيشتر کارکنان، توجه به نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري کار تاکيد شده است. مديريت کيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يک ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرايندها و جزييات کار را دربردارد.

 

 

 

در تعريف مديريت کيفيت فراگير مي توان به نکات زير اشاره کرد:

 

 

 

کيفيت بالاي محصولات و خدمات که موجب رضايت مشتري مي گردد؛

 

 

 

منطقي بودن قيمت؛

 

 

 

مشارکت کليه کارکنان شرکت؛(4)

 

 

 

اصلاح مداوم فرايندهاي کاري؛

 

 

 

حل مسئله ريز و درشت سازمان برحسب اولويت؛

 

 

 

سرشکن کردن تصميم گيري درکل سطوح سازمان.

 

 

 

مديريت کيفيت فراگير يک سيستم هزينه اثربخش براي انسجام تلاشهاي بهبود کيفي مستمر افراد در کليه سطوح سازمان براي ارائه خدمات وکالاهايي است که رضايت مشتريان را تضمين مي کند و در جستجوي اين است که فرهنگي را ايجاد کند تا کليه کارکنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي کارشان را با نگرش تامين نيازمنديهاي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشد. براي مديريت کيفيت فراگير سه محور بيان شده است:

 

 

 

مشتري گرايي؛

 

 

 

کارگروهي؛

 

 

 

نگرش علمي تصميم گيري.(5)

 

 

 

در مفهوم مديريت کيفيت فراگير مؤلفه هاي زير نهفته است:

 

 

 

چشم انداز گرايي؛

 

 

 

راهبري سازمان به شکل موثر؛

 

 

 

همکاري با پيمانکاران و تامين کنندگان؛

 

 

 

توسعه مشارکت کارکنان؛

 

 

 

فرايندگرايي؛

 

 

 

خلاقيت و بهبود مستمر؛

 

 

 

مسئوليتهاي اجتماعي سازمان؛

 

 

 

نتيجه گرايي.

 

 

 

به طورکلي، مدل عملياتي مديريت کيفيت فراگير را مي توان در شکل شماره 2 نشان داد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مديريت کيفيت فراگير با ابزارها و الگوهاي خود سازمان را بهبود مي بخشد و مزيت رقابتي براي سازمان ايجاد و از بروز بحرانهاي مخرب جلوگيري مي کند. اين سيستم درصورت بروز بحران به مديران و دست اندرکاران کمک مي کند تا به نحوي مطلوب بحران را مديريت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلي مديريت کيفيت فراگير در ابعاد زير به پيشگيري از بحران و يا مديريت بحران کمک مي کند.

 

 

 

1 - کمک به اندازه پذير کردن مشکلات سازماني: يکي از عوامل موثر در بروز بحرانهاي سازماني نبود شاخصهاي معين و مشخص و اندازه پذير نبودن مشکلات است. بعضاً مديران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولي به دليل نداشتن شاخص و يا مشخص نبودن نحوه اندازه گيري نمي توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و درنتيجه بحران به وجود مي آيد.

 

 

 

زماني در سازمان بحران به وجود مي آيد که ما نتوانيم پديده ها را اندازه گيري کنيم و اگر ما نتوانيم پديده ها و مسائل را اندازه پذير کنيم، درآن صورت نمي توانيم بر آنها مديريت کنيم و نتيجه آن پس از مدتي، بروز بحران است.

 

 

 

نظام مديريت کيفيت فراگير ازطريق شاخص سازي زمينه هاي بروز بحران را در سازمان ازبين برده و به راحتي به مديران و کارکنان کمک مي کند که بر بحرانهاي سازماني فائق آيند. به طورکلي، نظام مديريت کيفيت فراگير در بعد شاخص سازي از راههاي زير در پيشگيــري از بحران و مديريت بحران کمک مي کند:

 

 

 

1 - مقادير کمي براي مسائل و مشکلات سازماني تعيين مي کند؛

 

 

 

2 - همواره به دنبال تعيين فاصله وضع موجود و مطلوب است؛

 

 

 

3 - معيارهاي مناسبي براي انتخاب شاخصهاي سازماني به دست مي دهد؛

 

 

 

4 - با الگوبرداري و مقايسه سازمان با آن وضعيت را مشخص مي کند؛

 

 

 

5 - با ارائه چک ليست هاي کنترلي تسلط بر اوضاع سازماني را راحت تر مي کند؛

 

 

 

6 - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه مي دهد.

 

 

 

2 - نهادي کردن مشکلات سازماني: نظام مديريت کيفيت فراگير يک نظام مشکل ياب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازماني است. زماني که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بي تفاوت باشد پس از مدتي مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعيت پيچيــــده اي را به وجود مي آورد که نتيجه آن بروز بحران سازماني است.

 

 

 

مديريت کيفيت فراگير با ابزارهايي که به کار مي گيرد مکانيسم دائمي در سازمان طراحي و پياده سازي مي کند که دائماً مشکلات شناسايي گردد. به کارگيري تکنيک هايي نظير طوفان مغزي در مديريت کيفيت فراگير موجب شناسايي مشکلات توسط همه کارکنان سازمان مي گردد.

 

 

 

3 - ارائه الگوبراي شناخت گلوگاههاي سازماني: در سازمانها معمولاً گلوگاههاي کاري منشا بروز بحران هستند و يا حداقل بروز بحران سازماني را تسريع مي کنند. مديريت کيفيت فراگير ازطريق مکانيسم هاي خود، سازمان را قادر مي سازد تاگلوگاه خود را شناسايي و مسائل و مشکلات مــــــربوط به آن را اولويت بندي کند.

 

 

 

در اين راستا، مديريت کيفيت فراگير از دو طريق به پيگيري بحران مي پردازد:

 

 

 

تعيين محورهاي اساسي که به مرور براي سازمان گلوگاه مي شوند، معمولاً مديريت کيفيت فراگير به شکل اصولي و منطقي روي محورهاي اساسي زير متمرکز بوده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد.

 

 

 

مکانيسم ديگري، نظام مديريت کيفيت فراگير در سازمان به کار مي گيرد و تا از بحران پيشگيري شود.

 

 

 

اولويت بندي مسائل و مشکلات ريز و درشت سازمان است که معمولاً شناسايي مشکلات ريز و درشت سازمان کار زياد دشواري نيست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزديک تر مي کند عدم اولويت بندي مشکلات بوده که اين امر وقت و انرژي صرف حل مشکلات نمي شود. به طورکلي، مديريت در اين بعد، مديريت فراگير با ارائه روشهاي زير اولويت بندي مشکلات به شکل عملياتي و جدي کمک مي کند تا از بحران سازمان پيشگيري شود.

 

 

 

روش اولويت گذاري مسائل با استفاده از مقايسه دوجفتي؛

 

 

 

روش تعيين اولويت مسائل و مشکلات ازنظر قابليت اجرايي در واحدهاي سازماني؛

 

 

 

روش اولويت بندي مسائل با استفاده از ماتريسي اثربخشي و سهولت حل مسئله.

 

 

 

4 - ايجاد حساسيت نسبت به زمان: يکي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده صحيح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهاي سازماني در موعد مقرر، زمينه هاي بروز بحران به وجود مي آيد. معمولاً بحران طي زمان طولاني شکل مي گيرد.

 

 

 

يکي از شاخصها و معيارهايي که با آن درمورد مــــاهيت فرهنگ اجتماع يا سازمان مي توان قضاوت کردمفهوم زمان است، زيرا استفاده از زمان به عنوان يک منبع، شاخصي براي کارامدي مديريت يک سازمان است. يکي از شيوه ها و ابزارهايي که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتيجه بخشي از بحرانها را پيشگيــــري مي کند، پياده سازي نظام مديريت فراگير است و اين به خاطر اين است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد ياد مي دهد. به طورکلي، نظام مديريت کيفيت فراگير در بعد ايجاد حساسيت نسبت به زمان به طريق زير از بحرانهاي سازماني پيشگيري مي کند:

 

 

 

ميزان و دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي سازد؛

 

 

 

کــارکنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي کند؛

 

 

 

زمـــــان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود؛

 

 

 

همواره گذشته، حال و آينده را مقايسه و زمان را براي کارکنان معني دار مي کند. (6) 5 - به کارگيري راه حلهاي خلاقانه در سازمان: يکي از عواملي که مي تواند سازمان را در مقابل بحرانهاي نامطلوب تضمين کند، وجود خلاقيتهاي فردي و جمعي و به کارگيري روشهاي خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقيت موجب جاري شدن ايده ها و افکار جديد در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از اين بابت سازمان با محيط خود سازگار مي گردد. براي افزايش خلاقيت، به کارگيري روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهي در حلقه هاي کيفيت بسيار اهميت دارد. ثابت شده است که خلق ايده ها به وسيله کارجمعي کارکنان در گروههاي کيفيت بهتر از انجام فعاليتهاي فردي است.(7)

 

 

 

مديريت کيفيت فراگير ازطريق به کارگيري راه حلهاي خلاقانه براساس شکل شماره 3 به پيشگيــري از بحران و مديريت بحران کمک مي کند.

 

 

 

 

 

 

 

6 - خودارزيابي فردي و سازماني: خودارزيابي عبارت است از مرور منظم، سيستماتيک و فراگير فعاليتها و نتايج حاصل از آن در يک سازمان که باعث مي شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمينه هاي بهبود خود را ارزيابي و به خوبي شناسايي کنند و فعاليتهاي برنامه ريزي شده براي بهبود مستمر را تدوين کنند. (8)

 

 

 

خودارزيابي به سازمان کمک مي کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي، فرصتها را تشخيص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهايتاً از بروز بحران جلوگيري کند. به طورکلي، نظام مديريت کيفيت فراگير با استقرار ابزارهايي براي خودارزيابي از بروز بحرانهاي سازمان جلوگيري مي کند.

 

 

 

7 - طراحي مکـــانيسم تلفيق فرايندمداري و نتيجه مداري: يکي ازعوامل موثر در بروز بحرانهاي سازمان غافل شدن از فرايندهاي سازماني است. زماني که بر فرايندها به شکل مطلوبي مديريت شود فرايندهاي سازماني به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگيري مي شود. توجه تنها به فرايند بدون نگرش به نتايج مطلوب نيست و صرفاً به نتيجه فکر کردن نيز سازمان را از بحران رهايي نمي دهد. مديريت کيفيت فراگير و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار از بروز بحرانهاي نامطلوب سازماني جلوگيري مي کند.

 

 

 

 

 

 

 

نتيجه گيري

 

 

 

بروز بحرانهاي سازماني باتوجه به تحولات محيطي امر اجتناب ناپذيري است، براي پيشگيري و مديريت بر بحرانهاي سازماني مکانيسم هاي مختلفي وجود دارد که يکي از آنها مديريت کيفيت فراگير است.

 

 

 

با استقرار مديريت کيفيت فراگير در دو بعد مي توان بر بحران مديريت کرد، از يک طرف زمينه و ريشه هاي شکل گيري بحران شناسايي و تحت کنترل قرار مي گيرد و بحران به حداقل ممکن مي رسد و از طرف ديگر، درصورت بروز بحــــران، مديريت بر آن راحت و ساده مي گردد.

 

 

 

مديريت کيفيت فراگير با مکانيسم هاي کمک به شاخص سازي سازماني، شناسايي و مشکلات سازماني به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههاي سازماني، ايجاد حساسيت نسبت به زمان، به کارگيري راه حلهــــاي خلاقانه، مداوم سازي خود ارزيابي فردي و سازماني و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار به پيشگيري از بروز بحرانهاي سازماني کمک و مديريت بر آن را ساده و لذت بخش مي کند.

 

 

 

 

 

 

 

منابع و مأخذ:

 

 

 

1 - مهشيد، يزدان پناه، برنامه ريزي و مديريت بحران، مجله تدبير، شماره 127، آبان 81 ، ص 51

 

 

 

2 - مهرگان تحويلداري و مهين اکبري، مديريت بحران و چگونگي مقابله با آن، مجله مديريت، شماره 53 و 54، مهر و آبان 1380 ، ص 45.

 

 

 

3 - فاتحي، روشهاي موفقيت در مديريت بحران، مجله تدبير، شماره 123، تيرماه 1381، ص 88

 

 

 

4 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت کيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 1380، ص 50

 

 

 

5 - علي، محمد مصدق راد، مديريت کيفيت فراگير، مدل چنگالي، مجله تدبير، شماره 130، بهمن 1381، ص 77

 

 

 

6 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت کيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 1380، ص 53

 

 

 

7 - داود، حسين زاده و صديقه صائميان، مفاهيم و فلسفه مديريت کيفيت جامع، مجله تدبير، شماره 129، دي ماه 81 ، ص 62

 

 

 

8 - غلامرضا، توکلي، مديريت کيفيت، يک گام به سوي توسعه اقتصادي، مجله تدبير، شماره 130، بهمن 81، ص 123

 

 

 

 

عنوان مقاله: نقش مديريت کيفيت فراگير در مديريت بحرانهاي سازماني

مولف/مترجم: ايرج سلطاني

موضوع: مديريت بحران

سال انتشار(ميلادي): 2005

وضعيت: تمام متن

 

 

 

چکيده:

بروز بحران در سازمانهاي مختلف با بينش مثبت بايستي به عنوان يک سرمايه تلقي شود و اين به خاطر اين است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نيروي انساني، توانمندي قانوني، و... به خوبي با همديگر ترکيب شده و همدلي مناسبي در سازمان ايجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبي استفاده مي شود.

 

 

 

هرچند بروز بحران سرمايه است ولي بعضي از بحرانهاي سرکش، موجب اختلال در روند کار سازماني شده و تحقق اهداف سازمان و مزيت رقابتي از بين مي رود. بحران در سازمانها يک دفعه به وجود نمي آيد بلکه طي مدت زماني طولاني زمينه هاي آن در فرايندها، ساختارها و منابع انساني شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر مي شود.

 

 

 

براي پيشگيري از بحرانهاي منفي و مديريت صحيح بر آن، لازم است تمهيدات لازم قبل از شکل گيري خميرمايه بحران، انديشه شود. يکي از رويکردهايي که به شکل جدي و عملياتي به مديريت بحران و پيشگيري از بروز بحران کمک مي کند نظام مديريت کيفيت فراگير (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. اين امر به خاطر اين است که نظام مديريت کيفيت فراگير يک نظام مشکل ياب و بحران ياب است، بر اين اساس و باتوجه به نقش موثر مديريت کيفيت فراگير در پيشگيري از مديريت بحرانهاي سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم ومؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني، مفهوم مديريت کيفيت فراگير تبيين و به نقش نظام مديريت کيفيت فراگير (T.Q.M) در پيشگيري از بحرانهاي نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.

 

 

 

 

 

 

 

مؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني

 

 

 

بحرانهاي سازماني شرايطي را فــــراهم مي کنند که روند عادي کار و فعاليت با وقفه موقت و يا نسبتاً پايدار مواجه مي شود. بحران عبارت است از وضعيتي که نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل کرده و پايداري آن را به هم مي زند.

 

 

 

بحران وضعيتي است که تغييري ناگهاني در يک يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به وجود مي آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدکننده و يا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنيک هاي موجود براي مديريت دارد.(1)

 

 

 

در بروز بحرانهاي سازماني عوامل مختلفي دخيل هستنــــد که پرداختن به موقع، به آنها مي تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمانها بيشتر ناشي از نارسائيهاي محيط داخلي و عدم موفقيت مديريت ناشي مي شود. به طور خلاصه مي توان گفت بحران، درنتيجه مديريت ناموفق پيدا مي شود و يک مديريت اثربخش مي تواند اخطارهاي بحران را دريابد و بعضي نشانه ها را از قبل پيش بيني کند. عوامل درون سازماني موثر در بحــــران را در شش گروه مي توان جمع بندي کرد:

 

 

 

نحوه عملکرد مديران سازمان؛

 

 

 

عدم کفايت تجربه و جمع آوري اطلاعات؛

 

 

 

ارزشها، عقيده و نگرش مديريت؛

 

 

 

پيشينه تاريخي و تجارب سازمان؛

 

 

 

مرحله عمر زندگي سازمان؛

 

 

 

ويژگيهاي ديگــر سازمان نظير درجه تمرکز و... (2)

 

 

 

از ديدگاه ديگر، عوامل زاينده بحرانهاي سازمان را مي توان در پيچيدگي، پيوندگي اندازه دامنه، سرعت و هويدايي دانست. (3)

 

 

 

بحرانهاي سازماني معمولاً خبر نمي کنند و يکي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه بودن آنهاست که تصميم گيرندگان را با هيجان و اضطراب مواجه مي کند. به طورکلي، عوامل موثر در بروز بحران و شــدت و ضعف آن را مي توان در شکل شماره 1 نشان داد.

 

 

 

 

 

 

 

مفهوم مديريت کيفيت فراگير

 

 

 

در مديريت کيفيت فراگير بر طراحي، انتخاب فناوري و فرايندهاي مناسب توليد، آموزش کيفيت، مشارکت بيشتر کارکنان، توجه به نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري کار تاکيد شده است. مديريت کيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يک ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرايندها و جزييات کار را دربردارد.

 

 

 

در تعريف مديريت کيفيت فراگير مي توان به نکات زير اشاره کرد:

 

 

 

کيفيت بالاي محصولات و خدمات که موجب رضايت مشتري مي گردد؛

 

 

 

منطقي بودن قيمت؛

 

 

 

مشارکت کليه کارکنان شرکت؛(4)

 

 

 

اصلاح مداوم فرايندهاي کاري؛

 

 

 

حل مسئله ريز و درشت سازمان برحسب اولويت؛

 

 

 

سرشکن کردن تصميم گيري درکل سطوح سازمان.

 

 

 

مديريت کيفيت فراگير يک سيستم هزينه اثربخش براي انسجام تلاشهاي بهبود کيفي مستمر افراد در کليه سطوح سازمان براي ارائه خدمات وکالاهايي است که رضايت مشتريان را تضمين مي کند و در جستجوي اين است که فرهنگي را ايجاد کند تا کليه کارکنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي کارشان را با نگرش تامين نيازمنديهاي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشد. براي مديريت کيفيت فراگير سه محور بيان شده است:

 

 

 

مشتري گرايي؛

 

 

 

کارگروهي؛

 

 

 

نگرش علمي تصميم گيري.(5)

 

 

 

در مفهوم مديريت کيفيت فراگير مؤلفه هاي زير نهفته است:

 

 

 

چشم انداز گرايي؛

 

 

 

راهبري سازمان به شکل موثر؛

 

 

 

همکاري با پيمانکاران و تامين کنندگان؛

 

 

 

توسعه مشارکت کارکنان؛

 

 

 

فرايندگرايي؛

 

 

 

خلاقيت و بهبود مستمر؛

 

 

 

مسئوليتهاي اجتماعي سازمان؛

 

 

 

نتيجه گرايي.

 

 

 

به طورکلي، مدل عملياتي مديريت کيفيت فراگير را مي توان در شکل شماره 2 نشان داد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مديريت کيفيت فراگير با ابزارها و الگوهاي خود سازمان را بهبود مي بخشد و مزيت رقابتي براي سازمان ايجاد و از بروز بحرانهاي مخرب جلوگيري مي کند. اين سيستم درصورت بروز بحران به مديران و دست اندرکاران کمک مي کند تا به نحوي مطلوب بحران را مديريت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلي مديريت کيفيت فراگير در ابعاد زير به پيشگيري از بحران و يا مديريت بحران کمک مي کند.

 

 

 

1 - کمک به اندازه پذير کردن مشکلات سازماني: يکي از عوامل موثر در بروز بحرانهاي سازماني نبود شاخصهاي معين و مشخص و اندازه پذير نبودن مشکلات است. بعضاً مديران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولي به دليل نداشتن شاخص و يا مشخص نبودن نحوه اندازه گيري نمي توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و درنتيجه بحران به وجود مي آيد.

 

 

 

زماني در سازمان بحران به وجود مي آيد که ما نتوانيم پديده ها را اندازه گيري کنيم و اگر ما نتوانيم پديده ها و مسائل را اندازه پذير کنيم، درآن صورت نمي توانيم بر آنها مديريت کنيم و نتيجه آن پس از مدتي، بروز بحران است.

 

 

 

نظام مديريت کيفيت فراگير ازطريق شاخص سازي زمينه هاي بروز بحران را در سازمان ازبين برده و به راحتي به مديران و کارکنان کمک مي کند که بر بحرانهاي سازماني فائق آيند. به طورکلي، نظام مديريت کيفيت فراگير در بعد شاخص سازي از راههاي زير در پيشگيــري از بحران و مديريت بحران کمک مي کند:

 

 

 

1 - مقادير کمي براي مسائل و مشکلات سازماني تعيين مي کند؛

 

 

 

2 - همواره به دنبال تعيين فاصله وضع موجود و مطلوب است؛

 

 

 

3 - معيارهاي مناسبي براي انتخاب شاخصهاي سازماني به دست مي دهد؛

 

 

 

4 - با الگوبرداري و مقايسه سازمان با آن وضعيت را مشخص مي کند؛

 

 

 

5 - با ارائه چک ليست هاي کنترلي تسلط بر اوضاع سازماني را راحت تر مي کند؛

 

 

 

6 - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه مي دهد.

 

 

 

2 - نهادي کردن مشکلات سازماني: نظام مديريت کيفيت فراگير يک نظام مشکل ياب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازماني است. زماني که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بي تفاوت باشد پس از مدتي مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعيت پيچيــــده اي را به وجود مي آورد که نتيجه آن بروز بحران سازماني است.

 

 

 

مديريت کيفيت فراگير با ابزارهايي که به کار مي گيرد مکانيسم دائمي در سازمان طراحي و پياده سازي مي کند که دائماً مشکلات شناسايي گردد. به کارگيري تکنيک هايي نظير طوفان مغزي در مديريت کيفيت فراگير موجب شناسايي مشکلات توسط همه کارکنان سازمان مي گردد.

 

 

 

3 - ارائه الگوبراي شناخت گلوگاههاي سازماني: در سازمانها معمولاً گلوگاههاي کاري منشا بروز بحران هستند و يا حداقل بروز بحران سازماني را تسريع مي کنند. مديريت کيفيت فراگير ازطريق مکانيسم هاي خود، سازمان را قادر مي سازد تاگلوگاه خود را شناسايي و مسائل و مشکلات مــــــربوط به آن را اولويت بندي کند.

 

 

 

در اين راستا، مديريت کيفيت فراگير از دو طريق به پيگيري بحران مي پردازد:

 

 

 

تعيين محورهاي اساسي که به مرور براي سازمان گلوگاه مي شوند، معمولاً مديريت کيفيت فراگير به شکل اصولي و منطقي روي محورهاي اساسي زير متمرکز بوده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد.

 

 

 

مکانيسم ديگري، نظام مديريت کيفيت فراگير در سازمان به کار مي گيرد و تا از بحران پيشگيري شود.

 

 

 

اولويت بندي مسائل و مشکلات ريز و درشت سازمان است که معمولاً شناسايي مشکلات ريز و درشت سازمان کار زياد دشواري نيست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزديک تر مي کند عدم اولويت بندي مشکلات بوده که اين امر وقت و انرژي صرف حل مشکلات نمي شود. به طورکلي، مديريت در اين بعد، مديريت فراگير با ارائه روشهاي زير اولويت بندي مشکلات به شکل عملياتي و جدي کمک مي کند تا از بحران سازمان پيشگيري شود.

 

 

 

روش اولويت گذاري مسائل با استفاده از مقايسه دوجفتي؛

 

 

 

روش تعيين اولويت مسائل و مشکلات ازنظر قابليت اجرايي در واحدهاي سازماني؛

 

 

 

روش اولويت بندي مسائل با استفاده از ماتريسي اثربخشي و سهولت حل مسئله.

 

 

 

4 - ايجاد حساسيت نسبت به زمان: يکي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده صحيح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهاي سازماني در موعد مقرر، زمينه هاي بروز بحران به وجود مي آيد. معمولاً بحران طي زمان طولاني شکل مي گيرد.

 

 

 

يکي از شاخصها و معيارهايي که با آن درمورد مــــاهيت فرهنگ اجتماع يا سازمان مي توان قضاوت کردمفهوم زمان است، زيرا استفاده از زمان به عنوان يک منبع، شاخصي براي کارامدي مديريت يک سازمان است. يکي از شيوه ها و ابزارهايي که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتيجه بخشي از بحرانها را پيشگيــــري مي کند، پياده سازي نظام مديريت فراگير است و اين به خاطر اين است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد ياد مي دهد. به طورکلي، نظام مديريت کيفيت فراگير در بعد ايجاد حساسيت نسبت به زمان به طريق زير از بحرانهاي سازماني پيشگيري مي کند:

 

 

 

ميزان و دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي سازد؛

 

 

 

کــارکنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي کند؛

 

 

 

زمـــــان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود؛

 

 

 

همواره گذشته، حال و آينده را مقايسه و زمان را براي کارکنان معني دار مي کند. (6) 5 - به کارگيري راه حلهاي خلاقانه در سازمان: يکي از عواملي که مي تواند سازمان را در مقابل بحرانهاي نامطلوب تضمين کند، وجود خلاقيتهاي فردي و جمعي و به کارگيري روشهاي خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقيت موجب جاري شدن ايده ها و افکار جديد در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از اين بابت سازمان با محيط خود سازگار مي گردد. براي افزايش خلاقيت، به کارگيري روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهي در حلقه هاي کيفيت بسيار اهميت دارد. ثابت شده است که خلق ايده ها به وسيله کارجمعي کارکنان در گروههاي کيفيت بهتر از انجام فعاليتهاي فردي است.(7)

 

 

 

مديريت کيفيت فراگير ازطريق به کارگيري راه حلهاي خلاقانه براساس شکل شماره 3 به پيشگيــري از بحران و مديريت بحران کمک مي کند.

 

 

 

 

 

 

 

6 - خودارزيابي فردي و سازماني: خودارزيابي عبارت است از مرور منظم، سيستماتيک و فراگير فعاليتها و نتايج حاصل از آن در يک سازمان که باعث مي شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمينه هاي بهبود خود را ارزيابي و به خوبي شناسايي کنند و فعاليتهاي برنامه ريزي شده براي بهبود مستمر را تدوين کنند. (8)

 

 

 

خودارزيابي به سازمان کمک مي کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي، فرصتها را تشخيص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهايتاً از بروز بحران جلوگيري کند. به طورکلي، نظام مديريت کيفيت فراگير با استقرار ابزارهايي براي خودارزيابي از بروز بحرانهاي سازمان جلوگيري مي کند.

 

 

 

7 - طراحي مکـــانيسم تلفيق فرايندمداري و نتيجه مداري: يکي ازعوامل موثر در بروز بحرانهاي سازمان غافل شدن از فرايندهاي سازماني است. زماني که بر فرايندها به شکل مطلوبي مديريت شود فرايندهاي سازماني به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگيري مي شود. توجه تنها به فرايند بدون نگرش به نتايج مطلوب نيست و صرفاً به نتيجه فکر کردن نيز سازمان را از بحران رهايي نمي دهد. مديريت کيفيت فراگير و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار از بروز بحرانهاي نامطلوب سازماني جلوگيري مي کند.

 

 

 

 

 

 

 

نتيجه گيري

 

 

 

بروز بحرانهاي سازماني باتوجه به تحولات محيطي امر اجتناب ناپذيري است، براي پيشگيري و مديريت بر بحرانهاي سازماني مکانيسم هاي مختلفي وجود دارد که يکي از آنها مديريت کيفيت فراگير است.

 

 

 

با استقرار مديريت کيفيت فراگير در دو بعد مي توان بر بحران مديريت کرد، از يک طرف زمينه و ريشه هاي شکل گيري بحران شناسايي و تحت کنترل قرار مي گيرد و بحران به حداقل ممکن مي رسد و از طرف ديگر، درصورت بروز بحــــران، مديريت بر آن راحت و ساده مي گردد.

 

 

 

مديريت کيفيت فراگير با مکانيسم هاي کمک به شاخص سازي سازماني، شناسايي و مشکلات سازماني به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههاي سازماني، ايجاد حساسيت نسبت به زمان، به کارگيري راه حلهــــاي خلاقانه، مداوم سازي خود ارزيابي فردي و سازماني و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار به پيشگيري از بروز بحرانهاي سازماني کمک و مديريت بر آن را ساده و لذت بخش مي کند.

 

 

 

 

 

 

 

منابع و مأخذ:

 

 

 

1 - مهشيد، يزدان پناه، برنامه ريزي و مديريت بحران، مجله تدبير، شماره 127، آبان 81 ، ص 51

 

 

 

2 - مهرگان تحويلداري و مهين اکبري، مديريت بحران و چگونگي مقابله با آن، مجله مديريت، شماره 53 و 54، مهر و آبان 1380 ، ص 45.

 

 

 

3 - فاتحي، روشهاي موفقيت در مديريت بحران، مجله تدبير، شماره 123، تيرماه 1381، ص 88

 

 

 

4 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت کيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 1380، ص 50

 

 

 

5 - علي، محمد مصدق راد، مديريت کيفيت فراگير، مدل چنگالي، مجله تدبير، شماره 130، بهمن 1381، ص 77

 

 

 

6 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت کيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 1380، ص 53

 

 

 

7 - داود، حسين زاده و صديقه صائميان، مفاهيم و فلسفه مديريت کيفيت جامع، مجله تدبير، شماره 129، دي ماه 81 ، ص 62

 

 

 

8 - غلامرضا، توکلي، مديريت کيفيت، يک گام به سوي توسعه اقتصادي، مجله تدبير، شماره 130، بهمن 81، ص 123