اشتباهات مديران منابع انساني - منبع : روزنامه همشهري

اشتباهات مديران منابع انساني

چكيده

اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد مي‌پردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه مي‌كند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند.

ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني در خصوص فرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 8 مرداد 1384، سال سيزدهم، شماره 3760، صفحه 10.

توضيح : اين مقاله در منبع مذكور با عنوان «10 اشتباه رايج مديران» ارائه شده است كه در اينجا با هدف دسترسي دقيق‌تر كاربران به اين مقاله، عنوان مشخص‌تري براي آن در نظر گرفته شده است.

كليدواژه : ارزشيابي؛ مديريت عملكرد؛ ارزيابي عملكرد

---

1- مقدمه

نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.

همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.

خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد.

2- ده اشتباه رايج ارزشيابي

1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

 

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.

 

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.

 

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.

 

5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

 

6- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.

 

7- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.

 

8- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً  با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.

 

9- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد!  وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!

 

10- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً  قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.

 

در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق، سازمان‌هايي هستند كه قادرند:

• به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند.
• به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند.
• تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند.
• شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.

3- اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني

3-1- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازي

مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

3-2- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند

اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب  آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.

3-3- به كار بردن يك سيستم خودكار

تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي‌شود.

اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.

3-4- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي

هنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديران واحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.

3-5- آموزش ندادن كاركنان

كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي‌بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند.، چگونه ارزشيابي انجام مي‌شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمان‌ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان مي‌كنند، ارزشيابي كاري است كه «درباره» كاركنان انجام مي‌شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد.

3-6- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم‌ها سودمند است.

يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم‌هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را درنمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي‌دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.

3-7- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي

به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم‌ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه‌اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟

3-8- ايفاي نقش پليس ارزشيابي

در يك سيستم كه به طور درست فعاليت مي‌كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي‌شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.

4- ماهيت و بهبود عملكرد

4-1- تشخيص مشكلات عملكرد

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم‌هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.

آنچه بر عملكرد شغلي تأثير مي‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي‌كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف مي‌تواند صرفاً  ناشي از «يك» عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي‌دهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي‌يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد.

4-2- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد

اكنون هفت عامل را معرفي مي‌كنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار مي‌دهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.

4-2-1- استعداد

منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي‌ كند آيا مي‌توانيم كاري را انجام دهيم يا بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي‌تواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي‌تواند انجام آن كار بخصوص را بياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.

4-2-2- سطح مهارت

حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي‌توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي‌تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.

4-2-3- درك وظيفه(كار)

شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي مي‌رود، درك نمايد. در غير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي‌تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله‌اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.

4-2-4- اجتناب از تلاش

اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي‌روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي‌ توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصه‌هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).

4-2-5- كاستن از سطح تلاش

برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد.

4-2-6- عدم پايداري

عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگويي دقيق و با درايت نياز است.

4-2-7- عوامل بيروني

پاره‌اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي‌تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي‌گيرد مي‌بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت مي‌گردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

5- نتيجه گيري

بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه بدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره‌اي از علل ريشه‌اي مشكلات عملكردي را امكان پذير مي‌سازد.

•  1. ارزيابي عملكرد كاركنان (Human Resources Performance Measurement )

تعريف : ارزيابي عملكرد فرايندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصلي معين و به طور رسمي، مورد بررسي و سنجش قرار مي‌گيرد.

شرح : شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق، ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان، از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است. در گذشته، مديران كلاسيك ارزيابي عملكرد را فقط به منظور ك....

•  2. امور اداري (Administration)

تعريف : فعاليت‌هاي مديريتي كه بر دفترداري و كنترل اداري تمركز مي‌كنند.

•  3. امور منابع انساني (HumanResources Affairs)

تعريف : كليه امور مربوط به مديريت منابع انساني شامل جذب، استخدام، نگهداشت، آموزش، روابط انساني، بازنشستگي و . . .

•  4. انضباط كاركنان

شرح : امروزه اين تعبير كه هدف اصلي از انضباط بايد تغيير و اصلاح رفتار و عملكرد كاركنان باشد قوت گرفته است و مبناي تنظيم بسياري از قوانين و مقررات انضباطي را تشكيل مي‌دهد. بنابراين تنبيه كاركنان خاطي در سازم....

•  5. انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان

شرح : انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان از جمله مباحث نرم و رويه‌ناپذير مديريت منابع انساني هستند و نيازمند اقدامات و تشخيص‌هايي از سوي مديران منابع انساني هستند. البته سيستم‌هاي پاداش و تشويق و تنبيه بي‌ارتبا....

•  6. فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني (Human Resource Management Activities)

شرح : مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليت‌هايي است كه داراي مباني، مفاهيم، فرايندها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي كه در سازمان‌هاي بزرگ براي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشكيل مي‌دهند. با وجود تفاوت ماهي....

•  7. مديريت منابع انساني (Human Resource Management)

تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عمل....

•  8. ارزشيابي مشاغل (JobEvaluation)

تعريف : ارزشيابي مشاغل تعيين ارزش نسبي مشاغل يك سازمان است با توجه به عوامل كلي تشكيل‌دهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوي در ازاي كار مساوي و در شرايط مساوي.

شرح : يكي از بزرگترين مشكلات مديران در محيط‌هاي كاري، عدم تعادل بين حقوق و دستمزدها و فقدان ضابطه صحيح براي تعيين ارزش واقعي مشاغل است. هميشه حقوق و دستمزد بزرگترين و مؤثرترين عامل انگيزه كاري براي كاركنان ....

•  9. انتخاب

تعريف : انتخاب مرحله‌اي از مديريت منابع انساني است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعين و متقاضيان كار، بطوري كه شايسته‌ترين، مناسب‌ترين و با استعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند.

شرح : انتخاب مرحله‌اي است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعين و متقاضيان كار، بطوري كه شايسته‌ترين، مناسب‌ترين و با استعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند. اين كار تكميل‌كننده مرحله كارمنديابي است. به بيان د....

•  10. انتصاب

تعريف : عمل انتصاب عبارتست از بكارگماردن موقت يا دائم داوطلب شغل مورد نظر كه برمبناي اطلاعات بدست آمده متناسب با آن شغل تشخيص داده شده است.

شرح : عمل انتصاب عبارتست از بكارگماردن موقت يا دائم داوطلب شغل مورد نظر كه برمبناي اطلاعات بدست آمده متناسب با آن شغل تشخيص داده شده است. در اغلب سازمان‌ها انتصاب بدواً جنبه موقت داشته و پس از اينكه مستخدمي....

•  11. برنامه‌ريزي نيروي انساني (Human Resource Planning)

تعريف : برنامه‌ريزي نيروي انساني فرايندي است كه به وسيله آن سازمان معين مي‌كند كه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص و مهارت‌هايي، براي چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد.

شرح : هدف از برنامه‌ريزي نيروي انساني، تأمين، استخدام و حفظ كاركناني است كه بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد.

•  12. بكارگماري (Staffing)

تعريف : كل وظيفه مربوط به انجام امور مربوط به نيروي انساني در سازمان شامل جذب، استخدام، آموزش، فراهم‌آوري و نگهداشت شرايط كاري مناسب.

شرح : بكارگماري يكي از وظايف مديريت است. مديريت منابع انساني نيز حوزه‌اي است كه در وظيفه بكارگماري مي‌گنجد.

•  13. بهداشت و ايمني كاركنان

شرح : استفاده مطلوب از نيروي كار افراد وقتي امكان‌پذير است كه كاركنان از سلامت كامل برخوردار بوده و از خطر ابتلا به بيماري يا هر نوع حوادث در محيط كار بدور باشند. معمولاً سازمان‌ها براي ارائه خدمات درماني و....

•  14. تجزيه و تحليل شغل (JobAnalysis)

تعريف : تجزيه و تحليل شغل فرايندي است كه از طريق آن ماهيت و ويژگي‌هاي هر يك از مشاغل در سازمان بررسي مي‌گردد و اطلاعات كافي درباره آنها جمع‌آوري و گزارش مي‌شود. با تجزيه و تحليل شغل معلوم مي‌شود هر شغل چه وظا....

•  15. جابجايي كاركنان

شرح : انتصاب صحيح از جمله اقداماتي است كه در كاربرد مطلوب منابع انساني نقش مؤثر و اساسي ايفا مي‌كند. اما انتصاب امري هميشگي نيست بلكه بر اساس شايستگي‌ها، تجربيات و دانشي كه افراد در طول خدمت خود كسب مي‌كنند....

•  16. حقوق و دستمزد كاركنان

شرح : به كاركنان به جبران كاري كه در سازمان انجام مي‌دهند حقوق و دستمزد پرداخت مي‌شود. ارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي كاركنان، سطح حقوق و دستمزدهاي رايج، نقش اتحاديه و سنديكاها، اوضاع اقتصادي، ....

•  17. سيستم‌هاي اطلاعات منابع انساني (Human Resources Information Systems)

تعريف : يك سيستم اطلاعات براي جمع‌آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابي داده‌هاي مورد نياز يك سازمان از كاركنانش و هم‌چنين براي كمك به برنامه‌ريزي، امور اداري، تصميم‌گيري و كنترل فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني.

•  18. طبقه‌بندي مشاغل (JobClassification)

تعريف : طبقه‌بندي مشاغل عبارت است از دسته‌بندي يا تنظيم مشاغل در گروه‌هايي از مشاغل مشابه و قراردادن اين مشاغل در طبقات و درجات مختلف، بطوري كه رابطه صحيح و مناسبي بين عوامل سه‌گانه زير برقرار شود: 1) وظايف،....

•  19. طراحي شغل (JobDesign)

تعريف : طراحي شغل عبارت است از تعريف روشي كه يك كار بايد انجام شود و فعاليت‌هايي كه در يك شغل مفروض مورد نياز است. در تعريف ديگر، طراحي شغل عبارت است از تعيين و در كنار هم قرار دادن وظايفي كه به صورت يك واحد ....

•  20. كارمنديابي

تعريف : كارمنديابي، فرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظر مي‌رسد توانايي بالقوه‌اي براي عضويت در سازمان و انجام دادن وظايف محوله دارند شناسايي مي‌گردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان فراهم مي‌شود.

شرح : كارمنديابي يك فرايند واسطه‌اي است؛ يعني طي اين فرايند كساني كه جوياي كارند (متقاضيان كار) و كساني كه خواهان نيروي كارند (استخدام‌كنندگان) براي نخستين بار با يكديگر روبرو مي‌شوند تا طي فرايند بعدي (انت....

•  1. امنيت شغلي با رويكرد ايمني و سلامت و نقش آن در نگهداري كاركنان سازمان وهابي، حسين |1385 [تمام متن]

چكيده : اين مقاله به بررسي يكي از عوامل مهم نگهداري كاركنان يعني ايمني و سلامت حرفه‌اي مي‌پردازد. در ابتدا تعريف و مفاهيم مربوط ارائه مي‌شود و سپس روش‌هاي متداول بررسي و اقدام در زمينه بهداشت و ايمني محيط كار نام برده شده و به قوانين ايمني و سلامت حرفه‌اي در ايران اشاره مي‌گردد. همچنين فرهنگ، سخت افزار و سي....

كليدواژه : ايمني و سلامت حرفه اي؛ امنيت شغلي؛ خطر بالقوه؛ بهداشت محيط كار؛ برنامه هاي ايمني؛ استرس؛ فشار رواني؛ مديريت استرس؛ ايمني؛ شغل

 

طراحي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي

 

 

طراحي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي

فهرست مطالب :

چكيده 2

مقدمه. 4

روش پژوهش.. 5

الگو و مبناي تعيين شاخص هاي ارزيابي اقتصادي.. 5

ويژگي هاي يك شاخص.... 5

شاخص هاي زمينه اي بخش بهداشت.. 6

تنوع شاخص هاي ارزيابي اقتصادي.. 8

شاخص هاي مرحله اي ارزيابي اقتصادي.. 8

منبع اطلاعات شاخص هاي ارزيابي اقتصادي.. 9

شاخص هاي سلامت براي همه. 10

نمودار گروه بندي شاخص هاي سلامت براي همه. 10

طراحي شاخص ها بر مبناي مدل داده- ستاده 11

بازتاب و پيش تاب (Feed Back & Feed) 12

شاخص هاي سنجش كارايي هزينه ها 14

مقياس هاي اندازه گيري.. 14

ارزيابي اقتصادي و سنجش عدالت.. 15

شاخص هاي سنجش اولويت ها 16

ارزيابي اقتصادي و پيش بيني هزينه ها 16

شاخص ها و توجه به بازيابي هزينه ها 16

مفهوم كنترل با شاخص هاي ارزيابي اقتصادي.. 17

ويژگي هاي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي براي كنترل. 18

شاخص هاي ارزيابي اقتصادي و بهره وري.. 20

كاربرد شاخص هاي ارزيابي اقتصادي.. 21

بهره گيران از پژوهش.. 22

يافته هاي پژوهش.. 23

شاخص هاي هزينه اي بخش بهداشت.. 24

شاخص قيمت و سنجش تورم و اثر آن بر سلامت ؛ 25

شاخص كيفيت زندگي و عدالت در بخش بهداشت.. 25

بيكاري نيروي انساني در بخش بهداشت.. 26

شاخص هاي هزينه اي برحسب طبقه بندي كلي. 26

ساير شاخص ها 26

بحث و نتيجه گيري.. 27

فهرست منابع. 31

 

 

 

چكيده

براي اطمينان از عملكرد بخش بهداشت و حصول به آرمان هاي انساني آن، طراحي شاخص هاي اقتصادي و محاسبه آن از اهميت زيادي برخوردار است. هدف اين پژوهش طراحي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي بخش بهداشت است. در اين پژوهش شاخص هاي ارزيابي اقتصادي بر چگونگي تخصيص منابع، فراهم بودن امكانات بهداشتي و درماني ، دسترسي جمعيت هاي هدف به خدمات مورد نياز و توزيع عادلانه منابع با تاكيد بر كارايي منابع تاكيد دارد. نوع پژوهش كاربردي و روش مطالعه آن تطبيقي و به صورت توصيفي است . تحليل و انتخاب شاخص ها براساس نظريات كارشناسان ذيربط با استفاده از تكنيك دلفي انجام شده است . نتايج اين پژوهش بر مبناي راهكارها، مدل ها و اهداف طراحي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي شامل، 92 شاخص با ذكر فرمول آنها در قالب طبقه بندي هاي رايج بين المللي ارائه گرديده است . استفاده هرچه سريعتر از شاخص هاي طراحي شده كه در حال حاضر در دستور كار وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشكي براي ارزيابي اقتصادي از منابع بخش بهداشت وجود ندارد توصيه و تاكيد مي شود.

 

واژه هاي كليدي :

طراحي شاخص ها، ارزيابي اقتصادي بخش بهداشت ، شاخص هاي بهره وري و عدالت

 

 

مقدمه

علم اقتصاد بهداشت به تحليل و بهره وري منابع " محدود و كمياب" و ارزيابي دقيق آنها براي استفاده مطلوب در جهت تامين ، حفظ و ارتقاء سلامت انسان ها و حفاظت از محيط زيست مي پردازد. اقتصاد بهداشت تخصيص و بهره وري مطلوب از منابع موجود، همراه با جلب مشاركت مؤثر افراد، خانواده ها، جوامع محلي، ملي و بين المللي در كليه سطوح با رعايت كامل " عدالت " و " دسترسي و برخورداري " از خدمات بهداشتي و درماني را بعنوان يك اصل مهم در تآمين ، حفظ و ارتقاي سلامت انسان ها مورد توجه قرار مي دهد. براي اطمينان از عملكرد بخش بهداشت و حصول به آرمان هاي انساني آن ، طراحي شاخص هاي اقتصادي و محاسبه آن از اهميت زيادي برخوردار است (1).

 

 

روش پژوهش

اين پژوهش ، از نوع پژوهش كاربردي است و روش مطالعه آن تطبيقي و به صورت توصيفي و بر مبناي مستندات علمي حاصل از بانك هاي اطلاعاتي سازمان هاي كشوري و بين المللي مي باشد . روش تحليل و انتخاب شاخص ها در اين پژوهش بر اساس نظريات كارشناسان ذيربط با استفاده از تكنيك دلفي در سه مرحله براي گزينش شاخص هاي ارزيابي اقتصادي در قالب ويژگي هاي تعيين شده انجام شد.

 

الگو و مبناي تعيين شاخص هاي ارزيابي اقتصادي

شاخص يكي از ابزارهاي ارزيابي و ارزش گذاري براي ميزان حصول به اهداف تعيين شده است (2). براي تعيين شاخص هاي ارزيابي اقتصادي معيارها و شيوه هايي براساس نظر خواهي از صاحب نظران در مورد ويژگي هاي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي به شرح زير مد نظر قرار گرفت

 

ويژگي هاي يك شاخص

براي گزينش شاخص هاي ارزيابي اقتصادي از چهار ويژگي طبق نمودار زير با تائيد صاحب نظران استفاده شد

 

شاخص هاي زمينه اي بخش بهداشت

طراحي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي بدون آگاهي از شاخص هاي بخش بهداشت ، مقدور نمي باشد. فهرست تعدادي از شاخص هاي بخش بهداشت كه در اين مطالعه جمع آوري و مورد بررسي قرارگرفت به شرح زير است( 5و4،3) شاخص هاي فراهم بودن امكانات بهداشتي( نسبت پزشك به جمعيت، نسبت جمعيت به مراكز بهداشتي و درماني، نسبت جمعيت به ماماي محلي و نظاير آن) ، شاخص هاي مصرف و پوشش( نسبت نوزاداني كه بطور كامل بر عليه 6 بيماري هدف واكسينه شده اند، نسبت زنان باردار كه مراقبت هاي دوره بارداري را دريافت كرده اند و يا زايمان آنها تحت نظر فرد دوره ديده انجام شده است )، ميزان اشغال تخت بيمارستان ، متوسط اقامت بيمار در بيمارستان ، دفعات پذيرش بيمار به يك تخت بيمارستاني ، روزهاي هدر رفته بين ترخيص يك بيمار تا پذيرش بيمار بعدي )، شاخص هاي معلوليت ، نوع حادثه ، اميد به زندگي ، شاخص هاي نوع مشخص مانند محدود شدن حركت ، محدود شدن فعاليت ( بعنوان مثال ، براساس اندكس سوليوان1  سالهاي زندگي عاري از معلوليت  حدود 9/70 سال در امريكا است كه حدود 10 سال كمتر از اميد به زندگي از بدو تولد است )، شاخص هاي ميرايي 2 ( ميزان مرگ خام ، ميزان ميرايي كودكان زير يك سال و ...) شاخص هاي ابتلاء ( ميزان هاي بروز و شيوع بيماري؛الگوي مراجعه و ...) شاخص هاي تغذيه اي ( شيوع سبك وزني به هنگام تولد، فراهم بودن كالري سرانه و ...) شاخص هاي بهداشت رواني( ميزان آسيب شناسي رواني و اجتماعي ، اعمال خشونت ها و جنايت ها، ناسازگاري ها ، خشونت هاي خانوادگي ،سندروم هاي ضرب و شتم كودك و زوجه و ...) شاخص هاي محيطي ( ميزان آلودگي هواو آب ، اشعه ، فضولات جامد، سرو صدا ، قرارگرفتن در معرض مواد زيان آور و نظاير آن )، شاخص هاي اجتماعي ( ميزان افزايش جمعيت، درآمد سرانه، سطح اشتغال، نسبت سرباري، ميزان باسوادي به ويژه در زنان، بعد خانوار، مسكن و تعداد افراد ساكن بر حسب اتاق، فراهم بودن كالري سرانه و ....) شاخص هاي اقتصادي ( نسبي از درآمد خانوار كه براي خدمات بهداشتي و درماني هزينه مي شود ، بخشي از درآمد ملي كه در فعاليت هاي مرتبط با بهداشت هزينه ميشود درآمد سرانه و...) ، بهسازي مسكن ، توسعه جامعه ، شاخص تعهد سياسي ، تشكيل خانوارها، مسك و محيط آن ، خدمت فرهنگي و آموزشي ، امنيت عمومي و ايمني ، فعاليت هاي كسب ، گذران اوقات فراغت ، مصرف و پس انداز ، فعاليت هاي فرهنگي ، تامين اجتماعي و خدمات رفاهي ، طبقات اجتماعي و تحرك افقي و عمودي ، شاخص هاي كيفيت زندگي كه از تركيب سه شاخص درست شدهاند: مرگ كودكان زير يك سال ، اميد به زندگي از بدو يك سالگي و ميزان با سوادي – شاخص هاي مربوط به سرانه توليد ناخالص داخلي و يا سرانه هزينه بهداشت و درمان و سالهاي زندگي بدون معلوليت و رنج را نيز ميتوان به براي اندازه گيري دقيق شاخص كيفيت زندگي مورد نظر قرار داد).

تنوع شاخص هاي ارزيابي اقتصادي

سلامت و اقتصاد آن مقوله اي تك بعدي نيست كه بتوان با يك شاخص و يا تركيب چند شاخص مورد ارزيابي اقتصادي قرارداد. مقوله اقتصاد سلامت داراي ابعاد متعددي است كه هر بعد آن قسمتي از كاركردهاي بهش بهداشت و مصرف منابع را مورد سنجش قرار مي دهد. در اين مطالعه پس از نظر خواهي از صاحب نظران 92شاخص براي ارزيابي اقتصادي بخش بهداشت گزينش شد.

 

شاخص هاي مرحله اي ارزيابي اقتصادي

يكي ديگر از ديدگاه هايي كه در اين پژوهش مبناي طراحي شاخص ها قرارگرفت ؤ " مراحل و دلايل ارزيابي " با استفاده از شاخص هاي اقتصادي در بخش بهداشت بود. در اين پژوهش شاخص هاي اقتصادي بخش بهداشت از ديدگاه ارزيابي به دو مرحله تقسيم شد (6). ارزيابي مرحله اي يا تكويني1 ( به سنجش نتايج مختلف يك برنامه ، كه در دست تهيه است ، مي پردازد كه از آن براي تصحيح و بهبود برنامه در زمان اجرا استفاده مي شود). ارزشيابي نهايي يا پاياني 2 ( به تعيين تآثير برنامه يا طرح بر جامعه هدف مي پردازد).

 

منبع اطلاعات شاخص هاي ارزيابي اقتصادي

معمولا دو نوع منبع اطلاعاتي براي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي وجود دارد1- داده هاي از پيش گردآوري شده3 ( داده هايي كه براي اهدافي سواي اهداف مطالعه ارزيابي اقتصادي گردآوري شده اند مانند اطلاعات مندرج در پرونده هاي پزشكي بيماران و 2- داده هاي اصل4 ( داده هايي كه اختصاصآ براي ارزيابي اقتصادي يا مطالعه خاص ، گردآوري مي شوند) معمولا تركيبي از دو روش پيش گفت در طراحي و تعيين شاخص هاي ارزيابي اقتصادي مد نظر قرارگرفت .

 

 

شاخص هاي سلامت براي همه

در اين پژوهش شاخص هاي " سلامت براي همه " با توجه به مدارك و مستندات سازمان هاي بين المللي و مذاكره با صاحبنظران به شرح زير طراحي و مبنايي براي تعيين شاخص هاي ارزيابي اقتصادي قرارگرفت (5).

طراحي شاخص ها بر مبناي مدل داده- ستاده

در هر فعاليت يا برنامه اي در مقابل مصرف منابع و هزينه هاي آن ( دروندادها ) مي توان از اصطلاحات مختلفي مانند پيامد  Consequence، حاصل Outcome، برونداد output، منفعت Benefit، نتيجه Result، حاصل نتيجه Impact و اثر بخشي استفاده كرد. اين اصطلاحات به يكديگر شباهت دارند ولي نبايد آنها يكسان تلقي نمود و به جاي هم به كار برد. بعنوان مثال اختلاف بين دو واژه " منفعت" و " اثر بخشي " كه منفعت منحصرآ شامل نتايجي است كه با واحد پولي اندازه گيري مي شود در حالي كه اثر بخشي بر نتايجي دلالت دارد كه با مقياس غير پولي سنجيده مي شود (7).

يكي از ديدگاه ها براي تعيين شاخص ها ارزيابي اقتصادي بخش بهداشت براساس "مدل داده – ستاد: بود كه خود بر چهار محور : ارزيابي درون دادي1 ، ارزيابي فرآيندي 2 ، و ارزيابي بروندادي 3، و ارزيابي پيامدي 4 طبق نمودار و به شرح زير استوار است .

 

الف – شاخص هاي درون دادي : تعيين شاخص هايي است كه مقدار درون داده هاي يك يا چند سيستم را مورد ارزيابي قرار مي دهد.

ب – شاخص هاي فرآيندي : شاخص هاي فرآيندي در حقيقت نوعي كنترل برنامه ها و فعاليت ها است و در مقايسه با ارزيابي پيامدي كار ساده تري است . اشكال عمده ارزيابي فرآيند. در اين است كه اغلب اوقات فرض مي شود كه برنامه ها موفقيت آميز است ، حتي اگر تمام فعاليت ها در زمان تعيين شده به مرحله اجرا در نيايد و لذا با طراحي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي بخشي از اين محدوديت ها بر طرف مي شود .

پ- شاخص هاي بروندادي : شاخص هايي است كه نتايج بروندادها را قبل از پيامدهاي آن مورد اندازه گيري قرار مي دهد. دو نوع برونداد عبارتند از برونداد خدمتي4 ( كه كفايت نظام ارائه خدمات را اندازه گيري مي كند ) و بهره برداري خدمتي ( كه وسعت استفاده از خدمات را مورد اندازه گيري قرار مي دهد).

ت – شاخص هاي پيامدي : شاخص هاي پيامدي تعيين كننده نتايج برنامه ها و فعاليت هاي انجام شده است كه تعدادي از شاخص هاي طراحي شده در اين پژوهش به اين امر اختصاص دارد. اجراي ارزيابي پيامدي سخت تر و مشكل تر از اجراي ارزيابي فرآيندي است .

1- تعيين جمعيت هدف و نيازهاي آنان ؛

2- فعاليت ها و برنامه ها براي پاسخگويي به نياز جامعه هدف در قالب چشم اندازها، رسالت ها و اهداف تعيين شده ؛

3- تشكيلات سازماني ؛

4- نيروي انساني ؛

5- تآمين بودجه ، امكانات فيزيكي و فن آوري ها؛

6- بازاريابي خدمات و كالاي بهداشتي و درماني در جامعه ؛

7- روند انجام فعاليت ها و زمانبندي فرآيندها؛

8- ارزيابي با لحاظ كردن بازتاب ها و پيش تاب ها در هر مرحلهاي از كار.

9- پيشنهاد براي تجديد نظر در چشم انداز ها، رسالت ها ، اهداف ، برنامه ها ، فعاليت ها و بهبود روشها

 

شاخص هاي سنجش كارايي هزينه ها

در طراحي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي در دو شيوه متفاوت ولي وابسته به يكديگر در مورد هزينه ها استفاده شده است . شيوه اول : هر قدر سهم هزينه در طبقهاي زيادتر باشد ، معمولا امكان صرفه جوئي در آن طبقه بيشتر است . در اين پژوهش براي سنجش كارايي منابع مصرف شده ، تعيين بالاترين ميزان هزينه ، نقطه شروع بسيار مناسبي است كه در تعيين شاخص ها مورد نظر قرارگرفته است . شيوه دوم : مقايسه هزينه در واحدهاي مشابه است . وجود اختلاف قابل توجه در هزينه تمام شده واحدهاي مشابه نشان ميدهد كه براي تجديد ساختار بعضي از اين واحدها و بهبود كارايي آنها بايد اقدام كرد . مانند مقايسه هزينه ها واحدهاي مشابه در نظام بهداشت كشور كه در طراحي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي مورد توجه قرارگرفته است .

 

مقياس هاي اندازه گيري

شاخص هاي ارزيابي اقتصادي بخش بهداشت در حقيقت مقياس هاي اندازه گيري درجه حصوي به اهداف است . انواع مقياس هاي رايج در اندازه گيري شاخص ها در اين پژوهش ، مقياس هاي اسمي ، ترتيبي ، فاصله اي و نسبي است (8).

 

ارزيابي اقتصادي و سنجش عدالت

ديدگاه ديگر در مورد طراحي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي ، برقراري عدالت و توزيع عادلانه سلامت بر اساس نياز است . منظور از عدالت در بخش بهداشت و درمان ، برابري در استفاده از خدمات بهداشتي و درماني برابر نيا ز و پرداخت به صورت مستقيم و يا غير مستقيم برابر توانايي مالي است (9).

در اين پژوهش به شاخص هاي ارزيابي اقتصادي جهت اندازه گيري و برقراري عدالت پرداخته شده است . هر گاه هدف يك برنامه اين باشد كه مراجعين مبلغي بعنوان حق سرانه و فرانشيز پرداخت كنند، بايد توجه شود كه دريافت وجه از مراجعين براي برقراري عدالت بايد با توانايي بيماران در پرداخت هماهنگي داشته باشد . زماني كه در جريان بررسيها معلوم شود كه براي يك برنامه واحد در يك شهرستان دو برابر شهرستان ديگر ( كه تركيب سني و جنسي و جمعيت تقريبآ يكساني دارد) هزينه مي شود ، توزيع بهتر منابع براي برقراري عدالت ، ضرورت مي يابد . بعنوان مثال سرانه هزينه براي تحليل عدالت در برخورداري از خدمات بهداشتي بعنوان گام نخست تلقي مي شود.

 

 

شاخص هاي سنجش اولويت ها

در طراحي شاخص ها، سنجش اولويت ها از اهميت زيادي برخوردار است . معمولا ارزش منابع محدود و كمياب بخش بهداشت كه به برنامه اختصاص مي يابد ، معيار سنجش اولويتي است كه در سطح كشوري به يك برنامه داده مي شود. براي مدير هر برنامه ، اطلاع از آنچه مصرف مي شود ضرورت دارد تا بتواند آن را با مخارج برنامه هاي ديگر با اعمال ضريب هاي خاص ، مقايسه كرده و مشخص نمايد كه آيا نتايج به دست آمده با اولويت هاي اعلام شده و لحاظ كردن ضريب هاي خاص ، قابل مقايسه است .

 

ارزيابي اقتصادي و پيش بيني هزينه ها

اطلاع از هزينه هاي يك برنامه از نظر پيش بيني مخارج آتي مفيد است ، از محاسبه هزينه هاي واقعي يك برنامه ميتوان براي پيش بيني هزينه هاي احتمالي برنامه هاي جديد نيز استفاده كرد. شاخص هاي محاسبه هزينه ها از نقاط مثبت براي تعيين شاخص هاي ارزيابي اقتصادي در اين پژوهش است .

 

شاخص ها و توجه به بازيابي هزينه ها

سهم مصرف كنندگان خدمات بعنوان بخشي از منابع تامين مالي در بخش بهداشت است . قطعا بايد هزينه برمبناي فعاليت (ABC) و يا بااستفاده از روش هاي ديگر ، محاسبه و روشن باشد تا بتوان سهم مصرف كنندگان براساس توانايي پرداخت را مورد توجه قرار داد. در اين مطالعه شاخص هاي تسهيم و بازيابي هزينه نيز مدنظر قرار گرفته است .

 

مفهوم كنترل با شاخص هاي ارزيابي اقتصادي

كنترل ، فعاليتي منظم و مستمر است كه در آن عامل ، فرد يا نظام كگنترل كننده ، ضمن تعيين نتايج مورد انتظار در قالب اهداف ، معيارها ، شاخص ها و با استاندارهاي خاص ، سيستم دريافت اطلاعات را طراحي نموده و از طريق اطلاعات بدست آمده ، عمليات پيش بيني شده ( برنامه ريزي شده ) را با عمليات انجام شده ( وضع موجود ) مقايسه مي كند . اصول كنترل از طريق شاخص هاي اقتصادي به شرح زير مي باشد (10).

-       شاخص هاي ارزيابي اقتصادي ماهيتي دو طرفه دارد و همواريه عامل ، فرد ، كروه و سيستم را در مقابل عامل فرد، گروه يا سيستمي ديگر مورد كنترل قرار مي دهد.

-       شاخص ارزيابي اقتصادي روح هدايت گري و راهنمايي دارد.

-       شاخص هاي ارزيابي اقتصادي بايد فراوري كنترل كننده و كنترل شونده قرارداده شود تا عمليات در هر مرحله اي براساس شاخص هاي ارزيابي اقتصادي كنترل شود.

-       شاخص هاي ارزيابي اقتصادي، برنامه ها و عملياتي را كه در قالب هدف ها ( بايد ها) برنامه ريزي شده است در مقابل " هست ها: قرار ميدهد تا ارزيابي دقيقتر تحقق پذير گردد.

-       شاخص هاي ارزيابي اقتصادي تكنيك هاي علمي براي اندازه گيري دقيق ميزان انحراف از معيارها و استانداردها است .

-       اطلاعات شاخص هاي ارزيابي اقتصادي از ديدگاه علمي از صحت و دقت لازم برخوردار است

 

 ويژگي هاي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي براي كنترل

در اين پژوهش ويژگي ها و معيارهاي زير براي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي در زمينه نظارت بر سيستم و اطمينان از كاركرد آن در نظر گرفته شده است .

1-دقت ( شاخص ارزيابي اقتصادي همان چيزي را ملاك و مورد سنجش قرار دهد كه مورد نظر است )؛

2- به موقع بودن ؛

3- هدف و برنامه ( شاخص هاي ارزيابي اقتصادي بيانگر ميزان حصول به اهداف و اجراي صحيح برنامه

 ها است ) ؛

4- نكات كليدي ( نكاتي است كه كنترل آنها ، موجب كارايي و اثر بخشي بيشتري مي شود)؛

5- انعطاف ( با تغييرات و دگرگوني ها منطبق باشد )؛

6- مقرون به صرفه ( هزينه جمع آوري داده ها و محاسبات شاخص هاي ارزيابي اقتصادي به    مراتب         كمتر از فوايد حاصل از آثار آنها است )؛

7- تناسب ( شاخص هاي ارزيابي اقتصادي تناسب بين كارايي و اثر بخشي را با ميزان مصرف منابع نشان مي دهند).

8- مقبوليت ( آسان و موثر بودن آموزش شاخص هاي ارزيابي اقتصادي به كارشناسان و مسئولين ذيربط    مد  نظر قرار گرفته است ).

9- توجه به اهداف سازماني ( شاخص ها بر مبناي هدف هاي بخش بهداشت طراحي شده است )؛

10- اطلاعات مفيد ( شاخص هاي ارزيابي اقتصادي ، ابزاري مفيد براي تصميم گيرندگان است )،

11- كشف كنندگي ( شاخص هاي ارزيابي اقتصادي كاشف انحراف ها از معيارها و استاندارد است )

طبقه بندهاي ديگري در زمينه شاخص هاي ارزيابي اقتصادي و كنترل به شرح زير در اين پژوهش مورد نظر قرار گرفته است .

       - شاخص هاي ارزيابي اقتصادي و كنترل الهي و بشري ،

 -  كنترل سازماني از طريق شاخص هاي ارزيابي اقتصادي

-       ارزيابي اقتصادي و كنترل نتيجه گرا و روند گرا ؛

-       شاخص هاي ارزيابي اقتصادي از نظر كنترل زماني ؛

-       شاخص هاي ارزيابي اقتصادي و كنترل كمي و كيفي ؛

-        شاخص هاي ارزيابي اقتصادي و نظام كنترل

 

شاخص هاي ارزيابي اقتصادي و بهره وري

الف – ارزيابي

ارزيابي يك جريان ، باز خورد نتيجه فعاليت ها و مقايسه آن با استانداردها و معيارهاي تعيين شده است . با اين كه ارزيابي مربوط به مقطع معيني از زمالن در گذشته و يا حتي حال است . اما تاثير گذاري آن متوجه زمان آينده است .

ب- بهره وري

بهره وري به معني قدرت و توانايي توليد كردن است . محاسبه بهره وري از طريق خارج قسمت بازده به يك يا مجموعي از عوامل توليد است . بهره وري عالبا تركيبي از كارايي و اثر بخشي مي باشد . هدف از بهره وري استفاده حداكثر از منابع مادي ، نيروي انساني و ساير عوامل توليد است . به اين ترتيب شاخص هاي طراحي شده در اين پژوهش بر مبناي هريك از عوامل توليد و يا استفاده از عوامل توليد طراحي شده است .

از سوي ديگر ، ارزيابي به سنجش مستمر و مداوم نتايج فعاليت ها و برنامه ها از نظر تناسب ، تكافو ، پيشرفت ، كارايي و اثر بخشي در جهت اهداف تعيين شده در اين پژوهش مورد نظر قرارگرفت .

 

كاربرد شاخص هاي ارزيابي اقتصادي

كاربرد شاخص هاي ارزيابي اقتصادي بخش بهداشت در هفت مرحله و به شرح زير است (9).

    1 -  سياست گذاري (Policy Making)

     2- برنامه ريزي كلي (Macroplanning )

3 -   برنامه ريزي تفصيلي يا برنامه ريزي خرد(Microplanning or Detaialed Planning  )

4-اجرا (Implementation )

5-پايش (Monitoring  )

6- ارزشيابي (Evaluation  )

7- تجديد نظر در برنامه (Reprogramming )

 

بهره گيران از پژوهش

از نتايج اين پژوهش ، سازمان ها ، افراد و نهادهاي مختلف به شرح زير مي توانند بهره برداريكنند.

1-   وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشكي ؛

2- پژوهشگران و طراحان سيستم هاي اطلاعات ارزيابي اقتصادي بخش بهداشت و درمان ؛

3- سازمان مديريت و برنامه ريزي جهت ارزشيابي و پايش خدمات و برنامه هايي كه بودجه آن را تامين كرده اند؛

4- نمايندگي سازمان هاي بين المللي و ساير سازمان ها جهت ارزيابي فعاليت ها و مقايسه آن با     كشورهاي ديگر بر حسب مورد و يا براي پروژه هايي كه بودجه آن را تامين كرده اند.

 

 

يافته هاي پژوهش

شاخص هاي ارزيابي اقتصادي بر مبناي راهكارها، مدل ها و اهدافي كه مورد طراحي شاخص هاي مذكور به آن اشاره شد، با نظر خواهي از صاحب نظران ذيربط و آگاه به بخش بهداشت و درمان ، 92 شاخص با ذكر فرمول آنها در قالب طبقه بندي هاي زير ارائه گرديد. استفاده هرچه سريعتر از شاخص هاي طراحي شده كه در حال حاضر در دستور كار وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشكي براي ارزيابي اقتصادي از منابع بخش بهداشت وجود ندارد توصيه و تاكيد مي شود.

 

 

شاخص هاي هزينه اي بخش بهداشت

سهم بخش دولتي ، خصوصي ، تعاوني ، خيريه و كمك هاي بين المللي از هزينه هاي بخش بهداشت ؛

شاخص هزينه هاي سطوح مختلف مراقبت هاي پيشگيري در بخش بهداشت و درمان ؛

شاخص هزينه هاي بخش بهداشت و درمان برحسب منطقه جغرافيايي يا محل اقامت گروههاي هدف ؛

سهم هزينه هاي بخش بهداشت و درمان برحسب هزينه متغيير و ثابت ؛

شاخص هزينه هاي بخش بهداشت و درمان بر حسب نوع خدمت ؛

سهم هزينه هاي جاري و عمراني يا سرمايه اي بخش بهداشت و درمان ؛

شاخص هزينه هاي بخش بهداشت و درمان برحسب گروههاي سني ؛

سهم هزينه هاي بخش بهداشت و درمان بر حسب جنس ؛

سهم هزينه هاي بخش بهداشت و درمان بر حسب ميزان يا سطح تحصيلات ؛

سهم هزينه هاي بخش بهداشت و درمان بر حسب نوع سازمان ؛

سهم هزينه هاي بخش بهداشت و درمان بر حسب برنامه ؛

سهم هزينه هاي بخش بهداشت و درمان برحسب نوع منابع ؛

سهم هزينه هاي بخش بهداشت و درمان برحسب نوع فن آوري ها ؛

شاخص هزينه هاي بخش بهداشت و درمان برحسب نوع واحد عرضه كننده خدمت ؛

سرانه هزينه هاي بخش بهداشت و درمان .

شاخص قيمت در بخش بهداشت

 

شاخص قيمت و سنجش تورم و اثر آن بر سلامت ؛

نمونه اي از شاخص قيمت تعرفه هاي پزشكي ؛

تعرفه هاي مصوب ؛

ويزيت پزشكان ؛

مقايسه شاخص قيمت خرده فروشي كالاها و خدمات و تعرفه ويزيت پزشكان ؛

شاخص كيفيت زندگي و عدالت در بخش بهداشت

شاخص سال هاي زندگي سالم ؛

سال هاي زندگي سالم ( بدون ناتواني و مرگ زود رس ) ؛

شاخص دالي ؛

محاسبه شاخص دالي ؛

بار بيماري ؛

ديدگاه جديد ارزش انسان سالم و مولد؛

شاخص هاي عدالت در بخش بهداشت ؛

 

بيكاري نيروي انساني در بخش بهداشت

شاخص بيكاري در بخش بهداشت ؛

فرمول كلي و عمومي نرخ بيكاري در جامعه ؛

فرمول نرخ بيكاري پزشكان ؛

انواع بيكاري در بخش بهداشت در مقايسه با ساير بخش ها؛

عوامل موثر بر اشتغال و بيكاري در بخش بهداشت .

شاخص هاي هزينه اي برحسب طبقه بندي كلي

-       شاخص هزينه نيروي انساني ؛

-       شاخص هزينه كالاها و تجهيزات بادوام ؛

-       شاخص هزينه فضاهاي فيزيكي و زمين ؛

-       شاخص هزينه هاي مواد مصرفي و قراردادها؛

ساير شاخص ها

محاسبه خطر قابل انتساب به جمعيت ؛

مشاركت در پرداخت ؛

شاخص تعادل در درآمد و هزينه هاي ( نقطه سر به سر ) ؛

        شاخص وابستگي بخش بهداشت و درمان به خارج از كشور .

 

 

بحث و نتيجه گيري

     -  نتايج حاصل در مورد هزينه ها نشان ميدهد كه حقوق و مزاياي پرداختي به نيروي انساني قابل توجه بوده و ضروري است به مسئله آموزش نيروي انساني در زمينه به كارگيري شاخص هاي ارزيابي اقتصادي براي كنترل هزينه ها توجه ويژه مبذول شود.

-  بكار گماري كارشناسان ارشد اقتصاد بهداشت و درمان براي به كارگيري شيوه ها، مدل ها و شاخص ها ي ارزيابي اقتصادي در واحدهاي ستادي و اجرايي بخش بهداشت ؛

-  كاهش تعداد روزهاي از دست رفته كاري يا كاهش مشاركت اقتصادي از دست رفته افراد در بخش بهداشت بعلت عدم بكار گيري و اجراي دقيق شاخص هاي ارزيابي اقتصادي .

-  برقراري سيستم هاي تشويق و تنبيه در جهت افزايش بهره وري از منابع با به كار گيري شاخص هاي ارزيابي اقتصادي در واحدهاب بهداشت و درمان كشور.

با بكار گيري صحيح و به موقع شاخص هاي ارزيابي اقتصادي مي توان نتايج و آثار زير را براي بخش بهداشت و درمان انتظار داشت.

-       كشف انحراف ها و نقاط ضعف در واحدهاي بهداشتي و درماني ؛

-       اطمينان از صحت عملكرد مطابق اهداف ، برنامه ها ، شاخص ها، معيارها و استانداردهاي از قبل تعيين شده ؛

-       تصحيح انحرافات و اصلاح برنامه ها ، تصميم ها و اقدامات مديريت ،

-       جلوگيري از اتلاف منابع ( مالي ، اناني ، فيزيكي و اطلاعاتي ) و افزايش بهره وري منابع ،

-       اصلاح رفتارهاي نامطلوب كاركنان ، مطابق خواست ها و اهداف سازمانب بر مبناي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي ؛

-       تامين به موقع اطلاعات و گزارش هاي مورد نياز كليه كاركنان در سطوح مختلف ؛

-       برقراري نظام تشويق و تنبيه كاركنان از طريق شاخص هاي ارزيابي اقتصادي ؛

-       افزايش اثر بخشي فعاليت هاي سازمان و رضايت مشتريان ؛

-       اجراي صحيح قوانين و مقررات اقتصادي سازماني ؛

-       دستيابي به اهداف و تحقق برنامه هاي سازمان ؛

-       توانايي انجام ارزيابي عملكرد اقتصادي در سطوح مختلف و كل سازمان ؛

-       دستيابي به راه حل هاي جديد ؛

-       افزايش دقت با به كارگيري شاخص هاي ارزيابي اقتصادي ؛

-       اطمينان از صحت انجام امور با انجام كنترل از طريق شاخص هاي ارزيابي اقتصادي ؛

-       منطقي كردن هزينه ها و افزايش بهره وري ؛

-       كمك به توسعه اهداف سازماني بر مبناي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي ؛

-       اجراي آزمايشي شاخص هاي ارزيابي اقتصادي به منظور آزمودن كاربرد اين شاخص ها در تصميم گيري مديران و مسئولين بخش بهداشت .

-       طراحي شاخص هاي سنجش اثر بخشي ؛

-       ارزيابي اقتصادي و حذف استراتژي هاي هزينه بر و كم اثر با آزمودن از طريق شاخص هاي ارزيابي اقتصادي با لحاظ كردن موارد زير.

-       راه حلي كه با اعتبارات قابل دسترسي مقدور نيست ؛

-       روشي كه برمبناي برآورد هزينه ها و اثرات آن ، آشكارا فاقد كارايي است ؛

-       راهي كه از نظر فني و سياسي ، عملي به نظر نمي رسد؛

-       راه حلي كه تحليل آن دشوار ، هزينه آن سنگين و تاثير آن بر تصميم گيران جاي ترديد دارد؛

-       اراده سياسي(بايد زمينه آن را فراهم كرد) براي اجراي شاخصهاي ارزيابي اقتصادي در سطح ملي و در تمامي زمينه ها

پژوهش حاصر عمدتا به طراحي و تعيين شاخص هاي ارزيابي اقتصادي در بخش بهداشت و درمان پرداخته است . اين مطالعه از نظر اهداف و دامنه پژوهش، با محدوديت هاي خاص خود روبه رو بوده است كه نياز به انجام پژوهش هاي ديگري مي باشد براي اين منظور در ارزيابي اقتصادي بخش بهداشت در زمينه توزيع بهينه منابع ، حداكثر بهره وري از منابع موجود در واحدهاي اجرائي استانها نيز پيشنهاد مي شود.

 

 

فهرست منابع

1-Sorkin, Alan L.,” Health Economics in Developing Countries,” (D.c.Health and Company,Lexington,Massachusetts,1976).

2- Drummond Michacl F. et al. Methods for Economic Evaluation of Health Care programmes 2^nd ed. (New York: Oxford University Press, 1977).

3- WHO: Commission on Macreconomics and Health : investing in health for economic development Geneva 2001.

4- The World Health Report 2002, Reducing risks, promoting Healthy Life, Geneva, October 2002.

5- The World Health Organization, The World Health Report, 2003.

6- Getzen, T.e.Health Economics Fundamentals And flow of Funds, John Wiley And Sons Ins., USA, 1997.

7- Karimi Iraj, Application of Cost – Effectiveness Analysis & Resource Allocation Techniques in family planning programs, the Jogn Hopkins University, 1984.

8- سازمان جهاني بهداشت ، روش تحقيق در سيستم هاي بهداشتي ، معاونت پژوهشي وزارت بهداشت درمان آموزش پزشكي ، تهران 1376.

9- Who, Health program Evaluation: Gjiding principles, WHO, Geneva, 1981( Health for All Series, No . 5 amd 6 ).

 

 

 

یاد حافظ - هر که شد محرم دل در حرم یار بماند

هر که شد محرم دل در حرم یار بماند

وان که این کار ندانست در انکار بماند

اگر از پرده برون شد دل من عیب مکن

شکر ایزد که نه در پرده پندار بماند

صوفیان واستدند از گرو می همه رخت

دلق ما بود که در خانه خمار بماند

محتسب شیخ شد و فسق خود از یاد ببرد

قصه ماست که در هر سر بازار بماند

هر می لعل کز آن دست بلورین ستدیم

آب حسرت شد و در چشم گهربار بماند

جز دل من کز ازل تا به ابد عاشق رفت

جاودان کس نشنیدیم که در کار بماند

گشت بیمار که چون چشم تو گردد نرگس

شیوه تو نشدش حاصل و بیمار بماند

از صدای سخن عشق ندیدم خوشتر

یادگاری که در این گنبد دوار بماند

داشتم دلقی و صد عیب مرا می‌پوشید

خرقه رهن می و مطرب شد و زنار بماند

بر جمال تو چنان صورت چین حیران شد

که حدیثش همه جا در در و دیوار بماند

به تماشاگه زلفش دل حافظ روزی

شد که بازآید و جاوید گرفتار بماند

استاندارد و مدیریت کیفیت- زهرا حسن پور - بخش دوم

استاندارد جهانی یا زیر مجموعه های اختصاصی

همراه با جریان ایزو 9000 درخواستهای اختصاصی بخشهای مختلف در سطوح ملی وبیت الماللی توسعه یافته اند، صدها درخواست اختصاصی که در برخی مواد و محصول و سیستم را ترکیب می کنند و عملاً کل حوزه امور تجاری از بخش کشاورزی تا خدمات رسانی به مصرف کنندگان انحصاری را دربر می گیرند.

این درخواستها که از سوی سازمانهای تجاری وتدوین استاندارد یا هیئتهای تایید صلاحیت هدایت میشوند نیازمند ارایه راه حلهایی خواسته های مشتریان نظیر موارد ذیل می باشند:

- تمایل به تعریف جامعی ازکیفیت محصولات یا خدمات ارایه شده توسط یک حرفه

- تقاضای پاسخگویی ضروری به نیازهای خریداران نظیر سازندگان اتومبیل ، خرده فروشی در مقیاس وسیع و غیره.

- توافق چند جانبه با متخصصان ، متناسب با درجه تخصص آنها وبه عنوان گام اول به سوی گواهی ایزو 9000 (هم اکنون ، ایزو 9001 ویرایش 2000) بعد از مخالفتهای اولیه که تقریباً طنز آمیز بود ، امروز گواهی تایید خدمات و گواهی ایزو 2000/9001 به عنوان جزء مکمل درنظر گرفته می شوند. در حقیقت آنها در چند جنبه مشترک هستند:

- هدف مشتری حصول اطمینان و رضایت مشتری:

- داده های ورودی یکسان-نیازها و انتظارات مشتری

- پیگیری تلفیقی اقدامات داخلی و ارزیابی رضایت مشتری

این در رویکرد بر حسب تعهدات به طور عمده ای با هم تفاوت دارند به نحوی که تایید خدمات ، تعهدات درقبال الزامات مشتری را شفاف می سازد.

استراتژی بین المللی استاندارد(ISO) در سالهای 2010-2001

اهداف کمیتة ملی استانداردهای ایزو:

1-    هدف اساسی سازمان ISO : برمبنای اساس نامة آن ترویج و توسعه استاندارد و فعالیتهای مرتبط در جهان به منظور تسهیل مبادلات در سطح بین المللی و توسعه همکاری در حوزه های فعالیت فکری، علمی و فناوری اقتصادی می باشد.

2-    محور اصلی چشم انداز (Vision) سازمان ISO در اولین دهه قرن 21 میلادی شامل موارد زیر است:

-       سازمان ISO بایستی به عنوان سازمان پیشرو در دنیا در زمینه استاندارد سازی بین المللی با موقعیت تحکم یافته و تقویت شده باشد.

-       استانداردهای ISO به عنوان ابزاری مهم برای توسعه تجارت بین المللی به کار گرفته شوند و نقش کلیدی در بازار جهانی داشته باشند.

سازمان تجارت جهانی WTO و ضرورت استاندارد سازی

سازمان تجارت جهانی WTO تنها مجموعه بیتن المللی است که با مقررات تجاری بین ملت ها سر وکار دارد. هستة اصلی این سازمان را موافقت نامه های مختلف تشکیل می دهد که توسط اکثریت ملّ تهای درگیر تجارت جهانی ، مورد مذاکره وتوافق قرار گرفته اند. این اسناد ومقررات حقوقی ، پایه را برای تجارت جهانی فراهم می کنند. آنها اصولاً قرار دادهایی هستند که دولت را ملزم به حفظ سیاستهای تجاری خود، در داخل محدوده های موافقت شده می نمایند.

هر چند قرار دادها توسط دولت ها مورد مذاکره و توافق قرار گرفته اند ولی هدف آن ها کمک به تولیدککندگان کالاها وخدمات ، صادرکنندگان برای هدایت کسب و کارشان در بازار جهانی است.

با توجه به اینکه عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی به عنوان عضو ناظر مورد تایید قرار گرفته است، بالطبع کشور باید برای رسیدن به عضویت رسمی و استفاده موثر فهمید از این حضور بین المللی ، اصول تجارت جهانی از جمله: کاهش تعرفه های گمرکی ، لغو انحصارات دولتی و خصوصی ، جداسازی مفهوم اقتصاد و تامین اجتماعی ؛ آزاد سازی ارز، آزاد سازی نرخ بهره، لغو محدودیت بر واردات و خدمات ، آزاد سازی تجارت خارجی ، جریان آزاد اطلاعات ، تخصیصبهینه منابع بوسیله ابزار و ایجاد دولت ناظر به جای دولت عامل را رعایت نماید.

بنابراین با پیوستن به این نهاد بین المللی باید توان ریسک پذیری خود را درمقابل کیفیت بالای کالا وخدمات عرضه شده دربازار بین المللی ، افزایش داده وتوانایی لازم در زمینه حضور موثر دراین بازارها را کسب نمائیم، درغیر اینصورت صرفاً با پیوستن به سازمان تجارت جهانی پذیرای یک طرفه کالای با کیفیت و ارزان سایر رقبا خواهیم بود.

به عبارت دیگر پیوستن به این سازمان کشور را با بازارهای رقابتی مواجه کرده و نوعی شوک را برای صنایع مختلف که کالا و خدمات خود را با قیمت تمام شده بالا ومغایر با استانداردهای بین المللی تولید می کنند، ایجاد می نماید ، ایجاد میس نماید. از آن جا که فرصت زمانی برای اجرای تعهدات کاهش به مدت 10 سال می باشد ، لازم است دراین مدت کالاها و خدماتی با کیفیت بالا و هزینه پائین تولید شود. جهتاجرای این امر در درجه اوّل باید در روند اجرای استانداردهای ملی و خدمات تغییراتی عمیق صورت گرفته تا با وارد شدن به بازارهای جهانی کفه معادلة تجارت بین المللی به سمت ایران سنگینی نماید.

تلاقی کیفیت با فن آوری ارتباطات و اطلاعات

انقلاب اطلاعاتی از لحاظ تحولاتی که ایجاد می کند قابل مقایسه با انقلاب صنعتی که در اوایل قرن اخیر اتفاق افتاده می باشد. انقلاب اطلاعاتی مستلزم تغییرات بسیاری در رفتار مصرف کننده است. حجم فزاینده فنآوریهای جدید اطلاعات و ارتباطات ، برروشهای جدیدی از تفکر نیاز دارد.

نقطه تلاقی مشتری وتولید کننده بخصوص دراینترنت یک رابطه دو سویه بین کارکنان و مشتریان و فن آوری می باشد. مورد ویژه پایگاههای شبکه ای به نحو خاصی جالب توجه است زیرا این فناوری دنیای واقعی مشتری (رنگ، اطلاعات تصویری ، گفتگو و غیره) را بیان می کند وامکان دسترسی به گنجینه ای از اطلاعات را فراهم      می سازد.

بررسی تغییرات احتمالی نشان داده است که 13 قسمتمرتبط با خدکات کیفیت دراینترنت وجود دارد که به منظور حصول اطمینان مصرف کنندگان اینترنتی ، باید دریادگیری آنها تسلط یافت. چندین عامل بازدارنده برای جستجو و خرید اینترنتی وجود دارد. بسیاری از مقالات منتشر شده درنشریات عمومی، افزایش شیوه های گمذاه کننده و کیفیت اینترنتیرا توضیح می دهند، در رویارویی با این موضوع متخصصان کوشیده اند تا پاسخگوی علایق مصرف کننده باشند هیاتهای حسابرسی و صدور گواهی برنامه های شناسایی ویژه خود را مطرح می کنند.

نظریه های مدیریتی درباب بهبود کیفیت و توسعه

دانش بشری درحال پیشرفت است و تمدن مخلوق دست اونیز تغییر و تحول می یابد و بر زندگی خالق خود نیز تاثیر می گذارد. توجه به کیفیت زندگی بشر موجب شده است که امروزههمة اتندیشمندان ، مدیران و صاحبنظران راجع به کیفیت ، دامنه و محدودیت آن سخن گفته واظهار نظر نماید. نظری های مدیریتی زیادی در باب توسعه کیفیت ، تعالی فرد و سازمان وابزار گسترش این تفکر ارایه شده است.

حال دیگر همه در یافته ایم که کیفیت از گستره محدوده بازرسی محصولات تا سطوح تعالی سرآمدی و تعالی سازمانی و تجاری مسیر پیچیده و سخت و امّا امیدوار کننده و رو به جلویی را پشت سر گذاشته است. امروزه مشتریان سازمانها و بنگاها و همچنین مصرف کننده گان کالاها و دریافت کنندگان خدمات به خوبی دریافته اند که باید نسبت به کیفیت حساس باشند. آنها مایلند مطالبات خود را از سازمانها دریافت نمایند و این سهم، مسئولیت سنگینی را به دوش تولید کننده گان می گذارد.کیفیت دیگر تنها درمحدودة تولیدکالا مطرح نمی باشد بلکه همه درسطوح همة علوم خود را نیازمند کیفیت واستقرار مدلهای سرآوری می دانند.

یکی از ابزارهای موثر و توانمد در تحقیق این آرمان «جوایز ملی کیفیت»هستند که مقوله نسبتاً جدیدی است و عمرش به چند دهه بیشتر نمی رسد، لیکن به سرعت آثار دو جاذبه خود را در زمینه های استفاده تبلیغاتی از یک سو و تلاش برای دست یابی به تعالی سازمانی از سوی دیگر نشان داده است. تاثیر جوایز کیفیت و بهره وری بر بهبود کیفیت کالاها و خدمات بنگاهها و سازمانهای ایرانی ازآن جهت حایز اهمیت است که امکانی فراهم می آید تا سازمانها و بنگاهها به انجام خود ارزیابی سیستماتیک ترغیب شده و به نقاط ضعف وقوت خود آگاه گردند. همچنین این مدلها شرایطی را فراهم می آورند که سازمانها بتوانند خود را به سازمانهای موفق داخلی و خارجی مقایسه نموده وفرصتهای بهبود را شناسایی نمایند.

فارغ از اهمیت و ضرورت جوایز کیفیت که در جای خود مهم و لازم است، باید توجه داشت که این جوایز ابزاری برای توسعه سرآمدی و رسیدن به تعالی سازمانی است.

نقش استاندارد سازی در جامعة اطلاعاتی

استانداردهای بین المللی نقش بزرگ برای به حداکثر رساندن استفاده از مزایای ICI برای توسعه، همچنین به حداقل رساندن مشکلات و موانع دارند و میب توانند داشته باشند، زیرا دارای مشخصه هایی به رح زیر هستند:

-       ساده سازی استفاده از فن آوری موجود و جدید با تمرکز روی رابطه ها، کاهش هزینه ها وپیچیدگی ها، گشایش بازارها و افزایش بازارها و افزایش دست یابی وسیع محصولات و خدمات.

-       توجه بهضرورت قوانین و مقرراتی که در مورد بهترین تجریات (تصویب شده در سطح جهانی) کمک بزرگی به توسعه اعتماد و حفاظت از کابر امنیت با ملاحظه علاقه های قانونی.

استاندارد سازی ضرورت واگذاری امور تصدی گری دولت

برای دستیابی به توسعه پایدار وتحقق اهداف چشم انداز بیست سال و دست یابی جمهوری اسلامی ایران به جایگاه اول اقتصادی، علمی ، فناوری در سطح منطقه، ایجاد دولتی منسجم ، متناسب و کارآمد با تعریف مجدد از نقش وظایف و ساختار دولت و نحوه اعمال حاکمیت و پیاده سازی تدریجی آن ، باز طراحی در قالب برنامه های میان مدت پنجساله ضروری است.

 

نقش استاندارد سازی در جامعه اطلاعاتی

استانداردهای بین المللی نقش بزرگ برای به حداکثر رساندن استفاده ازمزایای ICI  برا ی توسعه ، همچنین به حداقل رساندن مشکلات و موانع دارند و می توانند داشته باشند، زیرا دارای مشخصه هایی به شرح زیر هستند:

-       ساده سازی استفاده از فن آوری موجود و جدید با تمرکز رابطه ها ، کاهش هزینه ها و پیچیدگی ها، گشایش بازارها و افزایش دست یابی وسیع به محصولات و خدمات.

-       توجه به ضرورت قوانین و مقرراتی که درمورد بهترین تجریات (تصویب شده در سطح جهانی) کمک بزرگی به توسعه اعتماد و حفاظت از کاربر امنیت با ملاحظة علاقه های قانونی.

استاندارد سازی ضرورت واگذاری امور تصدی گری دولت

        برای دست یابی به توسع پایدار وتحقق اهداف چشم انداز بیست ساله و دست یابی جمهوری اسلامی ایران به جایگاه اول اقتصادی، علمی ، فناوری در سطح منطقه ، ایجاد دولتی منسجم ، متناسب و کارآمد با تعریف مجدد از نقش وظایف وساختار دولت و نحوه اعمال حاکمیت تدریجی آن، باز طراحی در قالب برنامه های میان مدت پنجساله ضروری است.

حضور دولت در صحنه فعالیتهای اجرایی اقتصادی اعم از تولیدی و خدماتی ، باعث جذب هر چهبیشتر این فعالیتها توسط موسسات دولتی و بزگتر شدن دایمی جسم دولت گردیده و بر دلیل تصدی گری چندین ساله در امور اقتصادی ، فقدان دیدگاههای روشن و همسو وضعف در سیاست گذاری ، فرصت ساختن و=رداختن به ایجاد سیستم ها و نظارتی و استاندارد سازی های لازم برای فعالیت بخش خصوصی بدست نیامده و اکنون این نگرانی وجود دارد که با واگذاری کار به بخش خصوصی ناگهان همه چیز از دست رها شود.

مالکیت و مدیریت اکثر واحدهای تولیدی و صنعت بزرگ کشور ذولت را درگیر فعالیتهای گسترده و متنوع اجرایی و به نوعی رقابت با مردم مشغول نموده و از سیاست گذاری برنامه ریزی و نظارت باز داشته و به موازات آن کاهش انگیزه های کارایی، بهره وری و دانایی درکنار روند افزاینده مالی وگرایشهای مصرفی ، شرایط عدم توسعه را بوجود خواهند آورد.

 

 

 

 

استاندارد در راستای تنولید کیفیت – و جلب اعتماد مصرف کننده

یکصد و پنجاهمین اجلاس شورای اسلامی عالی استاندارد در بهمن ماه 1383 برگزار شد، نتایجاین نشست از منظر تحلیلی موارد مصوب با تمامی اجلاسیه های گذشته از جنس وعیاری متفاوت برخوذدار بود. از دیدگاه تولید کنندگان تصمیمات اخیر شورای عالی استاندارد با تحولی بزرگ و زیر بنایی همراه بود که افزون بر سرمسرت و رضایتمندی آنان ، این باور عمومی را در پی داشته است که حذف یا معافیت تولید کنندگان از پرداخت کارفرد خدماتی 6 در هزار ، سالانه می تواند به رشد و توسعة تولیدات و ارتقاء کیفیت فرآورده های تولیدات وارتقاء کیفیت فرآورده های مشمول مقررات استاندارد اجباری و توجه جدّی به رویکرد داوطلبانه تولید کنندگان به رعایت الزامات استاندارد و گرایش جدی به مقولة کیفیت بعه عنوان یکی از اصول اساسی مبحث توسعه اقتصادی وحضور رقابتی در عرصء تجارت جهانی بیانجامد دامنة استقبال از این تصمیم شورای عالی استاندارد که منشاء و مبانی فکری آن توسط مدیریت کلان موسسه مطرح شده بود؛بهیک طبقه یا گروهی از تولید کنندگان و ارایه کنندگان خدمات محدود نشده و طیفی فراگیر حتی می توا ادعا کرد که کلیت صنعت کشور را تحت تاثیر قرار داد. شاید نگاه دست اندر کاران صنعت و فعالان گسترة صنعت و اقتصاد کشور متأثر از جهانی شدن اقتصاد و قلمرویی است که د رفرایند یکپارچه شدن با درک صحیح شرایط جهانی و ،رایندی که بر وضعیت اقتصادی جهان از سوی سازمان تجارت جهانی حاکم می گردد، خود را نیازمند مواضع حمایتی از سوی دولت وسازمان تجارت جهانی می دانند که به نحوی در پروسه تولید، ایفای نقش می پردازند.

از زاویه دیگر موسسه استاندارد با تحلیل شرایط عینی و واقعیات ملموس صنعت کشور و پیشنهاد حذف تعرفه ها را مطرح نمود تا تولید کنندگان با بصیرت وحرفه ای صنعت کشور را به سمت و سوی تویعه مبانی فرهنگ تولید، سوق دهد.

امروزه بزرگترین و مهم ترین تولید کنندگان جهان که بازارهای به وسعت سراسر گیتی را در اختیاری گرفته اند، کسانی هستند که به مقوله تولید کیفیت مند  قیمت مناسب و تامین رضایت مشتری به عنوان اصلی ترین مخاطب تولید ، توجه جدی نشان داده اند. هر تولید کننده ای که به این اصول محوری توجه جدی معطوف کرده لباشد ، پایگاه محکم واستواری دربازار به شدت زقابتی پیدا می کند.جلب اعتماد مصرف کننده از طریق ارایه خدمات وتولیدات دارای کیفیت به مثابه تضمین حضور در بازار تجارت جهانی است.

موسسه استاندارد امید وار است که تولید کننده گان وطنی قدر غفرصت بدست آمده را بدانند و این فرصت را برای نیل به اهداف بلند توسعه اقتصادی مغتنم شمارند و هزینه هایی را که تاکنون بابت کارمزد خدماتی سالانه می پرداختند، از این پس مصروف رویکرد داوطلبانه به رعایت استانداردها کنند.

از دیگر مصوبات شورا ی عالی، که بستر توسعه فرهنگ استاندارد و ارتقاء کیفیت کالاهای تولیدی کشور را مهیا می کند، آغاز روشنی است که در مواردی که فرآورده از مشمول اجرای استانداردهای اجباری خارج است تولید کننده را به معرفی استاندارد بکار گرفته شده در تولید موظف می نماید، خریدار از این واقعیت که تولید کننده خود را در مقابل مشتری متعهد می داند، می تواند به نهضت و جنبشی جدّی درعرصة تولید وتفکر تولید کنندگان مبذل شود و در واقع مهمترین وسیله ایست که اعتماد دو سویه را میان مصرف کنندگان و تولید کنندگان بوجود خواهد آورد، چنانچه این مصوبه که یکی از متفرقی ترین تصمیمات با دامنة تاثیر گذاری وسیع است به اجرا در آید، مصونیّت تولید با کیفیت وتولید ککندگان متعهد را نزد افکار عمومی و مخاطبان که همانا خریداران کالا و خدمات هستند ، ایجاد نماید.

استاندارد سازی، راهی به سوی تولید در سطح جهانی

در مورد تولید کنندگان توسعه پایدار بر این عقیده است که یک تولید کننده نمی تواند بدون داشتن دیدگاه دراز مدت جهانی ازموقعیت اجتماعی و فرهنگی و زیست محیطی خود موفق گردد.

تعریف یک سیستم تولید در سطح جهانی:

نویسندگان مختلف تولید در سطح جهانی را به طرق مختلفی تعریف نموده اند که به برخی از آنها اشاره می نمائیم.

از نظر شونبرگر سیستم تولید در سطح جهانی یک توافق گسترده بر بهبود (مداوم از کیفیت ، هزینه ، زمان انتظار و خدمت به مشتری است.)

در همین زمینه پیتراوربان مشاور رئیس شرکت کامکس تعریف زیر را از شرکت تولید کننده درسطح جهانی ارائه می کند بدین طریق که تولیدکننده در سطح جهانی از دیگر شرکتها، درتلاش مداومش برای بهبود کیفیت ، هزینه ، زمان انتظار ، خدمت به مشتری و احساس مسئولیت همگانی متمایز می گردد.

از نظر موتوانی و همکارانش عوامل بحرانی مورد نیاز برای تولید در سطح جهانی حداقل شامل موارد زیر است:

1-    رسیدن به دانش رقابت

2-    توجه به بهبود مداوم و سریع در کیفیت هزینه ، زمان پاسخ و انعطاف پذیری

3-    کاهش تعداد اجزاء عملیات

4-    کاهش تعداد مسیرهای جریان

5-    کاهش زمان تنظیم ، تغییر سیستم ،آماده سازی و شروع کار

6-    توسعه مشارکت تیمی /عملیاتی در محصولات، فرایندها و بازه ها

7-    اغزایش اتوماسیون

ویژگیهای یک شرکت تولید کننده درسطح جهانی:

جوئل وسیندراستنلی فاوست برای شرکتهای تولید کننده در سطح جهانی ویژگیهای زیر را بیان نموده اند.

1-    توجه به دو نیروی قدرتمند رقابت جهانی (کیفیت و بهره وری)

2-    جستجوی فعالانه یک نگرش سیستمی و یکپارچه مبتنی بر رقابت

3-    تاکید بر آموزش و توسعه منابع انسانی

4-    پیگیری جدی بهبود مداوم در محصول و فرایند به طور همزمان

5-    توجه به همه ابعاد اساسی رقابت (کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری ، ابداع، قابلیت اعتماد به طور همزمان)

6-    تاکید بیشتر بر ملاحظات بلند مدت در مقایسه با سودآوریهای کوتاه مدت.

ابعاد تولید در سطح جهانی

WCM به عنوان فلسفه مدیریت ساخت و تولیدئ شناخته شده که بر بهبود مستمر تکنیک های ساخت وتولید اططریق توسعه منابع انسانی متمرکز شده است WCM شامل موارد زیر است:

-       برنامه های ساخت و تولید

-       نیازهای مشتری

-       فرهنگ جامعه کیفیت

-       ساده سازی فرآیند ساخت و تولید

-       سیستم انگیزش و پاداش

-       عرضه محصولات برتر

-       تجدید ساختار ساخت و تولید

-       نوآوری تکنولوژیک

-       توسعه رویه های مربوط به کارکنان

-       آموزش مستمر و فراگیر

-       پیگیری شدید بهبود مداوم

-       توجه خاص به توسعه مزایای رقابتی

-       یکپارچه سازی سیستم های شرکت

-       کارگران خود کنترل

-       تعمیرات پیشگیرانه

ویژگیهای مدیران سطح جهانی:

مدیر در سطح جهانی باید توانمندیهای ذیل را دارا باشند.

-       توان رهبری را داشته باشد. یعنی اینکه قابلیتهای مدیریت تحول ، مدیریت تعارض، مدیریت بحران شیوه های نفوذ و تاثیر گذاری ، قابلیت برنامه ریزی و سازماندهی و کنترل را داشته باشد.

-       دیدگاه استراتژیک داشته باشد. یعنیاینکه توان درک عوامل محیطی و مخصوصاً جهانی شدن را داشته باشد ، توان شناخت فرصتها و بهره گیری از فرصتها ، توان تجربه و تحلیل عوامل داخلی سازمان ، جهت دهی به سازمان

-       مدیریت منابع انسانی ، یعنی توان برآنگیختن داشته باشد، بتواند تفویض اختیار کند ، مردم شناس باشد ، مربیگری و توانمندی سازی کارشناس را داشته باشد و مهارتهای ارتباطی خوبی داشته باشد.

-       مشتری شناس و مشتری گرا باشد. یعنی اینکه مبانی بازار یابی و فروش را بداند، سازمان بازار محور درست کند. مدیریت ارزش را بداند و ذینفعان خود را شناخته وبتواند عکس العمل مناسب عرضه کند

-       مدیریت بهره وری یعنی اینکه مدیریت سیستمی و یا فرایندی را درسازمان داشته باشد. شاخص گذاری و به تبع آن توان تجزیه و تحلیل مالی شاخص های فرایندی را داشته باشد.

-       توانمندی شخصی ، تسلط به زبان روز دنیا و آشنایی کامل با فناوری اطلاعات داشته باشد.

نقش استاندار سازی در راستای تولید در سطح جهانی:

برای اینکه نقش استاندارد سازی و رعایت استانداردها در رسیدن به تولید در سطح جهانی بهتر بشناسیم ابتدا نظری اجمالی بر  فواید استاندارد کردن از جنبه های مختلف داریم.

-       به کار گیری قواعد اصولی در فرایندهای ساخت

-       افزایش سرعت تولید

-       کنترل بهتر فرایند ها مواد و نیروی کار

-       اطمینان از کیفیت محصول

-       قابلیت تعویض پذیری

-       سهولت بهبود و توسعه محصولات و فرآیندها

-       افزایش اطلاعات ودانش فنی

-       موفقیت درامر فروش و سوددهی

-       به حداقل رساندن تاخیر

-       وجود اصول علمی و کاربردی جهت پذیرش یا مرجوع نمودن کالا

همانطور که مشاهده گردید براحتی می توان با مقایسه برخی ویژگیهای ذکر شده از تولید در سطح جهانی و استاندارد سازی به این نکته پی برد که برای موفقیت دربازارهای نیاز به رعایت اصول و قواعدی است که این اصول و قواعد همان تعریف استاندارد و استاندارد کردن می باشد.

نقش مشتریان و نمایندگان دراستاندارد سازی

همانطور که میدانیم مشتری به عنوان یکی از عوامل رقابتی مهم در سطح جهانی محسوب می گردد. مشتریان انتظاراتی راجع به طراحی ، اجرا ، امنیت و قابلیت اعتماد به محصولات و خدماتی که آنها خریداری می کنند دارند. هیچ کس محصول بد کیفیت ، خطر ناک و غیر قابل اعتماد و ناهماهنگ با تجهیزاتی که قبلاً خریداری نموده را نمی خواهد. استانداردهای بین المللی به افزایش سطح کیفی ، ایمنی کارآمدی ، اعتماد وقابلیت تغییر پذیری کمک نموده و زمینه افزایش منافع اقتصادی را فراهم می آورند.

حضور مشتریان در استاندارد سازی کمیته حمایت از مصرف کنندگان (COPOLCO) ایجاد نموده است. به خاطر اینکه مصرف کنندگان مستقیماً نمی توانند در استاندارد سازی ذینفع باشند ازتمام کشورهای عضو استاندارد های بین المللی نمایندگان آنها درون سازمان COPOLCO می باشند.وظیفه این کمیسیون ، ترویج استانداردهای مشخص مورد توجه مصرف کندگان می باشد که این استانداردها توسط کمیته های فنی توسعه داده می شود و آنها به طور رضایت بخشی از نقطه نظر مصرف کنندگان نیازها راتامین می کنند.

نتیجه گیری

با توجه به مباحث مطرح شده میتوان WCM را فلسفه ای دانست که با تشکیل گروههای انعطاف پذیر آغاز شده وشامل مفاهیم مدیریت کیفیت جامع ، سیستم های مدیریت کیفیت ،طراحی برای بهبود فرآیند به طور مداوم ، گسترش وظیفه کیفیت و الگو گیری می باشد. با ترکیب این روشها WCM در تلاش است تامحصولات جدید رابه طور موفق و با سرعت هر چه بیشتر در فرایندهای طراحی ، توسعه ، تولید ، تحویل به مشتری، با کمترین هزینه و بالاترین کیفیت فراهم سازد. با نگاهی بر مفاهیم و اصول استاندارد سازی و استانداردهای منتشر شده چنین نمایان است که برای هر یک ازابعاد این فلسفه در استاندارد رهنمودها و راهکارهایی وجود داشته و با پیروی وبکارگیری استانداردهای بینالمللی منتشر شده WCM قابل دسترسی بوده و شرکتها را درسطح جهانی رقابت پذیر خواهد نمود.

همچنین شناسنامه دار شدنتمامی کالاها و خدمات از مواردی است که استاندارد باید برای رسیدن به آن گام بردارد تا تولیدکننده حتی در نبود شرکت بازرسی کننده خود را در مقابل مشتری نسبت به کالا وخدماتی که عرضه می گردد ، چه در کیفیت و چه در سلامت کالا یا خدمات جوابگو بداند.

حقوق مصرف کننده

حقوق مصرف کننده یعنی مجموعه اختیارات و امتیازاتی که مصرف کننده در قبال عمل خرید کالا و یا خدمات از فروشنده دریافت می کنند تا درصورت بروز اشکال ، معلوم شدن عیب ونقص احراز ضررو زیان ، عدم کارایی و ثمد بخشی و یا ایراد خصارت، بر جبران ضرر خوذ از آن استفاده کند.

برای داشتن تعریف صحیح و دقیق از حقوق مصرف کننده لازم است این نکته یادآوری شود که حقوق مصرف کننده درمعنای  عام خود تنها به حقوق مصرف کنندگان نهایی کالاها و خدمات منحصر نمی شود، بلکه شرکتها در برابر تمامی افراد جامعه حتی افراد نسل بعد مسئول هستند، به عنوان مثال آسیب رساندن به محیط زیست یا آلودگی آبها ولو با تولید کالایی با کیفیت برای استفاده نهایی گروهی معدود ازافراد جامعه غیر قابل توجید و تفسیر است.از طرفی تولیدکنندگان بایستی منافع بلنددت مشتریان را در فرایند تولید کالا و خدمات در نظر داشته باشند. از ای روست که اگر برخی از مشتریان به دلیل دانش محدود در مورد بعضی از محصولات مورد نیاز خود نتوانند به درستی منافع بلند مدت خویش را تشخیص دهند ، تولیدکنندگان که عموماً از سطح دانش تخصصی بالاتری نسبت به مصرف کنندگان برخوردارند ، ملزم به رعایت حقوق مصرف کنندگان و حتی توجید آنان هستند.

پس با یک دیدگاه کلی حقوق مصرف کننده عبارت است از ، درنظر داشتن منافع بلند مدت تمامی افراد جامعه ، اعم از مصرف کنندگان محصولات نهایی کالا و  خدمات یا سایر افراد جامعه.

حقوق مصرف کننده درکشورهای پیشرفته

در بیشتر کشورهای صنعتی سه موضوع مستقل اما مرتبط با هم که توجه عملی به حقوق مصرف کنندگان را بیش از پیش قابل ردیابی و پیگیری می نماید عبارت اند از: افزایش سطح سواد و دانش دراین جوامع که تمامی تولید کنندگان و مصرف کنندگان نقش و حقوق خود را بهتر درک می نماید.

افزایش رقابت بین شرکتهای بزرگ تولیدی در هر رشته خاص از صنعت وافزایش کمیت و کیفیت تولیدات افزایش نقش سازمانها و تشکلهای حمایت از مصرف کننده مستقل از دولت که اختصاراً NGO نامیده می شوند.

در جوامع صنعتی حقوق مصرف کننده تنها توسط خود مصرف کننده دفاع      نمی شود و گروههای متعددی هستند که به دنبال دفاع ازحقوق مصرف کنندگان هستند. حتی گروههایی داوطلبانه در این کشورها ایجاد می شود که افراد به طور مجانی فعالیتهایی در راستای کسب حقوق مشتریان انجام می دهند، مثلاً :

-       گروه سلامت جامعه در آمریکا، شرکتهای دارو سازی را ملزم می کند که پیش از معرفی یک داروی جدید تمامی استانداردهای دارو اخذ شود و فعالیت این سازمان کاملاً منفک ازسازمانهای دولتی مرتبط با دارو در آمریکاست.

-       سیستم آنگوساکسون ها که در آمریکا، انگلستان ، ایرلندو ...رایج است. این سیستم های حمایت کننده کاملاً از دولت مجزا هستند و از طریق پرداخت حق عضویت اعضای خود ادامه حیات می دهندو سعی میکنند با وجود تیلیغات گسترده تری به مصرف کننده اطلاعات صحیح را برسانند و آنها را از نامرغوبی کالای تولید شده آگاه سازند.

-       در انگلستان جامعة مصرف کنندگان جامعه خود انگیخته ای است کهیک مجلد ماهیانه به نام WHICH منتشر می نماید. این نشریهبصورت منتقدانه کالا و خدمات مصرف کنندگان را در کلیه زمینه ها مورد رسیدگی قرارمی دهد. این گروهها همچنین می توانند منبع اطلاعاتی خوبی در رابطه با نمایندگان کمیته های فنی مهیا نموده و در هر موقعیتی مهم است که سازمان ملی استاندارد رابطة تنگاتنگی با این نمایندگان داشته باشد ، زیرا انتقاد از محصولاتی که طبق استاندارد خاصی تولیدشده، می تواند به سرعت به مرجع واقعی آن و کارشناس استاندارد مربوطه کانالیزه شود تا وی بتواند در صورت نیاز اقدامات اصلاحی را آغاز نماید.

در بسیاری از کشورها سازمان هایی وجود دارند که نمایندگی گروههای خاصی از مصرف کنندگان گروههای خاصی ازمصرف کنندگان را عهده دار می باشند، برای مثال موسساتی که کارشان در رابطه با وسایط نقلیه موتوری است به عنوان نماینده استفاده کنندگان اتومبیل ، انجمنهایی که کار آنها ارتقا سطع ایمنی کارکنان می باشد وجوامع ورزشی به عنوان نماینده مردمی که از تجهیزاتی جهت یک تفریح خاص از قبیل قایقرانی یا کمپینگ استفاده می نمایند. این گروههای خاص مصرف کننده که  متخصصین فنی را نیز می تواند در بر گیرد می توان با این دید در نظر گرفت که خواسته های مصرف کنندگان را در زمینه های مربوطه مد نظر داشته باشند.

حقوق مصرف کننده درایران

اگر زنجیره تولید ومصرف یک فرآورده را به طور ساده شامل تولید کننده ، توزیع کننده و مصرف کننده بدانیم که هر یک نیز دارای حقوقی هستند. در چند دهه اخیر در موارد بسیاری شاهد دفاع ازحقوق تولید کننده و توزیع کننده بوده ایم. اما آنچه که یا نادیده گرفته شده یا کمتر راجع به آن بحث شده است ، حقوق مصرف کننده و مواردی است که باید در مورد آنان رعایت شود. این امر نیز علل گوناگونی دارد که برخی از آنها به ساختار تولید ما مربوط می شود. برخی ریشه در قوانین دارد و برخی نیز ناشی از بی توجهی ما به تغییراتی است که در فرایند بازرگانی نوینپدید آمده است و ما اگر چه در تئوری و حرف به آن معتقدیم ، اما درعمل نسبت به آن اقدامی انجام نداده ایم . درسالهایی که انحصار بر بازار ایران حاکم بود و به دلیل شرایط انقلاب و جنگ کمبود کالا نیز وجود داشت ، اصولاً حرف از حقوق مصرف کننده ، در اغلب موارد سخن بی مورد به حساب می آمد و مشتری هر چه می یافت ، می خرید ، بدون آنکه حق انتخاب واقعی داشته باشد. بنابراین نا تنها در مقابل مبلغی که پرداخت می کرد ، حق چون و چرا نداشت ، بلکه درباب برگزیدن کالای دلخواه نیز حق وحقوق او رعایت نمی شد.

مصرف کننده ایرانی از آنجایی که ساختار صنعتی و تولیدش به اندازه کافی رشد نکرده و به عبارتی که ایران کشور صنعتی محسوب نمی شود، قاعدتاً در رابطه با عرضه کالاهای با کیفیت بالا و قیمت پائین به مصرف کننده در شرایط مطلوبی قرار ندارد. شرکتهای ایرانی عملاً در شرایطی نیستند که بتوانند خودشان را به تکنولوژی روز مجهز کرده و با شرکتهای معتبر همکاری کنند. درنتیجه عمر کالاهای مصرفی تولیدی ایران از استاندارد لازم برخوردار نبوده و ایران در بسیاری موارد قادر به تولید کالا با کیفیت و قیمت مناسب نیست. در همه کشورهای جهان نهادهایی وجود دارد که برای تضمین کیفیت کالاهای مورد نیاز مصرف کنندگان استانداردهایی را تدوین کرده اند و بر روی آن پا فشاری می کنند. بحث حقوق مصرف کننده در مورد کالا خدمات از مباحث گستردهای است که درطیف وسیعی از مجموعه اقداماتی که ناظر به مسایل کمیت  کیفیت ، توزیع ، اطلاع رسانی ، خدمات بعد از فروش ، رسیدگی به نظر و پیشنهادهای مردم است را شامل می شود. هر یک از موارد فوق که درجمع لازمه رعایت حقوق مصرف کنندگان است ، در حال حاضر در دئستگاههای مختلف اجرایی ، کنترلی و نظارتی و در نهایت قضایی کشور در دست اجراست. بنابراین سازمان حمایت از حقوق مصرف کندگان و یا هیچ یک از دیگر دستگاههای اجرایی به تنهایی درقبال کلید موارد و مسایل مربوطه به مولفه های  فوق الذکر به صورت یکجا توان تخصصی و مسئولیت اجرایی را به عهده ندارند و دستگاههای مختلف در هر یک از موارد دارای مسئولیت می باشند.قوانین تشکیل و تاسیس وزارت بازرگانی ، وزارت صنایع و معادن ، وزارت جهاد کشاورزی ، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی ، موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران ، سازمان حمایت از حقوق مصرف کننده ، سازمان بازرسی و نظارت ، سازمان تعزیرات حکومتی ، مجامع و اتحادیه های امور صنفی رأساً یا از طریق دستگاههای اجرایی زیر مجموعه خود انجام امور مربوطه به مجموعه اقداماتی که حقوق مصرف کنندگان را در مورد کالا یا خدمات به همراه خواهد داشت طبق قوانین خود اجرا می کنند و یا در  آن مسئولیت دارند. از نظر قوانین تاسیس ارگان های یاد شده قوانین خاص اجرا می کنند و یا در آن مسئولیت دارند. از نظر قوانین تاسیس ارگان های یاد شده قوانین خاص قضایی درباب مسایلی که روح بر آن بطور صریح یا ضمنی رعایت و حفظ حقوق مصرف کنندگان است پیش بینی گردیده.

 

 

 

 

 

لایحة حمایت از حقوق مصرف کننده

به لحاظ حمایت از حقوق مصرف کننده

به لحاظ تنوع ،تعداد و پراکندگی قوانین مختلف وعدم هماهنگی با شرایط روز بود که دولت به عنوان یکی از دلایل ،لایحه رعایت حقوق مصرف کنندگان را که بر نوعی تجمیع و به روز کردن مجموعه اقدامات یکی از دلایل ، لایحه رعایت حقوق مصرف کنندگان را که به نوعی تجمیع و به روز کردن مجموعه اقدامات قوانین پراکنده موجود شفاف سازی آن بود ، به مجلس شورای اسلامی ارایه کرد. علاوه بر آن به دیلیل فقدان تشکل غیر دولتی در باب حفظ حقوق مصرف کنندگان که درحقیقت درخواست ها ، انتظارات و نیازهای مصرف نندگان را در مورد مسایل مربوط به کالا و خدمات سازماندهی کند و مصرف کننده یا نماینده او بتواند ضمن حضور و ارایه پیشنهاد در مراجع تصمیم گیرنده از نظر اطلاع رسانی درشرایط تقریباً مساوی با تولید کننده قرار گیرد، بحث تشکیل انجمن های ملی رعایت حقوق مصرف کنندگان در لایحه فوق الذکر پیش بینی شده است که درصورت تصویب می تواند مشابه سایر کشورها و حتی سایر متشکل های تولید گرایان در کشور عمل کند. با تصویب کلیات حمایت از حقوق مصرف کننده در مجلس ، عرضه کنندگان کالا و خدمات مسئول صحت و سلامت کالا و خدمات عرضه شده خواهد بود. در صورت تصویب نهایی ایت لایحه، کلیه عرضه کنندگان کالا و خدمات مطابق ضوابط مندرج در قانون در برابر خسارت وارد شده به مصرف کننده مسئولیت خواهد داشت. در این لایحه همچنین پیش بینی شده است عرضه کنندگان کالا و خدمات در صورت بروز خسارت مادی و معنوی ناشی از عیوب یا عدم انطباق کالا وخدمات با معیارهای معمول موظفند هزینه آن را جبران کنند.

بر اساس این لایحه چنان چه مشخص شود خسارات وارده ناشی ازعیوب است که عرضه کننده از آن آگاهی داشته است وی علاوه برجبران خسارت به مجازات نیز محکوم خواهد شد.در عین حال درصورت تصویب نهایی این لایحه، عرضه کنندگان کالا و خدمات موظف خواهد شد.

در عین این حال در صورت تصویب نهایی این لایحه، عرضه کنندگان کالا و خدمات موظف خواهد شد اطلاعاتی که در بردارندة مدت و نوع ضمانت است را به همراه صورتحساب فروش به مصرف کنندگان ارایه کنند. فهرست کالاها و خدماتی که نیاز به صدور شناسنامه وصورتحساب دارد و شرایط تعویقی استرداد کالا بوسیله وزارت بازرگانی تهیه و اعلام خواهد شد.

به نظر می رسد، هر بنگاه اقتصادی برای تامین رضایت مشتری باید در هنگام فروش کالا ، عقد قرارداد یا هر داد و ستدی ، مرجع رسیدگی به شکایات در مورد عملکرد خود یا کالاو خدمت خود را مشخص کند ومعلوم سازد که مثلاً اداره روابط عمومی ، بخش شکایات یا واحد خدمات بعد از فروش ، با نام و آدرس و شماره تلفن معین در اختیار مشتری است و خریدار می تواند در صورت لزوم به آن واحد مراجعه یا مکاتبه کند.

درکلیات لایحه مصوب کمیسیون اقتصادی ممنوعیت عرضه تمام کالاهای خارجی و داخلی فاقد نمایندگی و خدمات پس از فروش ، پیش بینی شده بود. بر اساس اینلایحه تنها به کالاهایی امکان فروش در بازار داخلی داده خواهد شد که نمایندگی آنها برای ارایه خدمات بعد از فروش در کشور فعال باشد. درصورت تصویب نهایی این لایحه واحدهای عرضه و فروش کالا ناچار خواهند شد مشخصات کامل کالاهای مورد تقاضای مشتری را به وی اعلام کنند.

در لایحه حمایت از حقوق مصرف کننده پیش بینی شده که واحدهای تولیدی که نسبت به پبش فروش کالا در بازار داخلی اقدام می کنند موظف خواهند بود زمان تحویل ، مشخصلت کامل کالای پیش فروش شده اعم از رنگ و فرم ظاهری و قطعات به کار رفته را به مشتری اعلام کنند.

در نهایت به نظر می رسد اگر قرار است ارگان یانهادی در کشور متولی رسیدگی به شکایات مشتری و مصرف کننده شود، این کاربایستی بر اساس الگوهای کشورهای خارجی انجام گیرد که تجربه بیشتری در این زمینه دارند.

نقش COPOLCO (سازمان حمایت از حقوق مصرف کننده)

• COPOLCO چگونه کار می کند؟

برای اطمینان ار اینکه صدای مصرف کننده در پیشرفت و توسعه استانداردهای ایزو شنیده شده است COPOLCO حوزه هایی را در کالاهای ایزو انتخاب می کند که حق تقدم با مصرف کننده است و سپس یک مشارکت همه جانبه توسط نمایندگان مصرف کنندگان در کمیته های فنی ایزو برای توسعه این حوزه ها در استانداردها می باشد. COPOLCO همچنین نشریات و انتشارات را برای بالا بردن مشارکت مصرف کنندگان در کار استانداردها و تعلیم نمایندگان برای این وظیفه یا کار توسعه و گسترش می دهد. به علاوه COPOLCO فعالیتهای ترتیبی وقایع و یا رویدادهایی که مصرف کنندگان با آن درگیر هستند و انجام استانداردسازی را یکسان می سازد.

 COPOLCO کارگاههای سالیانه ای را سازمان می دهد که امکان می دهد نمایندگان مصرف کننده، مراجع عمومی، مالکین کارخانه ها و تولیدکنندگان و کارشناسان استانداردسازی باهم باشند. این کارگاهها در مکان های ویژه مخصوصی که در ارتباط با مصرف کنندگان باشند قرار دارند. آنها یک میدان برای ارایه پیشنهاد و اجرا کردن خط مشی سیاست و اظهارات سیاسی، راهنمایی هایی برای نویسندگان استانداردها و یا پیشنهادهایی برای حوزه های جدید استانداردسازی در COPOLCO آماده کردند.(کارخانجات وابسته به دیدگاه مصرف کننده، از جمه مثالهایی از موضوعات کارخانه ها یا کارگاههای جدید می باشند.)

• ·      کمیته حمایت از مصرف کننده/ ایزو ISO/COPOLCO

امروزه در محیط ساخت و ساز و تجارت جهانی، مصرف کنندگان به طور چشم گیری انتظار دارند که از کالا و خدمات گسترده ای بهره مند شوند، قیمت کمتر، اطلاعات بیشتر.

آنها تمایل دارند کالاهایی که خریداری می کنند از کیفیت بالایی برخوردار باشند و به آسانی کاربرد داشته و از نظر ایمنی و تطبیق با محیط در حد مطلوب باشند. استانداردها به منظور رسیدن به این اهداف، ابزار حیاتی هستند... زیرا که آنها در یک فرایند آزاد توسعه یافته و موقعیتی را برای شرط بندان شامل مصرف کنندگان فراهم می نماید، نقطه نظرات آنان مورد توجه قرار می گیرد. این یک اصول کلیدی است بر اساس استاندارد کردن در سازمان بین المللی ایزو، زیرا که اثر بخشی استانداردها را تضمین می کند و بر اعتماد مصرف کننده نسبت به استفاده از کالاهای خریداری شده می افزاید. استانداردها بازوی اصلی حمایت از      مصرف کننده هستند، همانگونه که اغلب که قوانین ملی و طرحهای تایید صلاحیت را        پی ریزی می نمایند. از طریق فرایند توسعه طبق زیر استانداردها، محصولات و خدمات را بهبود می بخشند: - کیفیت و اعتبار- حمایت از ایمنی و بهداشت- سازگاری بین محصولات- توافق در ارائه خدمات-  انتخاب بهتر برای محصولات و خدمات- اطلاع رسانی شفاف در مورد محصول-   هزینه های کمتر و رقابت بیشتر، در نتیجه کاهش قیمت برای           مصرف کنندگان- تناسب محصولات برای جمعیت آسیب پذیر- حمایت زیست محیطی ISO/COPOLCO  یا به عبارتی کمیته حمایت از مصرف کننده سازمان بین المللی استاندارد، از طریق این کمیته، ایزو نسبت به موارد زیر متعهد می گردد:

-       ارایه خدمات COPOLCO به هیات استانداردهای ملی(NSB ) در سراسر دنیا

-       حمایت از اعضاء در ترویج مشارکت مصرف کننده در زمینه استانداردسازی

-       چگونه مصرف کنندگان از استاندارد کردن بهره می گیرند.

-       ایجاد نقش مثبت استانداردها که منجر به حمایت از مصرف کنندگان می گردد.

-       تبادل تجربه در کار استانداردهای ذی نفع مصرف کننده.

-       استفاده از نقطه نظرات مصرف کنندگان هم در پروژه های استانداردهای جاری و هم در پیش نویس کار جدید.

■ نقش استانداردها در تامین حقوق مصرف کننده

استانداردها عنصر کامل حمایت از حقوق مصرف کننده می باشند که منجر به راحت زیستن، اطمینان، ایمنی از کالاها و خدماتی که ما استفاده می کنیم می گردند.

از دستگاههای ضبط ویدئویی گرفته تا الزامات ایمنی جهت آشپزها، استاندارد کردن به مصرف کنندگان این اطمینان را می دهد کالاهایی که خریداری می شود و خدماتی که ارایه می گردد از کیفیت بالایی برخوردار هستند.

آیا تا به حال فکر کرده اید که چطور می توانید از کارت اعتباری خود در تمام نقاط دنیا استفاده کنید؟ یا این که علایم روی داشبورد ماشین ژاپنی با ماشین فرانسوی در کشوری مثل ایران همانند هستند؟ و .... اینها و دیگر مثالهایی که برای آسایش و راحتی مصرف کننده در زندگی امروزه وجود دارد، در نتیجه استاندارد سازمان های بین المللی است که توسط ISO و دیگر همکاران انجام شده است. در تولید کالاهای بین المللی که امروزه به سرعت انجام می گیرد، مشتریان توقع دارند که حق انتخاب بیشتر در کالاها و خدمات، قیمت کمتر، اطلاعات بیشتر بر پایه چیزی که انتخاب کردند را دارا باشند. همچنین در مقابل محصولات و خدماتی که خریداری می کنند انتظار دارند نه تنها کیفیت و دوام کالاها مد نظر باشند بلکه امنیت، از نظر اکولوژیکی نیز سازگاری داشته باشد. در پیگیری تمام نگرانی های مهم مشتریان    (مصرف کنندگان) استانداردهای ISO با ارایه بهترین روشها و دانشها و تجربیات موجود در دنیا به این امر کمک می کنند.

قوانین و راهنمائیهایی که استانداردهای ایزو شامل می شوند کمک می کنند به اطمینان از:

-       محصولات ایمن تر- سالم تر- سازگارتر با محیط زیست

-       قابلیت اعتماد و بهبود کیفیت

-       ثبات گسترده تر در ارایه خدمات(گسترش ثبات)

-       دسترسی آسان تر و حق انتخاب بیشتر در خدمات و کالاها

-       اطلاعات بهتر در زمینه محصولات

-       محصولات مناسب و راحت تر برای افراد آسیب پذیر

-       هزینه های کمتر برای مصرف کننده ها.

● مصرف کننده در استانداردسازی ذی نفع می باشد

به دلیل اینکه مصرف کنندگان مستقیما نمی توانند در راستای استانداردسازی ذی نفع باشند و سهیم باشند از تمام کشورهای عضو استانداردهای بین المللی نماینده های آنها در درون سازمان COPOLCO می باشد که بیشترین ارتباط را با این استانداردها دارند. برای مثال در زمینه های مختلف سلامت و بهداشت وایمنی و نگهداری محیطی و نواحی، که حوزه های استانداردهای کاری برای مصرف کنندگان از مقدم ترین چیزها می باشد که از اهمیت ویژه ای برخوردار است. وظیفه کمیسیون، ترویج استانداردهای مشخص مورد توجه مصرف کنندگان می باشد، که این استانداردها توسط کمیته های فنی توسعه داده می شود و بطور رضایت بخشی از نقطه نظر مصرف کنندگان نیازها را تامین می کنند.

کمیته ایزو در سیاست حمایت از مصرف کننده 14 حوزه کاری از علایق مصرف کنندگان را در استانداردسازی بین المللی شناسایی کرده است. حوزه های مربوط به پوشش یک سطح وسیعی از نیازهای مصرف کنندگان، از نیازهای ایمنی تجهیزات خانگی گرفته تا محصولات و کالاهای ورزشی مربوط به کودکان و جریانات کار بر حسب تقدم در فهرست ذیل آمده:

1-        وسایل خانگی از نظر ایمنی و اجرا

2-        خدمات(جهانگردی،خدمات مالی، برنامه ها یا طرح های مالی، تهیه آب)

3-        سالم سازی آب

4-        محصولات، خدمات و محیط(شرایط محیطی) برای افراد مسن و ناتوان

5-        جریانات(شرایط محیطی) (EMS ، تامین انرژی، تغییرات آب و هوایی)

6-        دستگاه پیشگیری

7-        کالاهای دست دوم

8-        دوچرخه

9-        مبل راحتی

10-    علایم یا نشانه های اطلاعات عمومی

11-    نشریات وابسته به بازارهای جهانی(از قبیل کد بندی یا رمزینه کردن و رسیدگی به شکایت)

12-    بی خطر و ایمنی سازی در برابر آتش

13-    دندان سازی

14-    اطلاع رسانی بهداشتی

●اهمیت مشارکت مصرف کنندگان در تدوین استانداردها

در دنیای رقابتی تجارت امروز تولیدکنندگان بیشتر نیاز دارند کالاها و خدماتی را به مشتریان ارایه دهند که دقیقا مورد نیاز آنها و مطابق سلیقه آنهاست. لذا این تولید کنندگان برای رسیدن به موفقیت و دوام طولانی نیازمند مشارکت مصرف کننده در تدوین استانداردهای کالا و خدماتی هستند که برای فروش به آنها عرضه می شود.

در دنیای پیشرفته کنونی مصرف کنندگان به منظور مشارکت موثر در فرایند استاندارد نمودن در درجه اول باید خود را در قالب گروههای حامی مصرف کننده، انجمن ها، یا NGOها. سازماندهی کنند. در این صورت این انجمن ها قادر خواهند بود مشکلات مطرح شده را بصورت طبقه بندی شده و سازمان یافته، بیان کنند. این مساله اثبات شده که روش مذکور بهترین امکان برای شنیدن صدای مصرف کننده می باشد.

دیگر فایده حاصل از این انجمن ها، شناخته شدن توسط دستگاههای دولتی، تجارتخانه های خصوصی و سازمانهای ملی می باشد. این شناسایی می تواند از طریق به ارمغان آوردن موفقیت بزرگ تبلیغاتی برای آنها، بهره مادی نیز به همراه داشته باشد. همچنین سازمانهای ملی و دولتی نظرات آنها را در کارهای تجاری بکار خواهند بست. مطمئنا اتحادیه های استانداردسازی از مشارکت با گروههای حامی مصرف کننده در امر استانداردسازی استقبال خواهند کرد.قابلیت های تجارت الکترونیک، ظرفیت قابل ملاحظه ای را برای گروههای حامی مصرف کننده به منظور اتصال به شبکه بین المللی فراهم می کند. این پدیده اجازه می دهد تا مسایل مرتبط با جهان پیشرفته در اجتماعی بین المللی بررسی شود، جایی که اظهار نظرها و راهنمائیهای فنی و تکنیکی جه آزمایش و رسیدن به راه حل های منطقی آسان تر از هر جای دیگری قابل دست یابی است.

■ اهمیت دیدگاه مشتریان برای استانداردها

علاوه بر متخصصان صنعت و تجارت و دولت اهمیت مشتری که در ایجاد استانداردهایی که بر بازار اجرا می گردد بدون توجه به سطوح پیشرفته کشور(پیشرفته بودن و یا نبودن) در حال حاضر شناخته شده است، نگرانی های اولیه ای که یک مشتری دارد شامل: ایمنی، اجرا، انتخاب بر اساس آگاهی، دسترسی و ای تعویق کالاست، شرکت مشتریان یا نمایندگان آن ها در تهیه و تدوین استانداردها برای صنعت و تجارت سودآور است، زیرا نظر مشتریان نسبت به استانداردهایی که برای آنها در تولید و خدمات رسانی استفاده می کنند بکار بسته شده است، همچنین این امر در اجتماع نیز اثر مثبت دارد زیرا شرکت مصرف کنندگان درنهایت باعث آگاهی بهتر آنان می گردد. مشتریان در بسیاری جهات می توانند شرکت کنند، در مورد تهدید اطلاعات در زمینه ایمنی و اطمینان از اینکه این امر به خوبی اجرا و هدایت می گردد.

● نقش مصرف کننده در فرایند استانداردسازی

استاندارد کردن به مصرف کنندگان اجازه می دهد که از نظر کیفیت محصولات و خدمات ارایه شده اطمینان داشته باشند. سطح اطمینان مشارکت مصرف کننده در فرایند استاندارد کردن بطور حایز اهمیتی افزایش می یابد. به بیان دیگر مصرف کنندگان از طریق زیر می توانند در استانداردسازی مشارکت نمایند: ایمنی، اجرا، انتخاب براساس آگاهی، دسترسی و یا تعویق کالاست، شرکت مشتریان یا نمایندگان آن ها در تهیه و تدوین استانداردها برای صنعت وتجارت سودآور است، زیرا نظر مشتریان نسبت به استانداردهایی که برای آنها در تولید و خدمات رسانی استفاده می کنند بکار بسته شده است، همچنین این امر در اجتماع نیز اثر مثبت دارد زیرا شرکت مصرف کنندگان در نهایت باعث آگاهی بهتر آنان می گردد. مشتریان در بسیاری جهات می توانند شرکت کنند، در مورد تهیه اطلاعات در زمینه ایمنی و اطمینان از اینکه این امر به خوبی اجرا و هدایت می گردد.

●نقش مصرف کننده در فرایند استانداردسازی

استاندارد کردن به مصرف کنندگان اجازه می دهد که از نظر کیفیت محصولات و خدمات ارایه شده اطمینان داشته باشند. سطح اطمینان مشارکت مصرف کننده در فرایند استاندارد کردن بطور حایز اهمیتی افزایش می یابد. به بیان دیگر مصرف کنندگان از طریق زیر می توانند در استانداردسازی مشارکت نمایند:

1. از طریق تهیه اطلاعات در زمینه جنبه های ایمنی و تضمین اینکه بطور صحیح برقرار شده باشد.
2. از طریق عنوان کردن اینکه چگونه محصولات و خدمات در واقع مورد استفاده قرار می گیرند و یا غیر قابل استفاده هستند.
3. از طریق بررسی اینکه اجرای الزامات و روش آزمون نحوه اینکه چگونه محصول و خدمات مورد استفاده قرار می گیرند منعکس می نماید.

کمک مصرف کنندگان منجر به تدوین استانداردهای اختیاری می گردد که این خود به ساخت بسیاری از محصولات و ساختار خدمات مورد استفاده در زندگی روزمره منجر به می گردد.

• نقش مصرف کننده در اجرا استانداردها

با بیان این پرسش شروع می کنیم که: چگونه مصرف کنندگان در توسعه و ترویج استانداردها مشارکت می نمایند؟

و در جواب می گوییم: از نظر ملی...

این موضوع بستگی به این دارد که چگونه هیات استانداردهای ملی(NSB ) در کشورمان طرح ریزی کرده باشد و چگونه از نقطه نظرات مصرف کننده در حین کار استفاده نماید. هیات استانداردهای ملی ممکن است یک انجمن خصوصی باشد و یا یک سازمان دولتی، و ممکن است بخش حمایت از مصرف کننده داشته باشد. استفاده از نقطه نظرات مصرف کنندگان در استانداردهای ملی بستگی به تاریخ، فرهنگ و ساختار کشور دارد. در بعضی از کشورها، هیاتهای استانداردهای ملی در جستجوی نقطه نظرات مصرف کنندگان از طریق انجمن های ملی حمایت از مصرف کننده می باشند. در کشورهای دیگر ممکن است مصرف کننده به نحو دیگری درگیر استانداردسازی شود. هیاتهای استانداردهای ملی همیشه از نقطه نظرات مصرف کننده بطور کامل استفاده نمی کنند. سازمان استاندارد(ایزو) بیانیه خط مشی را بسط داده است،(بیانیه ISO/IEC در مورد مشارکت مصرف کننده در زمینه استاندارد کردن)، که این خود در توسعه استانداردها به مصرف کننده کمک می نماید. حمایت از آن منجر به توسعه آموزش و حمایت از مواد مصرفی در کمیته ایزه مربوط به خط مشی مصرف کننده می گردد.

از نظر بین المللی... ایزو با خط مشی مصرف کننده از طریق کمیته حمایت از حقوق مصرف کنندگان/ ایزو هماهنگ می باشد(ISO/COPOLCO )، اعضای COPOLCO از اعضاء و هیات استانداردهای ملی هستند که آنها هم از اعضاء ایزو می باشند و شخصی را که مسئول ارتباط با مصرف کننده می باشد را انتخاب می نمایند. این شخص معمولا جز هیات استانداردهای ملی است، اما ممکن است منتخب انجمن حمایت از مصرف کننده NSB باشد. زمانی که استانداردهای توسعه می یابد، هیات استانداردهای ملی در سطح بین المللی به عنوان اعضاء ایزو فعالیت می نمایند. همچنین انجمن های مصرف کننده بین المللی بعضی اوقات مستقیما در کار گروه فنی مشارکت می نمایند.

■ چگونگی مشارکت مصرف کنندگان

نظر مشتری بر فرایند استانداردسازی و تاثیری که مشتری می تواند بر دولت، صنعت و سرویس دهندگان داشته باشد، می تواند از طریق نمایندگان مشتریان چندین برابر گردد. بسیاری از گردهمایی هایی که در سراسر دنیا وجود دارد همگی درصدد افزایش مشارکت مشتریان در استانداردسازی هستند و سعی در افزایش آگاهی آنان در ارزش استانداردهای اختیاری دارند. نمایندگان مشتریان باید بدانند که چگونه می توان در استانداردسازی شرکت کنند و اینکه چطور باید با نماینده ایزو در شرکت خود تماس داشته باشند. درباره اینکه چطور می توان در آنها شرکت داشت باید دستور العمل را مطالعه نمایند. حضور مشتریان در استانداردسازی ضروری است. سایت ISO برای حضور مشتری در روند استانداردسازی توسط کمیته حمایت از مصرف کنندگان(COPOLCO ) در حال گسترش است. اطلاعات مورد نیاز را نیز می توان در کتاب راهنمای COPOLCOو یا از دبیرخانه مرکزی ایزوه یا از اعضاء ایزو بدست آورد.

• حقوق مصرف کننده و ایزو

در ایزو نسخه 2000 در چند مورد زیر بر حقوق مصرف کننده با مشتری تاکید شده است:

-       مشتری یا مصرف کننده حق دارد درخواست نماید عین گواهی نامه 9000:2000 ISO تولیدکننده را در مورد همان کالا یا خدمتی که موضوع گواهی نامه یا فعالیت سازمان است رویت کند تا مطمئن شود که همه بخش های سازمان مورد بازرسی(AUDIT ) قرار گرفته است.

• ایزو و بهبود کیفیت

در ایزو نسخه 1994 در مورد کیفیت گفته شده است:«کیفیت یعنی مجموعه صفات و ویژگی هایی که یک کالا، یک خدمت، یک شخص، یک سازمان و حتی یک فرایند باید داشته باشد تا نیازها و انتظارات آشکار و پنهان مشتری را برآورده ساخته و ظرفیت بهبود پذیری نیز داشته باشد».

• ·  مشارکت نمایندگان مصرف کنندگان

همیشه مشارکت گروههای حامی مصرف کننده به خصوص از دنیای پیشرفته به منظور تدوین استانداردهای ملی و بین المللی مورد توجه بوده است. این مساله به خصوص در این اواخر مورد توجه تدوینگران استانداردهای بین المللی قرار گرفته است. به عنوان مثال از طرف ایزو آی ای سی به هر دو سازمان توصیه می گردد که:

-       بایستی در سطح ملی شرایطی حاکم گردد که مصرف کنندگان بتوانند در شروع و طرح ریزی استانداردها چه ملی و چه بین المللی شرکت داشته باشند و همچنین در ایجاد سیاست هایی منطبق با منافع مصرف کننده مشارکت نمایند.

-       منافع ملی مصرف کننده بایستی در کلیه کمیته های فنی که طرح های استاندارد تاثیرگذار برخواست های عمومی مردم را دردست اجرا دارند مطرح گردد.

-       مشارکت نمایندگان مصرف کننده باید در موارد زیر صورت پذیرد:

1-   به محض اینکه یک موضوع جهت بررسی به سازمان پیشنهاد می گردد، یعنی در هنگام تایید توجیه پذیری طرح و پیش از تهیه پیش نویس آن

2-   در هنگام تعیین دامنه کاربرد استاندارد(به عنوان مثال ایمنی، مناسب بودن برای کار)، فهرست کردن ویژگیها، ارجاع وظایف به اعضا کمیته و تعیین اینکه آیا تحقیق از مصرف کنندگان ضروری است یا خیر؟

3-   در طول کار کمیته فنی، هرگاه که قرار است تصمیمی اتخاذ گردد که بر دامنه تعیین شده و یا سطوح اجرا تایید بین المللی توجیه می گردد.

4-   در  هنگام تدوین یک استاندارد بین المللی، هرگاه نمایندگان ملی کشورها در مورد مشارکت شان در کار استانداردهای بین المللی توجیه می گردند.

5-   بعد از توزیع پیش نویس و در هنگامی که کلیه پیشنهادات دریافت شده به وسیله کمیته مورد بررسی قرار می گیرد.

بایستی به هماهنگ نمودن کلیه فعالیت هایی که در رابطه با این توصیه ها در یک کشور انجام می گیرد، توجه ویژه مبذول شود. این کار همچنین در استاندارد کردن بین المللی ایجاد رهیافتی مشابه برای مسایلی که در رابطه با خواسته مصرف کنندگان مطرح است را آسان می سازد.

-       در رابطه با آن دسته از منافع مصرف کننده که فاقد نمایندگی می باشند، سازمان ملی استاندارد بایستی کمیته ای تشکیل دهد و به آن کمیته مشاوره ای استانداردهای مصرف کنندگان

(CONSUMER STANDARDS ADVISORY COMMITTEE)

عنوان دهد که این کمیته کلیه زمینه ها را در بر گرفته و از طریق آن گروههای خاصی از مصرف کنندگان فوق الذکر می توانند به نمایندگی پذیرفته شوند.

در راستای اهمیت مشارکت مصرف کننده ISO و COPOLCO (کمیته تدوین سیاست گذاری مصرف کنندگان) در خط مشی تجاری اخیر خود سهم عمده ای را به مشارکت مصرف کننده از کشورهای پیشرفته اختصاص داده اند. هدف ابتدایی از این فرصت ایجاد شده تشویق به منظور مشارکت بیشتر مصرف کنندگان دنیای پیشرفته در فرایند استانداردکردن می باشد.

در گذشته عدم وجود تکنولوژی الکترونیک وعدم حضور نماینده در نقاط کلیدی بر مشارکت مصرف کننده در فرایند استانداردسازی تاثیر سوء داشته است. از طرفی فقدان یا مشارکت محدود مصرف کنندگان کشورهای پیشرفته در فرایند استاندارد کردن می تواند ناشی از عدم حضور گروههای حامی مصرف کننده/ نمایندگی ها/ سازمان های غیر دولتی(NGO ها) باشد که به عنوان هسته های مرکزی وظیفه انعکاس عقاید و مسایل مربوط به مصرف کنندگان را بر عهده دارند. در بعضی از این کشورها نیز که سازمان های حامی مصرف کننده فعال می باشند، ممکن است دستورالعمل های اجرایی نیاز به اصلاح و شفاف سازی به منظور استفاده در فرایند استانداردسازی را داشته باشند. در آن صورت در زمان تدوین یا تجدید نظر استانداردهای کالا یا خدمات می توان از مجموعه نظرات ارایه شده مصرف کنندگان به این مراکز استفاده نمود. کمبود گروههای حامی مصرف کننده و به عبارت کلی کمبود مشارکت مصرف کننده در تدوین استانداردهای ملی در کشورهای پیشرفته اغلب اوقات باعث تدوین استانداردهایی می گردد که بدون در نظر گرفتن آرا مصرف کننده تنها شامل ضوابط و معیارهای توافق شده توسط تولید کنندگان(معیار بر اساس مینیمم رضایت مندی) می باشند.

یکی از نتایج تجارت جهانی ایجاد محدود وسیع انتخاب کالا و خدمات توسط مصرف کننده می باشد مصرف کننده قرن بیست و یکم راحت تر از پیشینیان می تواند به منابع اطلاعاتی دسترسی داشته باشد امروزه اینترنت آخرین اطلاعات را در مورد محصولات بین المللی ارایه می دهد زیرا مصرف کننده در جهان پیشرفته نیازمند به تحقیق در این زمینه است که کالاها و خدمات ارایه شده به او مطابق با همان استانداردهایی باشد که در دنیای پیشرفته ارایه شده است.

با این حال مصرف کنندگان کشورهای توسعه یافته باید آگاه باشند با روی کار آمدن سیستم تجارت جهانی خیلی از موارد کنترل کننده از جمله تعرفه و لیست های ممنوع که از صادرات و واردات کالاهای با کیفیت پایین ممانعت می کردند، دیگر وجود نخواهند داشت. سیستم جدید با خود موجی از کالاهای نو و دست دوم با کیفیت های مختلف از منابع متفاوت را به همراه خواهد داشت. بنابراین مصرف کنندگان کشورهای توسعه یافته باید از این تغییر در تمرین جهانی اطلاع یافته و بدانند که مشکلات مربوط به آنها می تواند به طور خاص از طریق مشارکت و حضورشان در فرایندهای استانداردسازی ملی و بین المللی اعمال می گردد.

• وظیفه نمایندگان منتخب از سوی مصرف کننده

نماینده منتخب مصرف کننده در اجلاسیه های ملی و بین المللی کمیته های فنی استاندارد شرکت می نماید.

نقش نماینده مصرف کننده تضمین تدوین استانداردهای مورد حمایت از مصرف کننده می باشد، این موارد شامل بهداشت، ایمنی، اجرا، ارگونومی، کیفیت، اطمینان، آسایش، حمایت از محیط زیست، کاربرد آسان، سازگاری و عملی می باشد.

■ برای مشارکت در استانداردها از کجا بایستی شروع کرد؟

1) برقراری ارتباط با انجمن مصرف کنندگان

 انجمن های حمایت از مصرف کننده اغلب با هیات های استانداردهای ملی و یا با هر گروه های برجسته مصرف کننده و یا با هر دو همکاری می نمایند.

2) برقراری ارتباط با هیات عضو ایزو در کشورتان

این هیات نماینده هیات استانداردهای ملی در کشورتان می باشد. جهت اطلاعات بیشتر از طریق وب سایت ایزو(www.iso.org ) و یا با دبیرخانه مرکزی ایزو(central. Iso.org ) تماس حاصل نمایید.

3) ایجاد ارتباط با انجمن های مصرف کننده بین المللی  و منطقه ای از طریق آدرس زیر:

(www.Consumersinternational.org )

مثلا در اروپا، انجمن اروپایی به منظور همکاری مصرف کننده در استاندارد کردن(ANEC ) وجود دارد که همان انجمن منطقه ای مشارکت مصرف کننده در زمینه استاندارد می باشد از طریق آدرس زیر می توانید با این انجمن ارتباط برقرار نمایید.

(www.iso.org)

4 ) ایجاد ارتباط با کمیته حمایت از مصرف کننده ایزو(Copolco)

فعالیت این کمیته از طریق آدرس زیر شرح داده شده است.

(www.iso.org)

در سطح بین المللی استانداردی با شماره 10018 ISO تحت عنوان«بررسی شکایت ها- راهنمایی برای سازمان ها» در دست تدوین می باشد که در ارتباط با سری استانداردهای 9000 ISO- استانداردهای مدیریت کیفیت می باشد که به کلیه سازمان ها از هر نوع و اندازه ای مربوط خواهد شد. این استاندارد به مصرف کنندگان کمک می نماید که مشکلاتشان سریعا بررسی و سازمان ها نتیجه بهتر و با ارزش تری نسبت به تولیدات و خدمات خود داشته باشند.

تحت موافقت نامه مشترک بین CEN ، کمیته اروپایی برای استاندارد کردن و ISO ، سازمان بین المللی استاندارد، استانداردهای زیر عنوان استانداردهای بین المللی ترویج یافته اند.

(ISO 12402-302-12402-402, and 12402-5021)

■ استاندارد مسئولیت پذیری اجتماعی SA 8000 )

استاندارد مسئولیت پذیری اجتماعی(SA 8000 ) اولین سری از استانداردهای جهانی در رابطه با مسئولیت پذیری اجتماعی است. هدف اصلی آن ضمانت حقوق نیروی کار می باشد، بطوریکه عموم شامل شرکتها، کارگران، اتحادیه های تجاری و دولت ذی نفع باشند این استاندارد در سال 1997 بوسیله سازمان تایید صلاحیت شورای اولویت های اقتصادی به عنوان یک سازمان غیر دولتی تدوین گردید که این سازمان بعدا به مسئولیت پذیری اجتماعی بین المللی تغییر نام یافت. این استاندارد بر مبنای پیمان نامه سازمان بین المللی کار، اعلامیه کا و اعلامیه جهانی حقوق بشر در مورد کودکان، تدوین گردید که صرف  نظر از اندازه، موقعیت جغرافیایی و زمینه فعالیت، در هر سازمانی کاربرد دارد. استاندارد مسئولیت پذیری اجتماعی از لحاظ ساختاری از استانداردهای مدیریت کیفیت 9000 ISO  و استاندارد مدیریت زیست محیطی 14000 ISO ، پیروی کرده و تاکید بر اهمیت فرایند بهبود مداوم دارد.

 

استاندارد و مدیریت کیفیت- زهرا حسن پور - بخش اول

استانداردها و مدیریت کیفیت
گرد آورنده : زهرا حسن پور
 
مقدمه:
طی سه دهه گذشته جهان شاهد شکل گیری تدریجی یک سیستم اقتصادی یکپارچه جهانی بوده است. دنیای تولید نیز در ادامه این وضع شاهد افزایش سطح رقابت و ظهور رقبای مستعد دراقصی نقاط جهان بود.
جهانی شدن بازار تولید شرکتهای تولید کننده رابه ارزیابی مجدد نگرشهایشان را رقابتهای بین المللی وا داشته و دولتها را نیز به تغییر سیاستهای ملی خود وادار نموده است. مطمئناً شرکتهایی که به بازار به صورت ملی و نه جهانی ، و به محصولات نیز در حد کافی و خوب،  و نه در سطح جهانی توجه می نمایند از صحنه رقابتهای تولیدی این منظر جهانی خارج خواهند شد.
مصرف کنندگان در بازار امروزی نقشی قاطع نسبت به گذشته ایفا می کنند، چرخه های کوتاه تر تولید و تدارک پاسخ سریع تر به تغییرات سلیقه مصرف کنندگان بسیار ضروری است.
سیستم های نوین تولیدی باید قادر به تولید محصولاتی با کیفیتی بالاتر، هزینه  کمتر ، زمان انتظار ، طراحی سریعتر محصولات موجود و نهایتاً انعطاف پذیرتر باشند. رعایت استانداردهایی که در طول سالیان متمادی تدوین گردیده است، یکی از ابزارهای مهم در راستای ارتقاء کیفیت محصولات بوده ، به طوریکه کشورهای پیشرفته صنعتی در راستای جهانی سازی ، مرزهایی را برای کشورهای درحال توسعه و توسعه نیافته بوجود آورده اند که این کشورها برای ورود به عرصة جهانی و عبور از این مرزها بایستی استانداردهای بین المللی و قواعد بازارهای جهانی را رعایت نمایند.
از آنجا که هیچ کس محصولات بد کیفیت ، خطرناک و غیر قابل اعتماد . ناهماهنگ و تجهیزاتی که قبلاً خریداری نموده را نمی خواهد ، مشتریان انتظاراتی راجع به طراحی ، اجرا ، امنیت و قابلیت اعتماد به محصولات و خدماتی که خریداری می کنند را دارا هستند.استانداردهای بین المللی به افزایش سطح کیفی ، ایمنی ، کارآمدی ، اعتماد وقابلیت تغییر پذیری کمک می کنند و زمینه افزایش منافع اقتصادی را فراهم می آورد.
وقتی محصولات و خدمات هر روز نیازهای مصرف کنندگان را بر طرف می نمایند، اعتماد مشتری به آنها افزایش می یابد و در نتیجه یک موقعیت مشترک المنافعی ، هم برای مصرف کننده و هم برای تولید کننده وسرویس دهنده به مجود می آید این موقعیت زمانی به وجود می آید که نمایندگان مصرف کننده نقشی مهم در بهبود استانداردهایی که نهایاً در خدمات و کالا ها تاثیر ویژه می گذارند ، داشته باشند.
این بحث فایده وسودی که به مصرف کننده از استاندارد سازی و همچنین فایده وسودی که از توسعه استانداردهای بین الملی به مشتری می رسد را شرح میدهد و بیان می کند که ایزو چطور نیازهای مصرف کننده رابه اومی شناساند و چگونه از این نیازها در کارش استفاده می کند و چطور جوابگوی مصرف کنند گان می باشد.
به همین منظور مثالهایی آورده شده که در برخی زمینه های کاری و همچنین دستاوردهای اخیر ایزو در جهت حمایت از حقوق مصرف کننده می باشد.
سرانجام این مطلب شرح می دهد که چطور مصرف کننده می تواند در کارهای ایزو مشارکت نماید.
استانداردها جه هستند؟
وقتی کلمه استاندارد به زبان می آید نظم و انظباط درذهن تداعی می شود.
استاندارد یاد آورد نظم و تنظیم است، استاندارد به معنای بهبود کیفیت است. وقتی سخن از استاندارد به میان می آید در واقع ازبهبود کیفیت سخن می گوییم، هر جا از فقدان کیفیت شکایت می کنیم در واقع از نبود استاندارد شکایت می شود. می توان به جرات گفت که دنیای امروز اگر از سه ، چهار قرن پیش ، پیشرفت در علم و صنعت و اقتصاد را آغاز نموده ، قطعاً یکی از ابزارهای تحول آن استاندارد بوده است. برای مثال مفهوم متر را درنطر می گیریم ، متر به عنوان یک نتیجه جهانی برای اندازه گیری طول و مسافت می باشد و چه اندازه احتیاجات بین کشورها وموسسات و افراد را آسان نموده است. حال برگردید به دنیایی که هر کشوری برای خود یک واحد اندازه گیری طول و مسافت داشت ، خواهیم که چقدر مفاهمه و ارتباط دشوار می شد. چنین قدمهایی برای استاندارد شدن برداشته شده که در جایگاه خود ارزش خاصی دارند.
توسعه بدون استاندارد ممکن نیست ، پیشرفت بدون استاندارد میسر نیست،هر چه در استاندارد پیشرفته باشیم و دقیق تر عمل کنیم ، شایستگی داریم که به عنوان عضوی ازخانواده جهانی باشیم . استاندارد به معنای حضور قانونمند و قانون پذیری در عرصه صنعت و خدمات است و به بیانب دیگر ، اعمال قانونمندی وآیین مندی در عرصه صنعت و خدمات.
استانداردها چه هستند؟
استانداردها موافقت نامه هایی هستند ، شامل ویژگیهای فنی و یا معیار دقیق که به عنوان قوانین ، دستورالعمل ها ویا تعاریف و ویژگیها مورد استفاده قرار می گیرند، و مواد ، محصولات ، فرایندها و خدمات مناسب با اهداف را تضمین می نمایند.
چنین موافقت نامه هایی اگر بین المللی باشند آنها را استانداردهای بین المللی می نامند.
برای مثال:طرح کارت های العتباری ،کارت ها یتلفن و... کد متداول هستند به این علت است که از سازندگان در سراسر دنیا از استانداردهایی مشابه استفاده می کنند بنابراین از این کارتها در هر جایی می توان استفاده کرد.
استانداردها به ساده زیستی کمک می نماید و کارایی کالاها و خدمات مورد مصرف را افزایش می دهند.
تعریف سازمان بیت المللی ISO /ایزو از استاندارد
سازمان بین المللی ایزو ، استاندارد را چنین تعریف میس نمایند:«استاندارد مدرکی است دربرکیرندخ قواعد ، راهنماییها یا ویژگیهایی برای فعالیتها یا نتایج آنها ، به منظور استفاده عمومی و مکرر که ازطریق همراهی آمده و بوسیلة سازمان شناخته شده ای تصویب شده باشد و هدف از آن دست یابی به میزان مطلوبی ازنظم در یک زمینه خاص است.»
سطوح استانداردها
استاندارد باید مبنی بر نتایج استوار علوم، فنون، تجربیات و در راه ارتقاء منافع مطلوب جامعه باشد. در اینجا برای آشنایی با سطوح استانداردها اشاره ای به آن می کنیم:
الف- سطح بین المللی: در این سطح استانداردهایی چون استانداردهای سازمان بین المللی استاندارد (ISO) واستانداردهای سازمان بین المللی الکترونیک (IEC)در اثر همکاری و موافقت میان تعداد زیادی ازملتهای مستقل ذی نفع و علاقه مند برای استفاده مردم سراسر جهان تهیه می شود.
ب- سطح منطقه ای: در این سطح استانداردها بوسیله گروهی محدود ازملتهای مستقل یا بوسیله یک سازمان استاندارد منطقه ای برای استفاده متقابل میان خودشان تهیه می گردد، مانند استانداردهای کمیته اروپایی هماهنگی استانداردها (CEN) و کمیته اروپایی هماهنگی استانداردهای فنون برقی (CENEL) و...
ج- سطح ملّی: دراین سطح استانداردها پس از جلب نظر و موافقت تمام صاحبان علاقه و منفعت در یک کشور بوسیله یک موسسه استاندارد ملی که به عنوان مقامی ذی سلاح برای اینکار شناخته شده است، تهیه می گردد.
د-سطح کارخانه ای : دراین سطح معمولاً استاندارد را یک شرکت (یا در برخی موارد چند شرکت به طور دسته جمعی) بعد از موافقت میان قسمتهای مختلف آن شرکتها و یا شرکتها تهیه می کند تا در خرید ، تولید، فروش وسایر کارهای مربوط به عنوان راهنما بکار برده  شود.
بر خلاف استانداردهای ملّی ومنطقه ای متفاوت که می توانند به عنوان موانع فنی تجارت عمل کرده و سبب بر حاشیه راندن محصولات صادر کنندگان کشورهای در حال توسعه شوند ، استانداردهای بیتن المللی موجبات یک رقابت مطلوب را برای همه فراهم آورده از طریق هماهنگ سازی ویژگیهایی را که محصولات باید در بازارهای مختلف دارا باشد، شفاف می سازند. به علاوه استانداردهای بینالمللی گنجینه ای از دانستنیهای فناوری و ویژگی محصولات ، اجرا ، کیفیت ، ایمنی ، محیط زیست را که نتیجه توافق کشورهای درحال توسعه می توانند با توجه به کمبود منافعشان از این مجموعه دانش به عنوان راهنما جهت انتخاب استفاده نمایند. در این راستا استانداردهای بین المللی به بهبودوضعیت اقتصادی کشورهای در حال توسعه کمک می کنند.
استاندارد سازی یک اجبار است و شرط لازم برای موثر بودن درخشش و بهینه سازی فعالیتهای تولیدی ماست و همچنین شرطی لازم برای اینکه با شرکای تجاری تا زمانی که هماهنگسازی به ما کمک کند به یک زبان تجاری صحبت کنیم ، رقابت کردن دراقتصاد جهانی بر استانداردهای بین المللی هماهنگ نیاز دارد. عدم حضور استانداردها منجر به رقابت نا متعادل می گردد و تجارت آزاد را مختل می سازد و همچنین استاندارد سازی مقیاس ها برای اندازه گیری و سنجش سیستمهای مدیریت و سیستمهایممیزس کلیدی برای توسعه اقتصاد جهانی می باشد. ایزو یک یاری دهنده برای کمک به نظم بخشی می باشد و به ایفای نقش سرنوشت ساز خود برای مجوز دادن به مردم شرکتها جهت تکلم به یک زبان ادامه خواهد داد.
نقش هماهنگ کننده استاندارد
در جهان آینده استاندارد نقشی هماهنگ کننده استاندارد
درجهان آینده استاندارد نقشی هماهنگ کننده ویکپارچه سازنده بین مجموعه های سازمان یافته ابر رایانه ای خواهد داشت ، تا از یک مفهوم یا کمیت در این گوشه از جهان همان فهمیده شود که در گوشه دیگر جهان و دیگر جهانو دیگر اینکه در امور نسبی یا قرار دادی وجود مرجعی برای مقایسه حتمی و ضروری است که این مرجع در استاندارد نمود می یابد.
استاندارد، ضرورت امروز ، نیاز همیشگی
استاندارد لزوماً تنها تعیین حداقل ها برای کیفیت نسبت ، درواقع استاندارد بر چهار محور استوار است: تعیین حداقل ها برای کیفیت کالاها یکسان سازی تعریف واحد کمیت ها هماهنگ کردن تعریف های مشترک استاندارد سیستم برای تضمین بهبود مداوم کالا یا خدمات. استاندارد سیستم برای تضمین بهبود مداوم یا خدمات.
و اما بهبود در مورد کیفیت کالاها ، درجریان آینده بهبود مداوم کیفیت کالاها از اصول خدشه ناپذیر همه شرکتها وسازمان ها خواهد بود تا درمیدان رقابت ازرقیب عقب نیفتد. ولی این امر به تنهایی ضامن کیفیت بالای کالا نخواهد بود، زیرا کیفیت خود دو رویه دارد:
- یک رویه مربوط است به دوام ، کارکرد و.. که ملموس است و مشتری به آن پی خواهد برد
- اما رویه دوم آن : بی خطر بودن برای سلامتی انسان ، در استفاده های مداوم ومستمر ار آن که چندان قابل لمس توسط مشتری نیست. برای مثال آیا کالایی با تولید فلان اشعه در بلند مدت برای استفاده کننده مشکلی ایجاد می کند یا خیر؟ باید بررسی شود.
رویه اول توسط مشتری و برای جلب رضایت او قابل کنترل است، ولی رویة دوم نیازمند نظارت است که بر می گردد به این که آیا جهان آینده ، جهانی یکپارچه است یا چند پارچه؟ و اینکه آیا جهانی سازی به معنای یکپارچه سازی اتفاق خواهد افتاد یا خیر؟
در این راستا و برای بهبود کیفیت کالا و خدمات همواره به یک بسته نیاز است ، اینکه دیده می شود که روشهای حاکم بر ادارات ایران همانی است که در ده سال پیش از این بوده و بهبودی حاصل نشده، ناشی از فقدان این زیر ساخت اصلی و اساسی است که سیستم را به سمت بهبود پیش براند.
 
 
کیفیت/ISO
کیفیت و ارتقا سطح دانش
کیفیت و ارتقاء آن به معنای افزایش سطح دانش است. چرا که بدون ارتقای دانایی و دانش و خردمندی نمی توان به کیفیت رسید. محورهای اساسی دستیابی به سطح بالای کیفیت ، ارتقاء مهارت و دانش ونیروی انسانی ، ایجاد مشارکتهای مدیریتی وانتقال دانش فنی و استفاده از شاخص های جهانی است.
با اشاره به جایگاه کیفیت و بهره وری در برنامه چهارم توسعه می توان گفت: در چشم انداز بیست ساله کشور و دربرنامه چهارم توسعه ، اقتصاد مبتنی بر دانایی محوری تعریف شده است که دربخش صنعت موضوع کیفیت از اهمیت ویژه ای برخوردار می شود بهبیان دیگر بایدگفت کیفیت نسبی است و نمی توان برای کیفیت مرزی قایل شد بلکه باید دائماً از نقطه ای به نقطة مطلوب تری حرکت کرد. حمایت از محصولات داخلی به معنای رقابتی بودن آنها با کالاهای کشورهای پیشرفته نیست ، در تصریح باید افزود، دفاع از کیفیت نا مطلوب محصولات داخلی موجب از دست دادن بازارها و در نهایت ور شکستگی صاحبان این صنایع می شود. هنگامیکه حمایت از محصولات بی کیفیت به بهانه دفاع از تولید داخلی به پایان رسیده وصنعتگر داخلی باید خود را با شرلیط روز تطبیق دهد. کیفیت یکی از محورهای توسعه پایدار است و این موضوع باید بر باور عمومی تبدیل شود.
برای حفظ بازارهای داخلی وگرفتن بازارهای خارجی راهی جز تولید کالاهای باکیفیت نداریم. به گفته رئیس موسسه استاندارد و تحقیقات ایران: مفاهیمی چون تعالی وسر آمدی سازمانی باید دردرون سازمان نهادینه شود و طی چند دهة گذشته سطح کیفیت محصولات و خدمات در جهان به گونه ای اعجاب آور دگرگون شده و بهبودیافته وهمزمان با گسترش استانداردهای بیتن المللی در سطح جهان توقع جوامع نیز افزایش یافته است، مردم مایلند در جامعه ای زندگی کنند که تفکری بالاتر و فراتر از کیفیت محصولات و خدمات بر سازمانها حاکم باشد، اندیشه ای که کیفیت سطح زندگی و بهبود مداوم آن را نوید دهد.
اگر به کلیدی ترین عامل پیاده سازی مفاهیم کیفیت، یعنی منابع انسانی و آموزش مستمر آنان توجه نکنیم، اگر خرد جمعی ومدیریت دانش را در سازمانهای خود حاکم نکنیم ، همه تلاشهای ما بیهوده خواهد بود.
از مدیریت کیفیت تا مدیریت اطمینان
کیفیت راهی بس طولانی را پیموده است، در گذشته بر اساس عایق تولید کننده بود امّا اکنون بر نیازهای مشتری متمرکز می باشد. تاثیر فن آوری اطلاعات و ارتباطات فراگیر استوشیوه های جدید ارتباطی را ارایه می نماید. علاوه بر آن اکنون سازمانها مجبور هستند که مسئولیت اجتماعی خود ، همچنین مقوله های کیفیت ، زیست محیطی ، بهداشت و ایمنی شغلی بپردازند. بطور کلی مدیریت به سوی مدیریت مشتری مداری بر پایه اطمینان پیش می رود.
از دیدگاه تولید کننده تا دیدگاه مصرف کننده
بررسی تاریخچه کیفیت و پیشرفتهای اخیر دراین زمینه روند زیر بنایی عمده ای که آینده کیفیت بر آن استئار شده راروشن می سازد. تغییرات ایجاد شده در زمینه کیفیت ، استمرار پیشرفت درسیستم ها یتولید از زمان Taylorism (مدیریت علمی) تا بر پایی جامعه پسا صنعتی که به خدمات و تجارت بین المللی گرایش دار است را منعکس می نماید.
برای توضیح بیشتر باید افزود:"پایه گذار نهضت تیلوریسم ، فردریک و نیسلو تیلور ، مکانیکی بود که با تحقیقات مختلف در یافته بود که از راههای مختلف انجام کار فقط یک راه بهتر (استاندارد)، یک ابزار بهتر(استاندارد) و یک زمان مشخص تعیین شده (استاندارد) وجود دارد. وی با تاکید براین فلسفه استاد برجستة مدیریت در جهان شد."
چهار دورة متوالی ازرویکردهای کیفی ، به تدریج ازبازرسی به نظارت  واز تضمین کیفیت به گواهی محصول کیفیتی تغییر یافتند. این پیشرفت با تغییر کامل درمفهوم کیفیت همراه بوده است ، کیفیتی که برای مدتها در ارتباط با استانداردهای درون سازمانی تعریف شده است ، اکنون اولویت را به مشتری و نظرات او می دهد.
پایان قرن بیستم معرف انتشار نسخه های اصلاح شده ایزو 9000 ویرایش 2000 همراه با فزایش هم زمان نیازهای کیفی ویژه هر بخش بود، در عین حال توسعه فناوریهای اطلاعات وارتباطات (ICI) تاثیر عمده ای برسازمان دهی ، ارتباط با مشتری و در نتیجه بر کیفیت دارد.
استاندارد جهانی یا زیر مجموعه های اختصاصی
همراه با جریان ایزو 9000 درخواستهای اختصاصی بخشهای مختلف در سطوح ملی وبیت الماللی توسعه یافته اند، صدها درخواست اختصاصی که در برخی مواد و محصول و سیستم را ترکیب می کنند و عملاً کل حوزه امور تجاری از بخش کشاورزی تا خدمات رسانی به مصرف کنندگان انحصاری را دربر می گیرند.
این درخواستها که از سوی سازمانهای تجاری وتدوین استاندارد یا هیئتهای تایید صلاحیت هدایت میشوند نیازمند ارایه راه حلهایی خواسته های مشتریان نظیر موارد ذیل می باشند:
- تمایل به تعریف جامعی ازکیفیت محصولات یا خدمات ارایه شده توسط یک حرفه
- تقاضای پاسخگویی ضروری به نیازهای خریداران نظیر سازندگان اتومبیل ، خرده فروشی در مقیاس وسیع و غیره.
- توافق چند جانبه با متخصصان ، متناسب با درجه تخصص آنها وبه عنوان گام اول به سوی گواهی ایزو 9000 (هم اکنون ، ایزو 9001 ویرایش 2000) بعد از مخالفتهای اولیه که تقریباً طنز آمیز بود ، امروز گواهی تایید خدمات و گواهی ایزو 2000/9001 به عنوان جزء مکمل درنظر گرفته می شوند. در حقیقت آنها در چند جنبه مشترک هستند:
- هدف مشتری حصول اطمینان و رضایت مشتری:
- داده های ورودی یکسان-نیازها و انتظارات مشتری
- پیگیری تلفیقی اقدامات داخلی و ارزیابی رضایت مشتری
این در رویکرد بر حسب تعهدات به طور عمده ای با هم تفاوت دارند به نحوی که تایید خدمات ، تعهدات درقبال الزامات مشتری را شفاف می سازد.
استراتژی بین المللی استاندارد(ISO) در سالهای 2010-2001
اهداف کمیتة ملی استانداردهای ایزو:
1-    هدف اساسی سازمان ISO : برمبنای اساس نامة آن ترویج و توسعه استاندارد و فعالیتهای مرتبط در جهان به منظور تسهیل مبادلات در سطح بین المللی و توسعه همکاری در حوزه های فعالیت فکری، علمی و فناوری اقتصادی می باشد.
2-    محور اصلی چشم انداز (Vision) سازمان ISO در اولین دهه قرن 21 میلادی شامل موارد زیر است:
-       سازمان ISO بایستی به عنوان سازمان پیشرو در دنیا در زمینه استاندارد سازی بین المللی با موقعیت تحکم یافته و تقویت شده باشد.
-       استانداردهای ISO به عنوان ابزاری مهم برای توسعه تجارت بین المللی به کار گرفته شوند و نقش کلیدی در بازار جهانی داشته باشند.
سازمان تجارت جهانی WTO و ضرورت استاندارد سازی
سازمان تجارت جهانی WTO تنها مجموعه بیتن المللی است که با مقررات تجاری بین ملت ها سر وکار دارد. هستة اصلی این سازمان را موافقت نامه های مختلف تشکیل می دهد که توسط اکثریت ملّ تهای درگیر تجارت جهانی ، مورد مذاکره وتوافق قرار گرفته اند. این اسناد ومقررات حقوقی ، پایه را برای تجارت جهانی فراهم می کنند. آنها اصولاً قرار دادهایی هستند که دولت را ملزم به حفظ سیاستهای تجاری خود، در داخل محدوده های موافقت شده می نمایند.
هر چند قرار دادها توسط دولت ها مورد مذاکره و توافق قرار گرفته اند ولی هدف آن ها کمک به تولیدککندگان کالاها وخدمات ، صادرکنندگان برای هدایت کسب و کارشان در بازار جهانی است.
با توجه به اینکه عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی به عنوان عضو ناظر مورد تایید قرار گرفته است، بالطبع کشور باید برای رسیدن به عضویت رسمی و استفاده موثر فهمید از این حضور بین المللی ، اصول تجارت جهانی از جمله: کاهش تعرفه های گمرکی ، لغو انحصارات دولتی و خصوصی ، جداسازی مفهوم اقتصاد و تامین اجتماعی ؛ آزاد سازی ارز، آزاد سازی نرخ بهره، لغو محدودیت بر واردات و خدمات ، آزاد سازی تجارت خارجی ، جریان آزاد اطلاعات ، تخصیصبهینه منابع بوسیله ابزار و ایجاد دولت ناظر به جای دولت عامل را رعایت نماید.
بنابراین با پیوستن به این نهاد بین المللی باید توان ریسک پذیری خود را درمقابل کیفیت بالای کالا وخدمات عرضه شده دربازار بین المللی ، افزایش داده وتوانایی لازم در زمینه حضور موثر دراین بازارها را کسب نمائیم، درغیر اینصورت صرفاً با پیوستن به سازمان تجارت جهانی پذیرای یک طرفه کالای با کیفیت و ارزان سایر رقبا خواهیم بود.
به عبارت دیگر پیوستن به این سازمان کشور را با بازارهای رقابتی مواجه کرده و نوعی شوک را برای صنایع مختلف که کالا و خدمات خود را با قیمت تمام شده بالا ومغایر با استانداردهای بین المللی تولید می کنند، ایجاد می نماید ، ایجاد میس نماید. از آن جا که فرصت زمانی برای اجرای تعهدات کاهش به مدت 10 سال می باشد ، لازم است دراین مدت کالاها و خدماتی با کیفیت بالا و هزینه پائین تولید شود. جهتاجرای این امر در درجه اوّل باید در روند اجرای استانداردهای ملی و خدمات تغییراتی عمیق صورت گرفته تا با وارد شدن به بازارهای جهانی کفه معادلة تجارت بین المللی به سمت ایران سنگینی نماید.
تلاقی کیفیت با فن آوری ارتباطات و اطلاعات
انقلاب اطلاعاتی از لحاظ تحولاتی که ایجاد می کند قابل مقایسه با انقلاب صنعتی که در اوایل قرن اخیر اتفاق افتاده می باشد. انقلاب اطلاعاتی مستلزم تغییرات بسیاری در رفتار مصرف کننده است. حجم فزاینده فنآوریهای جدید اطلاعات و ارتباطات ، برروشهای جدیدی از تفکر نیاز دارد.
نقطه تلاقی مشتری وتولید کننده بخصوص دراینترنت یک رابطه دو سویه بین کارکنان و مشتریان و فن آوری می باشد. مورد ویژه پایگاههای شبکه ای به نحو خاصی جالب توجه است زیرا این فناوری دنیای واقعی مشتری (رنگ، اطلاعات تصویری ، گفتگو و غیره) را بیان می کند وامکان دسترسی به گنجینه ای از اطلاعات را فراهم      می سازد.
بررسی تغییرات احتمالی نشان داده است که 13 قسمتمرتبط با خدکات کیفیت دراینترنت وجود دارد که به منظور حصول اطمینان مصرف کنندگان اینترنتی ، باید دریادگیری آنها تسلط یافت. چندین عامل بازدارنده برای جستجو و خرید اینترنتی وجود دارد. بسیاری از مقالات منتشر شده درنشریات عمومی، افزایش شیوه های گمذاه کننده و کیفیت اینترنتیرا توضیح می دهند، در رویارویی با این موضوع متخصصان کوشیده اند تا پاسخگوی علایق مصرف کننده باشند هیاتهای حسابرسی و صدور گواهی برنامه های شناسایی ویژه خود را مطرح می کنند.
نظریه های مدیریتی درباب بهبود کیفیت و توسعه
دانش بشری درحال پیشرفت است و تمدن مخلوق دست اونیز تغییر و تحول می یابد و بر زندگی خالق خود نیز تاثیر می گذارد. توجه به کیفیت زندگی بشر موجب شده است که امروزههمة اتندیشمندان ، مدیران و صاحبنظران راجع به کیفیت ، دامنه و محدودیت آن سخن گفته واظهار نظر نماید. نظری های مدیریتی زیادی در باب توسعه کیفیت ، تعالی فرد و سازمان وابزار گسترش این تفکر ارایه شده است.
حال دیگر همه در یافته ایم که کیفیت از گستره محدوده بازرسی محصولات تا سطوح تعالی سرآمدی و تعالی سازمانی و تجاری مسیر پیچیده و سخت و امّا امیدوار کننده و رو به جلویی را پشت سر گذاشته است. امروزه مشتریان سازمانها و بنگاها و همچنین مصرف کننده گان کالاها و دریافت کنندگان خدمات به خوبی دریافته اند که باید نسبت به کیفیت حساس باشند. آنها مایلند مطالبات خود را از سازمانها دریافت نمایند و این سهم، مسئولیت سنگینی را به دوش تولید کننده گان می گذارد.کیفیت دیگر تنها درمحدودة تولیدکالا مطرح نمی باشد بلکه همه درسطوح همة علوم خود را نیازمند کیفیت واستقرار مدلهای سرآوری می دانند.
یکی از ابزارهای موثر و توانمد در تحقیق این آرمان «جوایز ملی کیفیت»هستند که مقوله نسبتاً جدیدی است و عمرش به چند دهه بیشتر نمی رسد، لیکن به سرعت آثار دو جاذبه خود را در زمینه های استفاده تبلیغاتی از یک سو و تلاش برای دست یابی به تعالی سازمانی از سوی دیگر نشان داده است. تاثیر جوایز کیفیت و بهره وری بر بهبود کیفیت کالاها و خدمات بنگاهها و سازمانهای ایرانی ازآن جهت حایز اهمیت است که امکانی فراهم می آید تا سازمانها و بنگاهها به انجام خود ارزیابی سیستماتیک ترغیب شده و به نقاط ضعف وقوت خود آگاه گردند. همچنین این مدلها شرایطی را فراهم می آورند که سازمانها بتوانند خود را به سازمانهای موفق داخلی و خارجی مقایسه نموده وفرصتهای بهبود را شناسایی نمایند.
فارغ از اهمیت و ضرورت جوایز کیفیت که در جای خود مهم و لازم است، باید توجه داشت که این جوایز ابزاری برای توسعه سرآمدی و رسیدن به تعالی سازمانی است.
نقش استاندارد سازی در جامعة اطلاعاتی
استانداردهای بین المللی نقش بزرگ برای به حداکثر رساندن استفاده از مزایای ICI برای توسعه، همچنین به حداقل رساندن مشکلات و موانع دارند و میب توانند داشته باشند، زیرا دارای مشخصه هایی به رح زیر هستند:
-       ساده سازی استفاده از فن آوری موجود و جدید با تمرکز روی رابطه ها، کاهش هزینه ها وپیچیدگی ها، گشایش بازارها و افزایش بازارها و افزایش دست یابی وسیع محصولات و خدمات.
-       توجه بهضرورت قوانین و مقرراتی که در مورد بهترین تجریات (تصویب شده در سطح جهانی) کمک بزرگی به توسعه اعتماد و حفاظت از کابر امنیت با ملاحظه علاقه های قانونی.
استاندارد سازی ضرورت واگذاری امور تصدی گری دولت
برای دستیابی به توسعه پایدار وتحقق اهداف چشم انداز بیست سال و دست یابی جمهوری اسلامی ایران به جایگاه اول اقتصادی، علمی ، فناوری در سطح منطقه، ایجاد دولتی منسجم ، متناسب و کارآمد با تعریف مجدد از نقش وظایف و ساختار دولت و نحوه اعمال حاکمیت و پیاده سازی تدریجی آن ، باز طراحی در قالب برنامه های میان مدت پنجساله ضروری است.
 
نقش استاندارد سازی در جامعه اطلاعاتی
استانداردهای بین المللی نقش بزرگ برای به حداکثر رساندن استفاده ازمزایای ICI  برا ی توسعه ، همچنین به حداقل رساندن مشکلات و موانع دارند و می توانند داشته باشند، زیرا دارای مشخصه هایی به شرح زیر هستند:
-       ساده سازی استفاده از فن آوری موجود و جدید با تمرکز رابطه ها ، کاهش هزینه ها و پیچیدگی ها، گشایش بازارها و افزایش دست یابی وسیع به محصولات و خدمات.
-       توجه به ضرورت قوانین و مقرراتی که درمورد بهترین تجریات (تصویب شده در سطح جهانی) کمک بزرگی به توسعه اعتماد و حفاظت از کاربر امنیت با ملاحظة علاقه های قانونی.
استاندارد سازی ضرورت واگذاری امور تصدی گری دولت
        برای دست یابی به توسع پایدار وتحقق اهداف چشم انداز بیست ساله و دست یابی جمهوری اسلامی ایران به جایگاه اول اقتصادی، علمی ، فناوری در سطح منطقه ، ایجاد دولتی منسجم ، متناسب و کارآمد با تعریف مجدد از نقش وظایف وساختار دولت و نحوه اعمال حاکمیت تدریجی آن، باز طراحی در قالب برنامه های میان مدت پنجساله ضروری است.
حضور دولت در صحنه فعالیتهای اجرایی اقتصادی اعم از تولیدی و خدماتی ، باعث جذب هر چهبیشتر این فعالیتها توسط موسسات دولتی و بزگتر شدن دایمی جسم دولت گردیده و بر دلیل تصدی گری چندین ساله در امور اقتصادی ، فقدان دیدگاههای روشن و همسو وضعف در سیاست گذاری ، فرصت ساختن و=رداختن به ایجاد سیستم ها و نظارتی و استاندارد سازی های لازم برای فعالیت بخش خصوصی بدست نیامده و اکنون این نگرانی وجود دارد که با واگذاری کار به بخش خصوصی ناگهان همه چیز از دست رها شود.
مالکیت و مدیریت اکثر واحدهای تولیدی و صنعت بزرگ کشور ذولت را درگیر فعالیتهای گسترده و متنوع اجرایی و به نوعی رقابت با مردم مشغول نموده و از سیاست گذاری برنامه ریزی و نظارت باز داشته و به موازات آن کاهش انگیزه های کارایی، بهره وری و دانایی درکنار روند افزاینده مالی وگرایشهای مصرفی ، شرایط عدم توسعه را بوجود خواهند آورد.
 
 
 
 
استاندارد در راستای تنولید کیفیت – و جلب اعتماد مصرف کننده
یکصد و پنجاهمین اجلاس شورای اسلامی عالی استاندارد در بهمن ماه 1383 برگزار شد، نتایجاین نشست از منظر تحلیلی موارد مصوب با تمامی اجلاسیه های گذشته از جنس وعیاری متفاوت برخوذدار بود. از دیدگاه تولید کنندگان تصمیمات اخیر شورای عالی استاندارد با تحولی بزرگ و زیر بنایی همراه بود که افزون بر سرمسرت و رضایتمندی آنان ، این باور عمومی را در پی داشته است که حذف یا معافیت تولید کنندگان از پرداخت کارفرد خدماتی 6 در هزار ، سالانه می تواند به رشد و توسعة تولیدات و ارتقاء کیفیت فرآورده های تولیدات وارتقاء کیفیت فرآورده های مشمول مقررات استاندارد اجباری و توجه جدّی به رویکرد داوطلبانه تولید کنندگان به رعایت الزامات استاندارد و گرایش جدی به مقولة کیفیت بعه عنوان یکی از اصول اساسی مبحث توسعه اقتصادی وحضور رقابتی در عرصء تجارت جهانی بیانجامد دامنة استقبال از این تصمیم شورای عالی استاندارد که منشاء و مبانی فکری آن توسط مدیریت کلان موسسه مطرح شده بود؛بهیک طبقه یا گروهی از تولید کنندگان و ارایه کنندگان خدمات محدود نشده و طیفی فراگیر حتی می توا ادعا کرد که کلیت صنعت کشور را تحت تاثیر قرار داد. شاید نگاه دست اندر کاران صنعت و فعالان گسترة صنعت و اقتصاد کشور متأثر از جهانی شدن اقتصاد و قلمرویی است که د رفرایند یکپارچه شدن با درک صحیح شرایط جهانی و ،رایندی که بر وضعیت اقتصادی جهان از سوی سازمان تجارت جهانی حاکم می گردد، خود را نیازمند مواضع حمایتی از سوی دولت وسازمان تجارت جهانی می دانند که به نحوی در پروسه تولید، ایفای نقش می پردازند.
از زاویه دیگر موسسه استاندارد با تحلیل شرایط عینی و واقعیات ملموس صنعت کشور و پیشنهاد حذف تعرفه ها را مطرح نمود تا تولید کنندگان با بصیرت وحرفه ای صنعت کشور را به سمت و سوی تویعه مبانی فرهنگ تولید، سوق دهد.
امروزه بزرگترین و مهم ترین تولید کنندگان جهان که بازارهای به وسعت سراسر گیتی را در اختیاری گرفته اند، کسانی هستند که به مقوله تولید کیفیت مند  قیمت مناسب و تامین رضایت مشتری به عنوان اصلی ترین مخاطب تولید ، توجه جدی نشان داده اند. هر تولید کننده ای که به این اصول محوری توجه جدی معطوف کرده لباشد ، پایگاه محکم واستواری دربازار به شدت زقابتی پیدا می کند.جلب اعتماد مصرف کننده از طریق ارایه خدمات وتولیدات دارای کیفیت به مثابه تضمین حضور در بازار تجارت جهانی است.
موسسه استاندارد امید وار است که تولید کننده گان وطنی قدر غفرصت بدست آمده را بدانند و این فرصت را برای نیل به اهداف بلند توسعه اقتصادی مغتنم شمارند و هزینه هایی را که تاکنون بابت کارمزد خدماتی سالانه می پرداختند، از این پس مصروف رویکرد داوطلبانه به رعایت استانداردها کنند.
از دیگر مصوبات شورا ی عالی، که بستر توسعه فرهنگ استاندارد و ارتقاء کیفیت کالاهای تولیدی کشور را مهیا می کند، آغاز روشنی است که در مواردی که فرآورده از مشمول اجرای استانداردهای اجباری خارج است تولید کننده را به معرفی استاندارد بکار گرفته شده در تولید موظف می نماید، خریدار از این واقعیت که تولید کننده خود را در مقابل مشتری متعهد می داند، می تواند به نهضت و جنبشی جدّی درعرصة تولید وتفکر تولید کنندگان مبذل شود و در واقع مهمترین وسیله ایست که اعتماد دو سویه را میان مصرف کنندگان و تولید کنندگان بوجود خواهد آورد، چنانچه این مصوبه که یکی از متفرقی ترین تصمیمات با دامنة تاثیر گذاری وسیع است به اجرا در آید، مصونیّت تولید با کیفیت وتولید ککندگان متعهد را نزد افکار عمومی و مخاطبان که همانا خریداران کالا و خدمات هستند ، ایجاد نماید.
استاندارد سازی، راهی به سوی تولید در سطح جهانی
در مورد تولید کنندگان توسعه پایدار بر این عقیده است که یک تولید کننده نمی تواند بدون داشتن دیدگاه دراز مدت جهانی ازموقعیت اجتماعی و فرهنگی و زیست محیطی خود موفق گردد.
تعریف یک سیستم تولید در سطح جهانی:
نویسندگان مختلف تولید در سطح جهانی را به طرق مختلفی تعریف نموده اند که به برخی از آنها اشاره می نمائیم.
از نظر شونبرگر سیستم تولید در سطح جهانی یک توافق گسترده بر بهبود (مداوم از کیفیت ، هزینه ، زمان انتظار و خدمت به مشتری است.)
در همین زمینه پیتراوربان مشاور رئیس شرکت کامکس تعریف زیر را از شرکت تولید کننده درسطح جهانی ارائه می کند بدین طریق که تولیدکننده در سطح جهانی از دیگر شرکتها، درتلاش مداومش برای بهبود کیفیت ، هزینه ، زمان انتظار ، خدمت به مشتری و احساس مسئولیت همگانی متمایز می گردد.
از نظر موتوانی و همکارانش عوامل بحرانی مورد نیاز برای تولید در سطح جهانی حداقل شامل موارد زیر است:
1-    رسیدن به دانش رقابت
2-    توجه به بهبود مداوم و سریع در کیفیت هزینه ، زمان پاسخ و انعطاف پذیری
3-    کاهش تعداد اجزاء عملیات
4-    کاهش تعداد مسیرهای جریان
5-    کاهش زمان تنظیم ، تغییر سیستم ،آماده سازی و شروع کار
6-    توسعه مشارکت تیمی /عملیاتی در محصولات، فرایندها و بازه ها
7-    اغزایش اتوماسیون
ویژگیهای یک شرکت تولید کننده درسطح جهانی:
جوئل وسیندراستنلی فاوست برای شرکتهای تولید کننده در سطح جهانی ویژگیهای زیر را بیان نموده اند.
1-    توجه به دو نیروی قدرتمند رقابت جهانی (کیفیت و بهره وری)
2-    جستجوی فعالانه یک نگرش سیستمی و یکپارچه مبتنی بر رقابت
3-    تاکید بر آموزش و توسعه منابع انسانی
4-    پیگیری جدی بهبود مداوم در محصول و فرایند به طور همزمان
5-    توجه به همه ابعاد اساسی رقابت (کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری ، ابداع، قابلیت اعتماد به طور همزمان)
6-    تاکید بیشتر بر ملاحظات بلند مدت در مقایسه با سودآوریهای کوتاه مدت.
ابعاد تولید در سطح جهانی
WCM به عنوان فلسفه مدیریت ساخت و تولیدئ شناخته شده که بر بهبود مستمر تکنیک های ساخت وتولید اططریق توسعه منابع انسانی متمرکز شده است WCM شامل موارد زیر است:
-       برنامه های ساخت و تولید
-       نیازهای مشتری
-       فرهنگ جامعه کیفیت
-       ساده سازی فرآیند ساخت و تولید
-       سیستم انگیزش و پاداش
-       عرضه محصولات برتر
-       تجدید ساختار ساخت و تولید
-       نوآوری تکنولوژیک
-       توسعه رویه های مربوط به کارکنان
-       آموزش مستمر و فراگیر
-       پیگیری شدید بهبود مداوم
-       توجه خاص به توسعه مزایای رقابتی
-       یکپارچه سازی سیستم های شرکت
-       کارگران خود کنترل
-       تعمیرات پیشگیرانه
ویژگیهای مدیران سطح جهانی:
مدیر در سطح جهانی باید توانمندیهای ذیل را دارا باشند.
-       توان رهبری را داشته باشد. یعنی اینکه قابلیتهای مدیریت تحول ، مدیریت تعارض، مدیریت بحران شیوه های نفوذ و تاثیر گذاری ، قابلیت برنامه ریزی و سازماندهی و کنترل را داشته باشد.
-       دیدگاه استراتژیک داشته باشد. یعنیاینکه توان درک عوامل محیطی و مخصوصاً جهانی شدن را داشته باشد ، توان شناخت فرصتها و بهره گیری از فرصتها ، توان تجربه و تحلیل عوامل داخلی سازمان ، جهت دهی به سازمان
-       مدیریت منابع انسانی ، یعنی توان برآنگیختن داشته باشد، بتواند تفویض اختیار کند ، مردم شناس باشد ، مربیگری و توانمندی سازی کارشناس را داشته باشد و مهارتهای ارتباطی خوبی داشته باشد.
-       مشتری شناس و مشتری گرا باشد. یعنی اینکه مبانی بازار یابی و فروش را بداند، سازمان بازار محور درست کند. مدیریت ارزش را بداند و ذینفعان خود را شناخته وبتواند عکس العمل مناسب عرضه کند
-       مدیریت بهره وری یعنی اینکه مدیریت سیستمی و یا فرایندی را درسازمان داشته باشد. شاخص گذاری و به تبع آن توان تجزیه و تحلیل مالی شاخص های فرایندی را داشته باشد.
-       توانمندی شخصی ، تسلط به زبان روز دنیا و آشنایی کامل با فناوری اطلاعات داشته باشد.
نقش استاندار سازی در راستای تولید در سطح جهانی:
برای اینکه نقش استاندارد سازی و رعایت استانداردها در رسیدن به تولید در سطح جهانی بهتر بشناسیم ابتدا نظری اجمالی بر  فواید استاندارد کردن از جنبه های مختلف داریم.
-       به کار گیری قواعد اصولی در فرایندهای ساخت
-       افزایش سرعت تولید
-       کنترل بهتر فرایند ها مواد و نیروی کار
-       اطمینان از کیفیت محصول
-       قابلیت تعویض پذیری
-       سهولت بهبود و توسعه محصولات و فرآیندها
-       افزایش اطلاعات ودانش فنی
-       موفقیت درامر فروش و سوددهی
-       به حداقل رساندن تاخیر
-       وجود اصول علمی و کاربردی جهت پذیرش یا مرجوع نمودن کالا
همانطور که مشاهده گردید براحتی می توان با مقایسه برخی ویژگیهای ذکر شده از تولید در سطح جهانی و استاندارد سازی به این نکته پی برد که برای موفقیت دربازارهای نیاز به رعایت اصول و قواعدی است که این اصول و قواعد همان تعریف استاندارد و استاندارد کردن می باشد.
نقش مشتریان و نمایندگان دراستاندارد سازی
همانطور که میدانیم مشتری به عنوان یکی از عوامل رقابتی مهم در سطح جهانی محسوب می گردد. مشتریان انتظاراتی راجع به طراحی ، اجرا ، امنیت و قابلیت اعتماد به محصولات و خدماتی که آنها خریداری می کنند دارند. هیچ کس محصول بد کیفیت ، خطر ناک و غیر قابل اعتماد و ناهماهنگ با تجهیزاتی که قبلاً خریداری نموده را نمی خواهد. استانداردهای بین المللی به افزایش سطح کیفی ، ایمنی کارآمدی ، اعتماد وقابلیت تغییر پذیری کمک نموده و زمینه افزایش منافع اقتصادی را فراهم می آورند.
حضور مشتریان در استاندارد سازی کمیته حمایت از مصرف کنندگان (COPOLCO) ایجاد نموده است. به خاطر اینکه مصرف کنندگان مستقیماً نمی توانند در استاندارد سازی ذینفع باشند ازتمام کشورهای عضو استاندارد های بین المللی نمایندگان آنها درون سازمان COPOLCO می باشند.وظیفه این کمیسیون ، ترویج استانداردهای مشخص مورد توجه مصرف کندگان می باشد که این استانداردها توسط کمیته های فنی توسعه داده می شود و آنها به طور رضایت بخشی از نقطه نظر مصرف کنندگان نیازها راتامین می کنند.
نتیجه گیری
با توجه به مباحث مطرح شده میتوان WCM را فلسفه ای دانست که با تشکیل گروههای انعطاف پذیر آغاز شده وشامل مفاهیم مدیریت کیفیت جامع ، سیستم های مدیریت کیفیت ،طراحی برای بهبود فرآیند به طور مداوم ، گسترش وظیفه کیفیت و الگو گیری می باشد. با ترکیب این روشها WCM در تلاش است تامحصولات جدید رابه طور موفق و با سرعت هر چه بیشتر در فرایندهای طراحی ، توسعه ، تولید ، تحویل به مشتری، با کمترین هزینه و بالاترین کیفیت فراهم سازد. با نگاهی بر مفاهیم و اصول استاندارد سازی و استانداردهای منتشر شده چنین نمایان است که برای هر یک ازابعاد این فلسفه در استاندارد رهنمودها و راهکارهایی وجود داشته و با پیروی وبکارگیری استانداردهای بینالمللی منتشر شده WCM قابل دسترسی بوده و شرکتها را درسطح جهانی رقابت پذیر خواهد نمود.
همچنین شناسنامه دار شدنتمامی کالاها و خدمات از مواردی است که استاندارد باید برای رسیدن به آن گام بردارد تا تولیدکننده حتی در نبود شرکت بازرسی کننده خود را در مقابل مشتری نسبت به کالا وخدماتی که عرضه می گردد ، چه در کیفیت و چه در سلامت کالا یا خدمات جوابگو بداند.
حقوق مصرف کننده
حقوق مصرف کننده یعنی مجموعه اختیارات و امتیازاتی که مصرف کننده در قبال عمل خرید کالا و یا خدمات از فروشنده دریافت می کنند تا درصورت بروز اشکال ، معلوم شدن عیب ونقص احراز ضررو زیان ، عدم کارایی و ثمد بخشی و یا ایراد خصارت، بر جبران ضرر خوذ از آن استفاده کند.
برای داشتن تعریف صحیح و دقیق از حقوق مصرف کننده لازم است این نکته یادآوری شود که حقوق مصرف کننده درمعنای  عام خود تنها به حقوق مصرف کنندگان نهایی کالاها و خدمات منحصر نمی شود، بلکه شرکتها در برابر تمامی افراد جامعه حتی افراد نسل بعد مسئول هستند، به عنوان مثال آسیب رساندن به محیط زیست یا آلودگی آبها ولو با تولید کالایی با کیفیت برای استفاده نهایی گروهی معدود ازافراد جامعه غیر قابل توجید و تفسیر است.از طرفی تولیدکنندگان بایستی منافع بلنددت مشتریان را در فرایند تولید کالا و خدمات در نظر داشته باشند. از ای روست که اگر برخی از مشتریان به دلیل دانش محدود در مورد بعضی از محصولات مورد نیاز خود نتوانند به درستی منافع بلند مدت خویش را تشخیص دهند ، تولیدکنندگان که عموماً از سطح دانش تخصصی بالاتری نسبت به مصرف کنندگان برخوردارند ، ملزم به رعایت حقوق مصرف کنندگان و حتی توجید آنان هستند.
پس با یک دیدگاه کلی حقوق مصرف کننده عبارت است از ، درنظر داشتن منافع بلند مدت تمامی افراد جامعه ، اعم از مصرف کنندگان محصولات نهایی کالا و  خدمات یا سایر افراد جامعه.
حقوق مصرف کننده درکشورهای پیشرفته
در بیشتر کشورهای صنعتی سه موضوع مستقل اما مرتبط با هم که توجه عملی به حقوق مصرف کنندگان را بیش از پیش قابل ردیابی و پیگیری می نماید عبارت اند از: افزایش سطح سواد و دانش دراین جوامع که تمامی تولید کنندگان و مصرف کنندگان نقش و حقوق خود را بهتر درک می نماید.
افزایش رقابت بین شرکتهای بزرگ تولیدی در هر رشته خاص از صنعت وافزایش کمیت و کیفیت تولیدات افزایش نقش سازمانها و تشکلهای حمایت از مصرف کننده مستقل از دولت که اختصاراً NGO نامیده می شوند.
در جوامع صنعتی حقوق مصرف کننده تنها توسط خود مصرف کننده دفاع      نمی شود و گروههای متعددی هستند که به دنبال دفاع ازحقوق مصرف کنندگان هستند. حتی گروههایی داوطلبانه در این کشورها ایجاد می شود که افراد به طور مجانی فعالیتهایی در راستای کسب حقوق مشتریان انجام می دهند، مثلاً :
-       گروه سلامت جامعه در آمریکا، شرکتهای دارو سازی را ملزم می کند که پیش از معرفی یک داروی جدید تمامی استانداردهای دارو اخذ شود و فعالیت این سازمان کاملاً منفک ازسازمانهای دولتی مرتبط با دارو در آمریکاست.
-       سیستم آنگوساکسون ها که در آمریکا، انگلستان ، ایرلندو ...رایج است. این سیستم های حمایت کننده کاملاً از دولت مجزا هستند و از طریق پرداخت حق عضویت اعضای خود ادامه حیات می دهندو سعی میکنند با وجود تیلیغات گسترده تری به مصرف کننده اطلاعات صحیح را برسانند و آنها را از نامرغوبی کالای تولید شده آگاه سازند.
-       در انگلستان جامعة مصرف کنندگان جامعه خود انگیخته ای است کهیک مجلد ماهیانه به نام WHICH منتشر می نماید. این نشریهبصورت منتقدانه کالا و خدمات مصرف کنندگان را در کلیه زمینه ها مورد رسیدگی قرارمی دهد. این گروهها همچنین می توانند منبع اطلاعاتی خوبی در رابطه با نمایندگان کمیته های فنی مهیا نموده و در هر موقعیتی مهم است که سازمان ملی استاندارد رابطة تنگاتنگی با این نمایندگان داشته باشد ، زیرا انتقاد از محصولاتی که طبق استاندارد خاصی تولیدشده، می تواند به سرعت به مرجع واقعی آن و کارشناس استاندارد مربوطه کانالیزه شود تا وی بتواند در صورت نیاز اقدامات اصلاحی را آغاز نماید.
در بسیاری از کشورها سازمان هایی وجود دارند که نمایندگی گروههای خاصی از مصرف کنندگان گروههای خاصی ازمصرف کنندگان را عهده دار می باشند، برای مثال موسساتی که کارشان در رابطه با وسایط نقلیه موتوری است به عنوان نماینده استفاده کنندگان اتومبیل ، انجمنهایی که کار آنها ارتقا سطع ایمنی کارکنان می باشد وجوامع ورزشی به عنوان نماینده مردمی که از تجهیزاتی جهت یک تفریح خاص از قبیل قایقرانی یا کمپینگ استفاده می نمایند. این گروههای خاص مصرف کننده که  متخصصین فنی را نیز می تواند در بر گیرد می توان با این دید در نظر گرفت که خواسته های مصرف کنندگان را در زمینه های مربوطه مد نظر داشته باشند.
حقوق مصرف کننده درایران
اگر زنجیره تولید ومصرف یک فرآورده را به طور ساده شامل تولید کننده ، توزیع کننده و مصرف کننده بدانیم که هر یک نیز دارای حقوقی هستند. در چند دهه اخیر در موارد بسیاری شاهد دفاع ازحقوق تولید کننده و توزیع کننده بوده ایم. اما آنچه که یا نادیده گرفته شده یا کمتر راجع به آن بحث شده است ، حقوق مصرف کننده و مواردی است که باید در مورد آنان رعایت شود. این امر نیز علل گوناگونی دارد که برخی از آنها به ساختار تولید ما مربوط می شود. برخی ریشه در قوانین دارد و برخی نیز ناشی از بی توجهی ما به تغییراتی است که در فرایند بازرگانی نوینپدید آمده است و ما اگر چه در تئوری و حرف به آن معتقدیم ، اما درعمل نسبت به آن اقدامی انجام نداده ایم . درسالهایی که انحصار بر بازار ایران حاکم بود و به دلیل شرایط انقلاب و جنگ کمبود کالا نیز وجود داشت ، اصولاً حرف از حقوق مصرف کننده ، در اغلب موارد سخن بی مورد به حساب می آمد و مشتری هر چه می یافت ، می خرید ، بدون آنکه حق انتخاب واقعی داشته باشد. بنابراین نا تنها در مقابل مبلغی که پرداخت می کرد ، حق چون و چرا نداشت ، بلکه درباب برگزیدن کالای دلخواه نیز حق وحقوق او رعایت نمی شد.
مصرف کننده ایرانی از آنجایی که ساختار صنعتی و تولیدش به اندازه کافی رشد نکرده و به عبارتی که ایران کشور صنعتی محسوب نمی شود، قاعدتاً در رابطه با عرضه کالاهای با کیفیت بالا و قیمت پائین به مصرف کننده در شرایط مطلوبی قرار ندارد. شرکتهای ایرانی عملاً در شرایطی نیستند که بتوانند خودشان را به تکنولوژی روز مجهز کرده و با شرکتهای معتبر همکاری کنند. درنتیجه عمر کالاهای مصرفی تولیدی ایران از استاندارد لازم برخوردار نبوده و ایران در بسیاری موارد قادر به تولید کالا با کیفیت و قیمت مناسب نیست. در همه کشورهای جهان نهادهایی وجود دارد که برای تضمین کیفیت کالاهای مورد نیاز مصرف کنندگان استانداردهایی را تدوین کرده اند و بر روی آن پا فشاری می کنند. بحث حقوق مصرف کننده در مورد کالا خدمات از مباحث گستردهای است که درطیف وسیعی از مجموعه اقداماتی که ناظر به مسایل کمیت  کیفیت ، توزیع ، اطلاع رسانی ، خدمات بعد از فروش ، رسیدگی به نظر و پیشنهادهای مردم است را شامل می شود. هر یک از موارد فوق که درجمع لازمه رعایت حقوق مصرف کنندگان است ، در حال حاضر در دئستگاههای مختلف اجرایی ، کنترلی و نظارتی و در نهایت قضایی کشور در دست اجراست. بنابراین سازمان حمایت از حقوق مصرف کندگان و یا هیچ یک از دیگر دستگاههای اجرایی به تنهایی درقبال کلید موارد و مسایل مربوطه به مولفه های  فوق الذکر به صورت یکجا توان تخصصی و مسئولیت اجرایی را به عهده ندارند و دستگاههای مختلف در هر یک از موارد دارای مسئولیت می باشند.قوانین تشکیل و تاسیس وزارت بازرگانی ، وزارت صنایع و معادن ، وزارت جهاد کشاورزی ، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی ، موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران ، سازمان حمایت از حقوق مصرف کننده ، سازمان بازرسی و نظارت ، سازمان تعزیرات حکومتی ، مجامع و اتحادیه های امور صنفی رأساً یا از طریق دستگاههای اجرایی زیر مجموعه خود انجام امور مربوطه به مجموعه اقداماتی که حقوق مصرف کنندگان را در مورد کالا یا خدمات به همراه خواهد داشت طبق قوانین خود اجرا می کنند و یا در  آن مسئولیت دارند. از نظر قوانین تاسیس ارگان های یاد شده قوانین خاص اجرا می کنند و یا در آن مسئولیت دارند. از نظر قوانین تاسیس ارگان های یاد شده قوانین خاص قضایی درباب مسایلی که روح بر آن بطور صریح یا ضمنی رعایت و حفظ حقوق مصرف کنندگان است پیش بینی گردیده.
 
 
 
 
 
لایحة حمایت از حقوق مصرف کننده
به لحاظ حمایت از حقوق مصرف کننده
به لحاظ تنوع ،تعداد و پراکندگی قوانین مختلف وعدم هماهنگی با شرایط روز بود که دولت به عنوان یکی از دلایل ،لایحه رعایت حقوق مصرف کنندگان را که بر نوعی تجمیع و به روز کردن مجموعه اقدامات یکی از دلایل ، لایحه رعایت حقوق مصرف کنندگان را که به نوعی تجمیع و به روز کردن مجموعه اقدامات قوانین پراکنده موجود شفاف سازی آن بود ، به مجلس شورای اسلامی ارایه کرد. علاوه بر آن به دیلیل فقدان تشکل غیر دولتی در باب حفظ حقوق مصرف کنندگان که درحقیقت درخواست ها ، انتظارات و نیازهای مصرف نندگان را در مورد مسایل مربوط به کالا و خدمات سازماندهی کند و مصرف کننده یا نماینده او بتواند ضمن حضور و ارایه پیشنهاد در مراجع تصمیم گیرنده از نظر اطلاع رسانی درشرایط تقریباً مساوی با تولید کننده قرار گیرد، بحث تشکیل انجمن های ملی رعایت حقوق مصرف کنندگان در لایحه فوق الذکر پیش بینی شده است که درصورت تصویب می تواند مشابه سایر کشورها و حتی سایر متشکل های تولید گرایان در کشور عمل کند. با تصویب کلیات حمایت از حقوق مصرف کننده در مجلس ، عرضه کنندگان کالا و خدمات مسئول صحت و سلامت کالا و خدمات عرضه شده خواهد بود. در صورت تصویب نهایی ایت لایحه، کلیه عرضه کنندگان کالا و خدمات مطابق ضوابط مندرج در قانون در برابر خسارت وارد شده به مصرف کننده مسئولیت خواهد داشت. در این لایحه همچنین پیش بینی شده است عرضه کنندگان کالا و خدمات در صورت بروز خسارت مادی و معنوی ناشی از عیوب یا عدم انطباق کالا وخدمات با معیارهای معمول موظفند هزینه آن را جبران کنند.
بر اساس این لایحه چنان چه مشخص شود خسارات وارده ناشی ازعیوب است که عرضه کننده از آن آگاهی داشته است وی علاوه برجبران خسارت به مجازات نیز محکوم خواهد شد.در عین حال درصورت تصویب نهایی این لایحه، عرضه کنندگان کالا و خدمات موظف خواهد شد.
در عین این حال در صورت تصویب نهایی این لایحه، عرضه کنندگان کالا و خدمات موظف خواهد شد اطلاعاتی که در بردارندة مدت و نوع ضمانت است را به همراه صورتحساب فروش به مصرف کنندگان ارایه کنند. فهرست کالاها و خدماتی که نیاز به صدور شناسنامه وصورتحساب دارد و شرایط تعویقی استرداد کالا بوسیله وزارت بازرگانی تهیه و اعلام خواهد شد.
به نظر می رسد، هر بنگاه اقتصادی برای تامین رضایت مشتری باید در هنگام فروش کالا ، عقد قرارداد یا هر داد و ستدی ، مرجع رسیدگی به شکایات در مورد عملکرد خود یا کالاو خدمت خود را مشخص کند ومعلوم سازد که مثلاً اداره روابط عمومی ، بخش شکایات یا واحد خدمات بعد از فروش ، با نام و آدرس و شماره تلفن معین در اختیار مشتری است و خریدار می تواند در صورت لزوم به آن واحد مراجعه یا مکاتبه کند.
درکلیات لایحه مصوب کمیسیون اقتصادی ممنوعیت عرضه تمام کالاهای خارجی و داخلی فاقد نمایندگی و خدمات پس از فروش ، پیش بینی شده بود. بر اساس اینلایحه تنها به کالاهایی امکان فروش در بازار داخلی داده خواهد شد که نمایندگی آنها برای ارایه خدمات بعد از فروش در کشور فعال باشد. درصورت تصویب نهایی این لایحه واحدهای عرضه و فروش کالا ناچار خواهند شد مشخصات کامل کالاهای مورد تقاضای مشتری را به وی اعلام کنند.
در لایحه حمایت از حقوق مصرف کننده پیش بینی شده که واحدهای تولیدی که نسبت به پبش فروش کالا در بازار داخلی اقدام می کنند موظف خواهند بود زمان تحویل ، مشخصلت کامل کالای پیش فروش شده اعم از رنگ و فرم ظاهری و قطعات به کار رفته را به مشتری اعلام کنند.
در نهایت به نظر می رسد اگر قرار است ارگان یانهادی در کشور متولی رسیدگی به شکایات مشتری و مصرف کننده شود، این کاربایستی بر اساس الگوهای کشورهای خارجی انجام گیرد که تجربه بیشتری در این زمینه دارند.
نقش COPOLCO (سازمان حمایت از حقوق مصرف کننده) COPOLCO چگونه کار می کند؟
برای اطمینان ار اینکه صدای مصرف کننده در پیشرفت و توسعه استانداردهای ایزو شنیده شده است COPOLCO حوزه هایی را در کالاهای ایزو انتخاب می کند که حق تقدم با مصرف کننده است و سپس یک مشارکت همه جانبه توسط نمایندگان مصرف کنندگان در کمیته های فنی ایزو برای توسعه این حوزه ها در استانداردها می باشد. COPOLCO همچنین نشریات و انتشارات را برای بالا بردن مشارکت مصرف کنندگان در کار استانداردها و تعلیم نمایندگان برای این وظیفه یا کار توسعه و گسترش می دهد. به علاوه COPOLCO فعالیتهای ترتیبی وقایع و یا رویدادهایی که مصرف کنندگان با آن درگیر هستند و انجام استانداردسازی را یکسان می سازد.
 COPOLCO کارگاههای سالیانه ای را سازمان می دهد که امکان می دهد نمایندگان مصرف کننده، مراجع عمومی، مالکین کارخانه ها و تولیدکنندگان و کارشناسان استانداردسازی باهم باشند. این کارگاهها در مکان های ویژه مخصوصی که در ارتباط با مصرف کنندگان باشند قرار دارند. آنها یک میدان برای ارایه پیشنهاد و اجرا کردن خط مشی سیاست و اظهارات سیاسی، راهنمایی هایی برای نویسندگان استانداردها و یا پیشنهادهایی برای حوزه های جدید استانداردسازی در COPOLCO آماده کردند.(کارخانجات وابسته به دیدگاه مصرف کننده، از جمه مثالهایی از موضوعات کارخانه ها یا کارگاههای جدید می باشند.) ·      کمیته حمایت از مصرف کننده/ ایزو ISO/COPOLCO
امروزه در محیط ساخت و ساز و تجارت جهانی، مصرف کنندگان به طور چشم گیری انتظار دارند که از کالا و خدمات گسترده ای بهره مند شوند، قیمت کمتر، اطلاعات بیشتر.
آنها تمایل دارند کالاهایی که خریداری می کنند از کیفیت بالایی برخوردار باشند و به آسانی کاربرد داشته و از نظر ایمنی و تطبیق با محیط در حد مطلوب باشند. استانداردها به منظور رسیدن به این اهداف، ابزار حیاتی هستند... زیرا که آنها در یک فرایند آزاد توسعه یافته و موقعیتی را برای شرط بندان شامل مصرف کنندگان فراهم می نماید، نقطه نظرات آنان مورد توجه قرار می گیرد. این یک اصول کلیدی است بر اساس استاندارد کردن در سازمان بین المللی ایزو، زیرا که اثر بخشی استانداردها را تضمین می کند و بر اعتماد مصرف کننده نسبت به استفاده از کالاهای خریداری شده می افزاید. استانداردها بازوی اصلی حمایت از      مصرف کننده هستند، همانگونه که اغلب که قوانین ملی و طرحهای تایید صلاحیت را        پی ریزی می نمایند. از طریق فرایند توسعه طبق زیر استانداردها، محصولات و خدمات را بهبود می بخشند: - کیفیت و اعتبار- حمایت از ایمنی و بهداشت- سازگاری بین محصولات- توافق در ارائه خدمات-  انتخاب بهتر برای محصولات و خدمات- اطلاع رسانی شفاف در مورد محصول-   هزینه های کمتر و رقابت بیشتر، در نتیجه کاهش قیمت برای           مصرف کنندگان- تناسب محصولات برای جمعیت آسیب پذیر- حمایت زیست محیطی ISO/COPOLCO  یا به عبارتی کمیته حمایت از مصرف کننده سازمان بین المللی استاندارد، از طریق این کمیته، ایزو نسبت به موارد زیر متعهد می گردد:
-       ارایه خدمات COPOLCO به هیات استانداردهای ملی(NSB ) در سراسر دنیا
-       حمایت از اعضاء در ترویج مشارکت مصرف کننده در زمینه استانداردسازی
-       چگونه مصرف کنندگان از استاندارد کردن بهره می گیرند.
-       ایجاد نقش مثبت استانداردها که منجر به حمایت از مصرف کنندگان می گردد.
-       تبادل تجربه در کار استانداردهای ذی نفع مصرف کننده.
-       استفاده از نقطه نظرات مصرف کنندگان هم در پروژه های استانداردهای جاری و هم در پیش نویس کار جدید.
■ نقش استانداردها در تامین حقوق مصرف کننده
استانداردها عنصر کامل حمایت از حقوق مصرف کننده می باشند که منجر به راحت زیستن، اطمینان، ایمنی از کالاها و خدماتی که ما استفاده می کنیم می گردند.
از دستگاههای ضبط ویدئویی گرفته تا الزامات ایمنی جهت آشپزها، استاندارد کردن به مصرف کنندگان این اطمینان را می دهد کالاهایی که خریداری می شود و خدماتی که ارایه می گردد از کیفیت بالایی برخوردار هستند.
آیا تا به حال فکر کرده اید که چطور می توانید از کارت اعتباری خود در تمام نقاط دنیا استفاده کنید؟ یا این که علایم روی داشبورد ماشین ژاپنی با ماشین فرانسوی در کشوری مثل ایران همانند هستند؟ و .... اینها و دیگر مثالهایی که برای آسایش و راحتی مصرف کننده در زندگی امروزه وجود دارد، در نتیجه استاندارد سازمان های بین المللی است که توسط ISO و دیگر همکاران انجام شده است. در تولید کالاهای بین المللی که امروزه به سرعت انجام می گیرد، مشتریان توقع دارند که حق انتخاب بیشتر در کالاها و خدمات، قیمت کمتر، اطلاعات بیشتر بر پایه چیزی که انتخاب کردند را دارا باشند. همچنین در مقابل محصولات و خدماتی که خریداری می کنند انتظار دارند نه تنها کیفیت و دوام کالاها مد نظر باشند بلکه امنیت، از نظر اکولوژیکی نیز سازگاری داشته باشد. در پیگیری تمام نگرانی های مهم مشتریان    (مصرف کنندگان) استانداردهای ISO با ارایه بهترین روشها و دانشها و تجربیات موجود در دنیا به این امر کمک می کنند.
قوانین و راهنمائیهایی که استانداردهای ایزو شامل می شوند کمک می کنند به اطمینان از:
-       محصولات ایمن تر- سالم تر- سازگارتر با محیط زیست
-       قابلیت اعتماد و بهبود کیفیت
-       ثبات گسترده تر در ارایه خدمات(گسترش ثبات)
-       دسترسی آسان تر و حق انتخاب بیشتر در خدمات و کالاها
-       اطلاعات بهتر در زمینه محصولات
-       محصولات مناسب و راحت تر برای افراد آسیب پذیر
-       هزینه های کمتر برای مصرف کننده ها.
● مصرف کننده در استانداردسازی ذی نفع می باشد
به دلیل اینکه مصرف کنندگان مستقیما نمی توانند در راستای استانداردسازی ذی نفع باشند و سهیم باشند از تمام کشورهای عضو استانداردهای بین المللی نماینده های آنها در درون سازمان COPOLCO می باشد که بیشترین ارتباط را با این استانداردها دارند. برای مثال در زمینه های مختلف سلامت و بهداشت وایمنی و نگهداری محیطی و نواحی، که حوزه های استانداردهای کاری برای مصرف کنندگان از مقدم ترین چیزها می باشد که از اهمیت ویژه ای برخوردار است. وظیفه کمیسیون، ترویج استانداردهای مشخص مورد توجه مصرف کنندگان می باشد، که این استانداردها توسط کمیته های فنی توسعه داده می شود و بطور رضایت بخشی از نقطه نظر مصرف کنندگان نیازها را تامین می کنند.
کمیته ایزو در سیاست حمایت از مصرف کننده 14 حوزه کاری از علایق مصرف کنندگان را در استانداردسازی بین المللی شناسایی کرده است. حوزه های مربوط به پوشش یک سطح وسیعی از نیازهای مصرف کنندگان، از نیازهای ایمنی تجهیزات خانگی گرفته تا محصولات و کالاهای ورزشی مربوط به کودکان و جریانات کار بر حسب تقدم در فهرست ذیل آمده:
1-        وسایل خانگی از نظر ایمنی و اجرا
2-        خدمات(جهانگردی،خدمات مالی، برنامه ها یا طرح های مالی، تهیه آب)
3-        سالم سازی آب
4-        محصولات، خدمات و محیط(شرایط محیطی) برای افراد مسن و ناتوان
5-        جریانات(شرایط محیطی) (EMS ، تامین انرژی، تغییرات آب و هوایی)
6-        دستگاه پیشگیری
7-        کالاهای دست دوم
8-        دوچرخه
9-        مبل راحتی
10-    علایم یا نشانه های اطلاعات عمومی
11-    نشریات وابسته به بازارهای جهانی(از قبیل کد بندی یا رمزینه کردن و رسیدگی به شکایت)
12-    بی خطر و ایمنی سازی در برابر آتش
13-    دندان سازی
14-    اطلاع رسانی بهداشتی
●اهمیت مشارکت مصرف کنندگان در تدوین استانداردها
در دنیای رقابتی تجارت امروز تولیدکنندگان بیشتر نیاز دارند کالاها و خدماتی را به مشتریان ارایه دهند که دقیقا مورد نیاز آنها و مطابق سلیقه آنهاست. لذا این تولید کنندگان برای رسیدن به موفقیت و دوام طولانی نیازمند مشارکت مصرف کننده در تدوین استانداردهای کالا و خدماتی هستند که برای فروش به آنها عرضه می شود.
در دنیای پیشرفته کنونی مصرف کنندگان به منظور مشارکت موثر در فرایند استاندارد نمودن در درجه اول باید خود را در قالب گروههای حامی مصرف کننده، انجمن ها، یا NGOها. سازماندهی کنند. در این صورت این انجمن ها قادر خواهند بود مشکلات مطرح شده را بصورت طبقه بندی شده و سازمان یافته، بیان کنند. این مساله اثبات شده که روش مذکور بهترین امکان برای شنیدن صدای مصرف کننده می باشد.
دیگر فایده حاصل از این انجمن ها، شناخته شدن توسط دستگاههای دولتی، تجارتخانه های خصوصی و سازمانهای ملی می باشد. این شناسایی می تواند از طریق به ارمغان آوردن موفقیت بزرگ تبلیغاتی برای آنها، بهره مادی نیز به همراه داشته باشد. همچنین سازمانهای ملی و دولتی نظرات آنها را در کارهای تجاری بکار خواهند بست. مطمئنا اتحادیه های استانداردسازی از مشارکت با گروههای حامی مصرف کننده در امر استانداردسازی استقبال خواهند کرد.قابلیت های تجارت الکترونیک، ظرفیت قابل ملاحظه ای را برای گروههای حامی مصرف کننده به منظور اتصال به شبکه بین المللی فراهم می کند. این پدیده اجازه می دهد تا مسایل مرتبط با جهان پیشرفته در اجتماعی بین المللی بررسی شود، جایی که اظهار نظرها و راهنمائیهای فنی و تکنیکی جه آزمایش و رسیدن به راه حل های منطقی آسان تر از هر جای دیگری قابل دست یابی است.
■ اهمیت دیدگاه مشتریان برای استانداردها
علاوه بر متخصصان صنعت و تجارت و دولت اهمیت مشتری که در ایجاد استانداردهایی که بر بازار اجرا می گردد بدون توجه به سطوح پیشرفته کشور(پیشرفته بودن و یا نبودن) در حال حاضر شناخته شده است، نگرانی های اولیه ای که یک مشتری دارد شامل: ایمنی، اجرا، انتخاب بر اساس آگاهی، دسترسی و ای تعویق کالاست، شرکت مشتریان یا نمایندگان آن ها در تهیه و تدوین استانداردها برای صنعت و تجارت سودآور است، زیرا نظر مشتریان نسبت به استانداردهایی که برای آنها در تولید و خدمات رسانی استفاده می کنند بکار بسته شده است، همچنین این امر در اجتماع نیز اثر مثبت دارد زیرا شرکت مصرف کنندگان درنهایت باعث آگاهی بهتر آنان می گردد. مشتریان در بسیاری جهات می توانند شرکت کنند، در مورد تهدید اطلاعات در زمینه ایمنی و اطمینان از اینکه این امر به خوبی اجرا و هدایت می گردد.
● نقش مصرف کننده در فرایند استانداردسازی
استاندارد کردن به مصرف کنندگان اجازه می دهد که از نظر کیفیت محصولات و خدمات ارایه شده اطمینان داشته باشند. سطح اطمینان مشارکت مصرف کننده در فرایند استاندارد کردن بطور حایز اهمیتی افزایش می یابد. به بیان دیگر مصرف کنندگان از طریق زیر می توانند در استانداردسازی مشارکت نمایند: ایمنی، اجرا، انتخاب براساس آگاهی، دسترسی و یا تعویق کالاست، شرکت مشتریان یا نمایندگان آن ها در تهیه و تدوین استانداردها برای صنعت وتجارت سودآور است، زیرا نظر مشتریان نسبت به استانداردهایی که برای آنها در تولید و خدمات رسانی استفاده می کنند بکار بسته شده است، همچنین این امر در اجتماع نیز اثر مثبت دارد زیرا شرکت مصرف کنندگان در نهایت باعث آگاهی بهتر آنان می گردد. مشتریان در بسیاری جهات می توانند شرکت کنند، در مورد تهیه اطلاعات در زمینه ایمنی و اطمینان از اینکه این امر به خوبی اجرا و هدایت می گردد.
●نقش مصرف کننده در فرایند استانداردسازی
استاندارد کردن به مصرف کنندگان اجازه می دهد که از نظر کیفیت محصولات و خدمات ارایه شده اطمینان داشته باشند. سطح اطمینان مشارکت مصرف کننده در فرایند استاندارد کردن بطور حایز اهمیتی افزایش می یابد. به بیان دیگر مصرف کنندگان از طریق زیر می توانند در استانداردسازی مشارکت نمایند: از طریق تهیه اطلاعات در زمینه جنبه های ایمنی و تضمین اینکه بطور صحیح برقرار شده باشد. از طریق عنوان کردن اینکه چگونه محصولات و خدمات در واقع مورد استفاده قرار می گیرند و یا غیر قابل استفاده هستند. از طریق بررسی اینکه اجرای الزامات و روش آزمون نحوه اینکه چگونه محصول و خدمات مورد استفاده قرار می گیرند منعکس می نماید.
کمک مصرف کنندگان منجر به تدوین استانداردهای اختیاری می گردد که این خود به ساخت بسیاری از محصولات و ساختار خدمات مورد استفاده در زندگی روزمره منجر به می گردد. نقش مصرف کننده در اجرا استانداردها
با بیان این پرسش شروع می کنیم که: چگونه مصرف کنندگان در توسعه و ترویج استانداردها مشارکت می نمایند؟
و در جواب می گوییم: از نظر ملی...
این موضوع بستگی به این دارد که چگونه هیات استانداردهای ملی(NSB ) در کشورمان طرح ریزی کرده باشد و چگونه از نقطه نظرات مصرف کننده در حین کار استفاده نماید. هیات استانداردهای ملی ممکن است یک انجمن خصوصی باشد و یا یک سازمان دولتی، و ممکن است بخش حمایت از مصرف کننده داشته باشد. استفاده از نقطه نظرات مصرف کنندگان در استانداردهای ملی بستگی به تاریخ، فرهنگ و ساختار کشور دارد. در بعضی از کشورها، هیاتهای استانداردهای ملی در جستجوی نقطه نظرات مصرف کنندگان از طریق انجمن های ملی حمایت از مصرف کننده می باشند. در کشورهای دیگر ممکن است مصرف کننده به نحو دیگری درگیر استانداردسازی شود. هیاتهای استانداردهای ملی همیشه از نقطه نظرات مصرف کننده بطور کامل استفاده نمی کنند. سازمان استاندارد(ایزو) بیانیه خط مشی را بسط داده است،(بیانیه ISO/IEC در مورد مشارکت مصرف کننده در زمینه استاندارد کردن)، که این خود در توسعه استانداردها به مصرف کننده کمک می نماید. حمایت از آن منجر به توسعه آموزش و حمایت از مواد مصرفی در کمیته ایزه مربوط به خط مشی مصرف کننده می گردد.
از نظر بین المللی... ایزو با خط مشی مصرف کننده از طریق کمیته حمایت از حقوق مصرف کنندگان/ ایزو هماهنگ می باشد(ISO/COPOLCO )، اعضای COPOLCO از اعضاء و هیات استانداردهای ملی هستند که آنها هم از اعضاء ایزو می باشند و شخصی را که مسئول ارتباط با مصرف کننده می باشد را انتخاب می نمایند. این شخص معمولا جز هیات استانداردهای ملی است، اما ممکن است منتخب انجمن حمایت از مصرف کننده NSB باشد. زمانی که استانداردهای توسعه می یابد، هیات استانداردهای ملی در سطح بین المللی به عنوان اعضاء ایزو فعالیت می نمایند. همچنین انجمن های مصرف کننده بین المللی بعضی اوقات مستقیما در کار گروه فنی مشارکت می نمایند.
■ چگونگی مشارکت مصرف کنندگان
نظر مشتری بر فرایند استانداردسازی و تاثیری که مشتری می تواند بر دولت، صنعت و سرویس دهندگان داشته باشد، می تواند از طریق نمایندگان مشتریان چندین برابر گردد. بسیاری از گردهمایی هایی که در سراسر دنیا وجود دارد همگی درصدد افزایش مشارکت مشتریان در استانداردسازی هستند و سعی در افزایش آگاهی آنان در ارزش استانداردهای اختیاری دارند. نمایندگان مشتریان باید بدانند که چگونه می توان در استانداردسازی شرکت کنند و اینکه چطور باید با نماینده ایزو در شرکت خود تماس داشته باشند. درباره اینکه چطور می توان در آنها شرکت داشت باید دستور العمل را مطالعه نمایند. حضور مشتریان در استانداردسازی ضروری است. سایت ISO برای حضور مشتری در روند استانداردسازی توسط کمیته حمایت از مصرف کنندگان(COPOLCO ) در حال گسترش است. اطلاعات مورد نیاز را نیز می توان در کتاب راهنمای COPOLCOو یا از دبیرخانه مرکزی ایزوه یا از اعضاء ایزو بدست آورد. حقوق مصرف کننده و ایزو
در ایزو نسخه 2000 در چند مورد زیر بر حقوق مصرف کننده با مشتری تاکید شده است:
-       مشتری یا مصرف کننده حق دارد درخواست نماید عین گواهی نامه 9000:2000 ISO تولیدکننده را در مورد همان کالا یا خدمتی که موضوع گواهی نامه یا فعالیت سازمان است رویت کند تا مطمئن شود که همه بخش های سازمان مورد بازرسی(AUDIT ) قرار گرفته است. ایزو و بهبود کیفیت
در ایزو نسخه 1994 در مورد کیفیت گفته شده است:«کیفیت یعنی مجموعه صفات و ویژگی هایی که یک کالا، یک خدمت، یک شخص، یک سازمان و حتی یک فرایند باید داشته باشد تا نیازها و انتظارات آشکار و پنهان مشتری را برآورده ساخته و ظرفیت بهبود پذیری نیز داشته باشد». ·  مشارکت نمایندگان مصرف کنندگان
همیشه مشارکت گروههای حامی مصرف کننده به خصوص از دنیای پیشرفته به منظور تدوین استانداردهای ملی و بین المللی مورد توجه بوده است. این مساله به خصوص در این اواخر مورد توجه تدوینگران استانداردهای بین المللی قرار گرفته است. به عنوان مثال از طرف ایزو آی ای سی به هر دو سازمان توصیه می گردد که:
-       بایستی در سطح ملی شرایطی حاکم گردد که مصرف کنندگان بتوانند در شروع و طرح ریزی استانداردها چه ملی و چه بین المللی شرکت داشته باشند و همچنین در ایجاد سیاست هایی منطبق با منافع مصرف کننده مشارکت نمایند.
-       منافع ملی مصرف کننده بایستی در کلیه کمیته های فنی که طرح های استاندارد تاثیرگذار برخواست های عمومی مردم را دردست اجرا دارند مطرح گردد.
-       مشارکت نمایندگان مصرف کننده باید در موارد زیر صورت پذیرد:
1-   به محض اینکه یک موضوع جهت بررسی به سازمان پیشنهاد می گردد، یعنی در هنگام تایید توجیه پذیری طرح و پیش از تهیه پیش نویس آن
2-   در هنگام تعیین دامنه کاربرد استاندارد(به عنوان مثال ایمنی، مناسب بودن برای کار)، فهرست کردن ویژگیها، ارجاع وظایف به اعضا کمیته و تعیین اینکه آیا تحقیق از مصرف کنندگان ضروری است یا خیر؟
3-   در طول کار کمیته فنی، هرگاه که قرار است تصمیمی اتخاذ گردد که بر دامنه تعیین شده و یا سطوح اجرا تایید بین المللی توجیه می گردد.
4-   در  هنگام تدوین یک استاندارد بین المللی، هرگاه نمایندگان ملی کشورها در مورد مشارکت شان در کار استانداردهای بین المللی توجیه می گردند.
5-   بعد از توزیع پیش نویس و در هنگامی که کلیه پیشنهادات دریافت شده به وسیله کمیته مورد بررسی قرار می گیرد.
بایستی به هماهنگ نمودن کلیه فعالیت هایی که در رابطه با این توصیه ها در یک کشور انجام می گیرد، توجه ویژه مبذول شود. این کار همچنین در استاندارد کردن بین المللی ایجاد رهیافتی مشابه برای مسایلی که در رابطه با خواسته مصرف کنندگان مطرح است را آسان می سازد.
-       در رابطه با آن دسته از منافع مصرف کننده که فاقد نمایندگی می باشند، سازمان ملی استاندارد بایستی کمیته ای تشکیل دهد و به آن کمیته مشاوره ای استانداردهای مصرف کنندگان
(CONSUMER STANDARDS ADVISORY COMMITTEE)
عنوان دهد که این کمیته کلیه زمینه ها را در بر گرفته و از طریق آن گروههای خاصی از مصرف کنندگان فوق الذکر می توانند به نمایندگی پذیرفته شوند.
در راستای اهمیت مشارکت مصرف کننده ISO و COPOLCO (کمیته تدوین سیاست گذاری مصرف کنندگان) در خط مشی تجاری اخیر خود سهم عمده ای را به مشارکت مصرف کننده از کشورهای پیشرفته اختصاص داده اند. هدف ابتدایی از این فرصت ایجاد شده تشویق به منظور مشارکت بیشتر مصرف کنندگان دنیای پیشرفته در فرایند استانداردکردن می باشد.
در گذشته عدم وجود تکنولوژی الکترونیک وعدم حضور نماینده در نقاط کلیدی بر مشارکت مصرف کننده در فرایند استانداردسازی تاثیر سوء داشته است. از طرفی فقدان یا مشارکت محدود مصرف کنندگان کشورهای پیشرفته در فرایند استاندارد کردن می تواند ناشی از عدم حضور گروههای حامی مصرف کننده/ نمایندگی ها/ سازمان های غیر دولتی(NGO ها) باشد که به عنوان هسته های مرکزی وظیفه انعکاس عقاید و مسایل مربوط به مصرف کنندگان را بر عهده دارند. در بعضی از این کشورها نیز که سازمان های حامی مصرف کننده فعال می باشند، ممکن است دستورالعمل های اجرایی نیاز به اصلاح و شفاف سازی به منظور استفاده در فرایند استانداردسازی را داشته باشند. در آن صورت در زمان تدوین یا تجدید نظر استانداردهای کالا یا خدمات می توان از مجموعه نظرات ارایه شده مصرف کنندگان به این مراکز استفاده نمود. کمبود گروههای حامی مصرف کننده و به عبارت کلی کمبود مشارکت مصرف کننده در تدوین استانداردهای ملی در کشورهای پیشرفته اغلب اوقات باعث تدوین استانداردهایی می گردد که بدون در نظر گرفتن آرا مصرف کننده تنها شامل ضوابط و معیارهای توافق شده توسط تولید کنندگان(معیار بر اساس مینیمم رضایت مندی) می باشند.
یکی از نتایج تجارت جهانی ایجاد محدود وسیع انتخاب کالا و خدمات توسط مصرف کننده می باشد مصرف کننده قرن بیست و یکم راحت تر از پیشینیان می تواند به منابع اطلاعاتی دسترسی داشته باشد امروزه اینترنت آخرین اطلاعات را در مورد محصولات بین المللی ارایه می دهد زیرا مصرف کننده در جهان پیشرفته نیازمند به تحقیق در این زمینه است که کالاها و خدمات ارایه شده به او مطابق با همان استانداردهایی باشد که در دنیای پیشرفته ارایه شده است.
با این حال مصرف کنندگان کشورهای توسعه یافته باید آگاه باشند با روی کار آمدن سیستم تجارت جهانی خیلی از موارد کنترل کننده از جمله تعرفه و لیست های ممنوع که از صادرات و واردات کالاهای با کیفیت پایین ممانعت می کردند، دیگر وجود نخواهند داشت. سیستم جدید با خود موجی از کالاهای نو و دست دوم با کیفیت های مختلف از منابع متفاوت را به همراه خواهد داشت. بنابراین مصرف کنندگان کشورهای توسعه یافته باید از این تغییر در تمرین جهانی اطلاع یافته و بدانند که مشکلات مربوط به آنها می تواند به طور خاص از طریق مشارکت و حضورشان در فرایندهای استانداردسازی ملی و بین المللی اعمال می گردد. وظیفه نمایندگان منتخب از سوی مصرف کننده
نماینده منتخب مصرف کننده در اجلاسیه های ملی و بین المللی کمیته های فنی استاندارد شرکت می نماید.
نقش نماینده مصرف کننده تضمین تدوین استانداردهای مورد حمایت از مصرف کننده می باشد، این موارد شامل بهداشت، ایمنی، اجرا، ارگونومی، کیفیت، اطمینان، آسایش، حمایت از محیط زیست، کاربرد آسان، سازگاری و عملی می باشد.
■ برای مشارکت در استانداردها از کجا بایستی شروع کرد؟
1) برقراری ارتباط با انجمن مصرف کنندگان
 انجمن های حمایت از مصرف کننده اغلب با هیات های استانداردهای ملی و یا با هر گروه های برجسته مصرف کننده و یا با هر دو همکاری می نمایند.
2) برقراری ارتباط با هیات عضو ایزو در کشورتان
این هیات نماینده هیات استانداردهای ملی در کشورتان می باشد. جهت اطلاعات بیشتر از طریق وب سایت ایزو(www.iso.org ) و یا با دبیرخانه مرکزی ایزو(central. Iso.org ) تماس حاصل نمایید.
3) ایجاد ارتباط با انجمن های مصرف کننده بین المللی  و منطقه ای از طریق آدرس زیر:
(www.Consumersinternational.org )
مثلا در اروپا، انجمن اروپایی به منظور همکاری مصرف کننده در استاندارد کردن(ANEC ) وجود دارد که همان انجمن منطقه ای مشارکت مصرف کننده در زمینه استاندارد می باشد از طریق آدرس زیر می توانید با این انجمن ارتباط برقرار نمایید.
(www.iso.org)
4 ) ایجاد ارتباط با کمیته حمایت از مصرف کننده ایزو(Copolco)
فعالیت این کمیته از طریق آدرس زیر شرح داده شده است.
(www.iso.org)
در سطح بین المللی استانداردی با شماره 10018 ISO تحت عنوان«بررسی شکایت ها- راهنمایی برای سازمان ها» در دست تدوین می باشد که در ارتباط با سری استانداردهای 9000 ISO- استانداردهای مدیریت کیفیت می باشد که به کلیه سازمان ها از هر نوع و اندازه ای مربوط خواهد شد. این استاندارد به مصرف کنندگان کمک می نماید که مشکلاتشان سریعا بررسی و سازمان ها نتیجه بهتر و با ارزش تری نسبت به تولیدات و خدمات خود داشته باشند.
تحت موافقت نامه مشترک بین CEN ، کمیته اروپایی برای استاندارد کردن و ISO ، سازمان بین المللی استاندارد، استانداردهای زیر عنوان استانداردهای بین المللی ترویج یافته اند.
(ISO 12402-302-12402-402, and 12402-5021)
■ استاندارد مسئولیت پذیری اجتماعی SA 8000 )
استاندارد مسئولیت پذیری اجتماعی(SA 8000 ) اولین سری از استانداردهای جهانی در رابطه با مسئولیت پذیری اجتماعی است. هدف اصلی آن ضمانت حقوق نیروی کار می باشد، بطوریکه عموم شامل شرکتها، کارگران، اتحادیه های تجاری و دولت ذی نفع باشند این استاندارد در سال 1997 بوسیله سازمان تایید صلاحیت شورای اولویت های اقتصادی به عنوان یک سازمان غیر دولتی تدوین گردید که این سازمان بعدا به مسئولیت پذیری اجتماعی بین المللی تغییر نام یافت. این استاندارد بر مبنای پیمان نامه سازمان بین المللی کار، اعلامیه کا و اعلامیه جهانی حقوق بشر در مورد کودکان، تدوین گردید که صرف  نظر از اندازه، موقعیت جغرافیایی و زمینه فعالیت، در هر سازمانی کاربرد دارد. استاندارد مسئولیت پذیری اجتماعی از لحاظ ساختاری از استانداردهای مدیریت کیفیت 9000 ISO  و استاندارد مدیریت زیست محیطی 14000 ISO ، پیروی کرده و تاکید بر اهمیت فرایند بهبود مداوم دارد.
               
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
استانداردها و مدیریت کیفیت
گرد آورنده : زهرا حسن پور
 
مقدمه:
طی سه دهه گذشته جهان شاهد شکل گیری تدریجی یک سیستم اقتصادی یکپارچه جهانی بوده است. دنیای تولید نیز در ادامه این وضع شاهد افزایش سطح رقابت و ظهور رقبای مستعد دراقصی نقاط جهان بود.
جهانی شدن بازار تولید شرکتهای تولید کننده رابه ارزیابی مجدد نگرشهایشان را رقابتهای بین المللی وا داشته و دولتها را نیز به تغییر سیاستهای ملی خود وادار نموده است. مطمئناً شرکتهایی که به بازار به صورت ملی و نه جهانی ، و به محصولات نیز در حد کافی و خوب،  و نه در سطح جهانی توجه می نمایند از صحنه رقابتهای تولیدی این منظر جهانی خارج خواهند شد.
مصرف کنندگان در بازار امروزی نقشی قاطع نسبت به گذشته ایفا می کنند، چرخه های کوتاه تر تولید و تدارک پاسخ سریع تر به تغییرات سلیقه مصرف کنندگان بسیار ضروری است.
سیستم های نوین تولیدی باید قادر به تولید محصولاتی با کیفیتی بالاتر، هزینه  کمتر ، زمان انتظار ، طراحی سریعتر محصولات موجود و نهایتاً انعطاف پذیرتر باشند. رعایت استانداردهایی که در طول سالیان متمادی تدوین گردیده است، یکی از ابزارهای مهم در راستای ارتقاء کیفیت محصولات بوده ، به طوریکه کشورهای پیشرفته صنعتی در راستای جهانی سازی ، مرزهایی را برای کشورهای درحال توسعه و توسعه نیافته بوجود آورده اند که این کشورها برای ورود به عرصة جهانی و عبور از این مرزها بایستی استانداردهای بین المللی و قواعد بازارهای جهانی را رعایت نمایند.
از آنجا که هیچ کس محصولات بد کیفیت ، خطرناک و غیر قابل اعتماد . ناهماهنگ و تجهیزاتی که قبلاً خریداری نموده را نمی خواهد ، مشتریان انتظاراتی راجع به طراحی ، اجرا ، امنیت و قابلیت اعتماد به محصولات و خدماتی که خریداری می کنند را دارا هستند.استانداردهای بین المللی به افزایش سطح کیفی ، ایمنی ، کارآمدی ، اعتماد وقابلیت تغییر پذیری کمک می کنند و زمینه افزایش منافع اقتصادی را فراهم می آورد.
وقتی محصولات و خدمات هر روز نیازهای مصرف کنندگان را بر طرف می نمایند، اعتماد مشتری به آنها افزایش می یابد و در نتیجه یک موقعیت مشترک المنافعی ، هم برای مصرف کننده و هم برای تولید کننده وسرویس دهنده به مجود می آید این موقعیت زمانی به وجود می آید که نمایندگان مصرف کننده نقشی مهم در بهبود استانداردهایی که نهایاً در خدمات و کالا ها تاثیر ویژه می گذارند ، داشته باشند.
این بحث فایده وسودی که به مصرف کننده از استاندارد سازی و همچنین فایده وسودی که از توسعه استانداردهای بین الملی به مشتری می رسد را شرح میدهد و بیان می کند که ایزو چطور نیازهای مصرف کننده رابه اومی شناساند و چگونه از این نیازها در کارش استفاده می کند و چطور جوابگوی مصرف کنند گان می باشد.
به همین منظور مثالهایی آورده شده که در برخی زمینه های کاری و همچنین دستاوردهای اخیر ایزو در جهت حمایت از حقوق مصرف کننده می باشد.
سرانجام این مطلب شرح می دهد که چطور مصرف کننده می تواند در کارهای ایزو مشارکت نماید.
استانداردها جه هستند؟
وقتی کلمه استاندارد به زبان می آید نظم و انظباط درذهن تداعی می شود.
استاندارد یاد آورد نظم و تنظیم است، استاندارد به معنای بهبود کیفیت است. وقتی سخن از استاندارد به میان می آید در واقع ازبهبود کیفیت سخن می گوییم، هر جا از فقدان کیفیت شکایت می کنیم در واقع از نبود استاندارد شکایت می شود. می توان به جرات گفت که دنیای امروز اگر از سه ، چهار قرن پیش ، پیشرفت در علم و صنعت و اقتصاد را آغاز نموده ، قطعاً یکی از ابزارهای تحول آن استاندارد بوده است. برای مثال مفهوم متر را درنطر می گیریم ، متر به عنوان یک نتیجه جهانی برای اندازه گیری طول و مسافت می باشد و چه اندازه احتیاجات بین کشورها وموسسات و افراد را آسان نموده است. حال برگردید به دنیایی که هر کشوری برای خود یک واحد اندازه گیری طول و مسافت داشت ، خواهیم که چقدر مفاهمه و ارتباط دشوار می شد. چنین قدمهایی برای استاندارد شدن برداشته شده که در جایگاه خود ارزش خاصی دارند.
توسعه بدون استاندارد ممکن نیست ، پیشرفت بدون استاندارد میسر نیست،هر چه در استاندارد پیشرفته باشیم و دقیق تر عمل کنیم ، شایستگی داریم که به عنوان عضوی ازخانواده جهانی باشیم . استاندارد به معنای حضور قانونمند و قانون پذیری در عرصه صنعت و خدمات است و به بیانب دیگر ، اعمال قانونمندی وآیین مندی در عرصه صنعت و خدمات.
استانداردها چه هستند؟
استانداردها موافقت نامه هایی هستند ، شامل ویژگیهای فنی و یا معیار دقیق که به عنوان قوانین ، دستورالعمل ها ویا تعاریف و ویژگیها مورد استفاده قرار می گیرند، و مواد ، محصولات ، فرایندها و خدمات مناسب با اهداف را تضمین می نمایند.
چنین موافقت نامه هایی اگر بین المللی باشند آنها را استانداردهای بین المللی می نامند.
برای مثال:طرح کارت های العتباری ،کارت ها یتلفن و... کد متداول هستند به این علت است که از سازندگان در سراسر دنیا از استانداردهایی مشابه استفاده می کنند بنابراین از این کارتها در هر جایی می توان استفاده کرد.
استانداردها به ساده زیستی کمک می نماید و کارایی کالاها و خدمات مورد مصرف را افزایش می دهند.
تعریف سازمان بیت المللی ISO /ایزو از استاندارد
سازمان بین المللی ایزو ، استاندارد را چنین تعریف میس نمایند:«استاندارد مدرکی است دربرکیرندخ قواعد ، راهنماییها یا ویژگیهایی برای فعالیتها یا نتایج آنها ، به منظور استفاده عمومی و مکرر که ازطریق همراهی آمده و بوسیلة سازمان شناخته شده ای تصویب شده باشد و هدف از آن دست یابی به میزان مطلوبی ازنظم در یک زمینه خاص است.»
سطوح استانداردها
استاندارد باید مبنی بر نتایج استوار علوم، فنون، تجربیات و در راه ارتقاء منافع مطلوب جامعه باشد. در اینجا برای آشنایی با سطوح استانداردها اشاره ای به آن می کنیم:
الف- سطح بین المللی: در این سطح استانداردهایی چون استانداردهای سازمان بین المللی استاندارد (ISO) واستانداردهای سازمان بین المللی الکترونیک (IEC)در اثر همکاری و موافقت میان تعداد زیادی ازملتهای مستقل ذی نفع و علاقه مند برای استفاده مردم سراسر جهان تهیه می شود.
ب- سطح منطقه ای: در این سطح استانداردها بوسیله گروهی محدود ازملتهای مستقل یا بوسیله یک سازمان استاندارد منطقه ای برای استفاده متقابل میان خودشان تهیه می گردد، مانند استانداردهای کمیته اروپایی هماهنگی استانداردها (CEN) و کمیته اروپایی هماهنگی استانداردهای فنون برقی (CENEL) و...
ج- سطح ملّی: دراین سطح استانداردها پس از جلب نظر و موافقت تمام صاحبان علاقه و منفعت در یک کشور بوسیله یک موسسه استاندارد ملی که به عنوان مقامی ذی سلاح برای اینکار شناخته شده است، تهیه می گردد.
د-سطح کارخانه ای : دراین سطح معمولاً استاندارد را یک شرکت (یا در برخی موارد چند شرکت به طور دسته جمعی) بعد از موافقت میان قسمتهای مختلف آن شرکتها و یا شرکتها تهیه می کند تا در خرید ، تولید، فروش وسایر کارهای مربوط به عنوان راهنما بکار برده  شود.
بر خلاف استانداردهای ملّی ومنطقه ای متفاوت که می توانند به عنوان موانع فنی تجارت عمل کرده و سبب بر حاشیه راندن محصولات صادر کنندگان کشورهای در حال توسعه شوند ، استانداردهای بیتن المللی موجبات یک رقابت مطلوب را برای همه فراهم آورده از طریق هماهنگ سازی ویژگیهایی را که محصولات باید در بازارهای مختلف دارا باشد، شفاف می سازند. به علاوه استانداردهای بینالمللی گنجینه ای از دانستنیهای فناوری و ویژگی محصولات ، اجرا ، کیفیت ، ایمنی ، محیط زیست را که نتیجه توافق کشورهای درحال توسعه می توانند با توجه به کمبود منافعشان از این مجموعه دانش به عنوان راهنما جهت انتخاب استفاده نمایند. در این راستا استانداردهای بین المللی به بهبودوضعیت اقتصادی کشورهای در حال توسعه کمک می کنند.
استاندارد سازی یک اجبار است و شرط لازم برای موثر بودن درخشش و بهینه سازی فعالیتهای تولیدی ماست و همچنین شرطی لازم برای اینکه با شرکای تجاری تا زمانی که هماهنگسازی به ما کمک کند به یک زبان تجاری صحبت کنیم ، رقابت کردن دراقتصاد جهانی بر استانداردهای بین المللی هماهنگ نیاز دارد. عدم حضور استانداردها منجر به رقابت نا متعادل می گردد و تجارت آزاد را مختل می سازد و همچنین استاندارد سازی مقیاس ها برای اندازه گیری و سنجش سیستمهای مدیریت و سیستمهایممیزس کلیدی برای توسعه اقتصاد جهانی می باشد. ایزو یک یاری دهنده برای کمک به نظم بخشی می باشد و به ایفای نقش سرنوشت ساز خود برای مجوز دادن به مردم شرکتها جهت تکلم به یک زبان ادامه خواهد داد.
نقش هماهنگ کننده استاندارد
در جهان آینده استاندارد نقشی هماهنگ کننده استاندارد
درجهان آینده استاندارد نقشی هماهنگ کننده ویکپارچه سازنده بین مجموعه های سازمان یافته ابر رایانه ای خواهد داشت ، تا از یک مفهوم یا کمیت در این گوشه از جهان همان فهمیده شود که در گوشه دیگر جهان و دیگر جهانو دیگر اینکه در امور نسبی یا قرار دادی وجود مرجعی برای مقایسه حتمی و ضروری است که این مرجع در استاندارد نمود می یابد.
استاندارد، ضرورت امروز ، نیاز همیشگی
استاندارد لزوماً تنها تعیین حداقل ها برای کیفیت نسبت ، درواقع استاندارد بر چهار محور استوار است: تعیین حداقل ها برای کیفیت کالاها یکسان سازی تعریف واحد کمیت ها هماهنگ کردن تعریف های مشترک استاندارد سیستم برای تضمین بهبود مداوم کالا یا خدمات. استاندارد سیستم برای تضمین بهبود مداوم یا خدمات.
و اما بهبود در مورد کیفیت کالاها ، درجریان آینده بهبود مداوم کیفیت کالاها از اصول خدشه ناپذیر همه شرکتها وسازمان ها خواهد بود تا درمیدان رقابت ازرقیب عقب نیفتد. ولی این امر به تنهایی ضامن کیفیت بالای کالا نخواهد بود، زیرا کیفیت خود دو رویه دارد:
- یک رویه مربوط است به دوام ، کارکرد و.. که ملموس است و مشتری به آن پی خواهد برد
- اما رویه دوم آن : بی خطر بودن برای سلامتی انسان ، در استفاده های مداوم ومستمر ار آن که چندان قابل لمس توسط مشتری نیست. برای مثال آیا کالایی با تولید فلان اشعه در بلند مدت برای استفاده کننده مشکلی ایجاد می کند یا خیر؟ باید بررسی شود.
رویه اول توسط مشتری و برای جلب رضایت او قابل کنترل است، ولی رویة دوم نیازمند نظارت است که بر می گردد به این که آیا جهان آینده ، جهانی یکپارچه است یا چند پارچه؟ و اینکه آیا جهانی سازی به معنای یکپارچه سازی اتفاق خواهد افتاد یا خیر؟
در این راستا و برای بهبود کیفیت کالا و خدمات همواره به یک بسته نیاز است ، اینکه دیده می شود که روشهای حاکم بر ادارات ایران همانی است که در ده سال پیش از این بوده و بهبودی حاصل نشده، ناشی از فقدان این زیر ساخت اصلی و اساسی است که سیستم را به سمت بهبود پیش براند.
 
 
کیفیت/ISO
کیفیت و ارتقا سطح دانش
کیفیت و ارتقاء آن به معنای افزایش سطح دانش است. چرا که بدون ارتقای دانایی و دانش و خردمندی نمی توان به کیفیت رسید. محورهای اساسی دستیابی به سطح بالای کیفیت ، ارتقاء مهارت و دانش ونیروی انسانی ، ایجاد مشارکتهای مدیریتی وانتقال دانش فنی و استفاده از شاخص های جهانی است.
با اشاره به جایگاه کیفیت و بهره وری در برنامه چهارم توسعه می توان گفت: در چشم انداز بیست ساله کشور و دربرنامه چهارم توسعه ، اقتصاد مبتنی بر دانایی محوری تعریف شده است که دربخش صنعت موضوع کیفیت از اهمیت ویژه ای برخوردار می شود بهبیان دیگر بایدگفت کیفیت نسبی است و نمی توان برای کیفیت مرزی قایل شد بلکه باید دائماً از نقطه ای به نقطة مطلوب تری حرکت کرد. حمایت از محصولات داخلی به معنای رقابتی بودن آنها با کالاهای کشورهای پیشرفته نیست ، در تصریح باید افزود، دفاع از کیفیت نا مطلوب محصولات داخلی موجب از دست دادن بازارها و در نهایت ور شکستگی صاحبان این صنایع می شود. هنگامیکه حمایت از محصولات بی کیفیت به بهانه دفاع از تولید داخلی به پایان رسیده وصنعتگر داخلی باید خود را با شرلیط روز تطبیق دهد. کیفیت یکی از محورهای توسعه پایدار است و این موضوع باید بر باور عمومی تبدیل شود.
برای حفظ بازارهای داخلی وگرفتن بازارهای خارجی راهی جز تولید کالاهای باکیفیت نداریم. به گفته رئیس موسسه استاندارد و تحقیقات ایران: مفاهیمی چون تعالی وسر آمدی سازمانی باید دردرون سازمان نهادینه شود و طی چند دهة گذشته سطح کیفیت محصولات و خدمات در جهان به گونه ای اعجاب آور دگرگون شده و بهبودیافته وهمزمان با گسترش استانداردهای بیتن المللی در سطح جهان توقع جوامع نیز افزایش یافته است، مردم مایلند در جامعه ای زندگی کنند که تفکری بالاتر و فراتر از کیفیت محصولات و خدمات بر سازمانها حاکم باشد، اندیشه ای که کیفیت سطح زندگی و بهبود مداوم آن را نوید دهد.
اگر به کلیدی ترین عامل پیاده سازی مفاهیم کیفیت، یعنی منابع انسانی و آموزش مستمر آنان توجه نکنیم، اگر خرد جمعی ومدیریت دانش را در سازمانهای خود حاکم نکنیم ، همه تلاشهای ما بیهوده خواهد بود.
از مدیریت کیفیت تا مدیریت اطمینان
کیفیت راهی بس طولانی را پیموده است، در گذشته بر اساس عایق تولید کننده بود امّا اکنون بر نیازهای مشتری متمرکز می باشد. تاثیر فن آوری اطلاعات و ارتباطات فراگیر استوشیوه های جدید ارتباطی را ارایه می نماید. علاوه بر آن اکنون سازمانها مجبور هستند که مسئولیت اجتماعی خود ، همچنین مقوله های کیفیت ، زیست محیطی ، بهداشت و ایمنی شغلی بپردازند. بطور کلی مدیریت به سوی مدیریت مشتری مداری بر پایه اطمینان پیش می رود.
از دیدگاه تولید کننده تا دیدگاه مصرف کننده
بررسی تاریخچه کیفیت و پیشرفتهای اخیر دراین زمینه روند زیر بنایی عمده ای که آینده کیفیت بر آن استئار شده راروشن می سازد. تغییرات ایجاد شده در زمینه کیفیت ، استمرار پیشرفت درسیستم ها یتولید از زمان Taylorism (مدیریت علمی) تا بر پایی جامعه پسا صنعتی که به خدمات و تجارت بین المللی گرایش دار است را منعکس می نماید.
برای توضیح بیشتر باید افزود:"پایه گذار نهضت تیلوریسم ، فردریک و نیسلو تیلور ، مکانیکی بود که با تحقیقات مختلف در یافته بود که از راههای مختلف انجام کار فقط یک راه بهتر (استاندارد)، یک ابزار بهتر(استاندارد) و یک زمان مشخص تعیین شده (استاندارد) وجود دارد. وی با تاکید براین فلسفه استاد برجستة مدیریت در جهان شد."
چهار دورة متوالی ازرویکردهای کیفی ، به تدریج ازبازرسی به نظارت  واز تضمین کیفیت به گواهی محصول کیفیتی تغییر یافتند. این پیشرفت با تغییر کامل درمفهوم کیفیت همراه بوده است ، کیفیتی که برای مدتها در ارتباط با استانداردهای درون سازمانی تعریف شده است ، اکنون اولویت را به مشتری و نظرات او می دهد.
پایان قرن بیستم معرف انتشار نسخه های اصلاح شده ایزو 9000 ویرایش 2000 همراه با فزایش هم زمان نیازهای کیفی ویژه هر بخش بود، در عین حال توسعه فناوریهای اطلاعات وارتباطات (ICI) تاثیر عمده ای برسازمان دهی ، ارتباط با مشتری و در نتیجه بر کیفیت دارد.
 

یاد حافظ - به مژگان سیه کردی هزاران رخنه در دینم

به مژگان سیه کردی هزاران رخنه در دینم

بیا کز چشم بیمارت هزاران درد برچینم

 

الا ای همنشین دل که یارانت برفت از یاد

مرا روزی مباد آن دم که بی یاد تو بنشینم

 

جهان پیر است و بی‌بنیاد از این فرهادکش فریاد

که کرد افسون و نیرنگش ملول از جان شیرینم

 

ز تاب آتش دوری شدم غرق عرق چون گل

بیار ای باد شبگیری نسیمی زان عرق چینم

 

جهان فانی و باقی فدای شاهد و ساقی

که سلطانی عالم را طفیل عشق می‌ بینم

 

اگر بر جای من غیری گزیند دوست حاکم اوست

حرامم باد اگر من جان به جای دوست بگزینم

 

صباح الخیر زد بلبل کجایی ساقیا برخیز

که غوغا می‌کند در سر خیال خواب دوشینم

 

شب رحلت هم از بستر روم در قصر حورالعین

اگر در وقت جان دادن تو باشی شمع بالینم

 

حدیث آرزومندی که در این نامه ثبت افتاد

همانا بی‌غلط باشد که حافظ داد تلقینم

مدیریت کارآفرینی - علیرضا مرادی

عنوان مقاله: تاثیرات مثبت کارآفرینی مدنی بر توسعه منابع انسانی
مولف: علیرضا مرادی، کاندیدای دکتری تخصصی مدیریت منابع انسانی، دانشگاه تهران ([e-mail])
موضوع: مدیریت کارآفرینی
سال انتشار(میلادی): 2017
وضعیت: تمام متن
منبع: شوق کارآفرینی

مقدمه:
امروزه هدف مشترک توسعه در سطوح مختلف ملی و بین المللی متمرکز بر بهبود کیفیت زندگی انسان می باشد. آینده زندگی بشر متکی به درک بهتر عواملی است که بر کیفیت زندگی انسان تاثیر گذار است بخشی از این عوامل ارتباط روابط ما با سایرین، گروهها و نهادهای رسمی است . این پیوندها و روابط تحت عنوان سرمایه اجتماعی در نظر گرفته می شوند (. هیزلتن،کنان،2000) از جدیدترین مفاهیمی که در عرصه کارآفرینی، در کنار کارآفرینی سازمانی و اقتصادی، در محافل علمی مورد توجه قرار گرفته، کارآفرینی مدنی است. این مقوله در صورتی که در جامعه نهادینه شود می تواند نقش مهمی در رفع مشکلات اجتماعی که امروزه گریبان جامعه را گرفته، ایفا کند. کارآفرینی مدنی یا  اجتماعی به عنوان مقوله ای متفاوت از دیگر اشکال کارآفرینی، به طور نسبی در ارتقای ارزش های اجتماعی و توسعه در مقابل کسب ارزش اقتصادی ارجحیت بیشتری را کسب می کند. کارآفرینان مدنی می توانند در واقع رقابتی بودن خود را حفظ کنند در حالی که هدف اجتماعی خود را به اتمام برسانند . کارآفرینان مدنی همچون کارآفرینان تجاری بواسطه ترکیبی از عوامل انگیزاننده، برانگیخته می شوند . محرک های معمول شامل تمایل برای خود تکاملی، استقلال شغلی و فرصت هایی برای خلاقیت می باشد . محرک های منحصر به فرد برای کارآفرینان مدنی شامل نوسازی فردی، جستجو برای حل مشکلات افراد و تعهد به جامعه (همچون تعهد برای جامعه ای پایدار) یا همبستگی در جامعه(همچون مشارکت افراد در مشکلات جامعه) می باشد.
کارآفرینی مدنی یکی از ابعاد مهم و رو به گسترش در فعالیت های کارآفرینی کشورهای صنعتی جهان می باشد و از سابقه دیرینه ای نیز برخوردار است. در کشور ما نیز، با توجه به گرایش روزافزون نهادها، مراکز دانشگاهی و موسسات دولتی و غیر دولتی به کارآفرینی و فعالیت های کارآفرینانه، هم چنین حمایت های دولت از افراد و گروه های کارآفرین برای حل برخی معضلات کهنه مانند بیکاری و پیامدهای مخرب آن در کشور، شاهد عنایت بیشتر از گذشته به این موضوع هستیم. شاهد این موضوع همین بس که، بحران بیکاری به عنوان یک معضل، تمامی جنبه های اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی یک جامعه را به شدت متأثر می کند و گاهی اثرات غیرقابل جبرانی نیز برجای می گذارد. تجربه ثابت کرده است که این بحران و پیامدهای اجتماعی آن ، نه راه حل های فوری و اخلاقی دارد و نه محو همه جانبه، یکپارچه و کوتاه مدت آن امکان پذیر است. بسیاری از کشورها، از جمله راه حل های برون رفت از این بحران را کارآفرینی می دانند و به آن توجه فوق العاده ای می کنند. در دنباله این معضلات، به مسائلی مثل فحشا، دزدی، اعتیاد و امثال آنها هم میتوان اشاره نمود.

ماهیت کارآفرینی مدنی
ممکن است ادبیات کارآفرینی مدنی تازه و نو باشد، اما این پدیده ای جدید نیست. ما همواره کارآفرینان مدنی داشته ایم، حتی اگر آن ها را به این نام نخوانده ایم. آنها بسیاری از نهادهایی که ما امروزه از آنها استفاده می کنیم را بنا نهاده اند. علاوه بر سرمایه گذاری های غیر انتفاعی و نوآورانه، کارآفرینی مدنی می تواند شامل شرکت های تجاری با اهداف اجتماعی هم چون بانک های انتفاعی توسعه و سازمان های مختلط که عناصر انتفاعی و غیر انتفاعی را با یکدیگر ترکیب می کنند، هم چون پناهگاه های افراد بی خانمان باشد که شرکت ها افراد استفاده کننده از این پناهگاه ها را آموزش داده و استخدام می کنند. این زبان جدید، حوزه عمل ما را گسترش می دهد. کارآفرینان مدنی از کارآمدترین روش های خدمت به فعالیت های اجتماعی استفاده می نمایند. کارآفرینی مدنی رویکردی نوآورانه برای تبیین موضوعات مختلف در قلمروهای آموزش، مباحث محیطی، تجارت عادلانه، بهداشت و حقوق بشر و در سطحی وسیع تر، از اجزای مهم ساختمان توسعه پایدار کشورهاست. لاری شاین معتقد است که مفهوم کارآفرینی مدنی، اصول کارآفرینی را با تمرکز بر روی کسب و کارهای سودآور هم برای توسعه اقتصادی و هم برای کالاهای عمومی به کار می گیرد.
بر طبق تعریفی که مورس و دودلی در سال 2002 ارائه دادند کارآفرینان مدنی یا اجتماعی، کسانی هستند که برای بنانهادن سرمایه اجتماعی در فرآیند بهبود جامعه، روحیه کسب و کارهای بازرگانی را با روحیه جامعه گرایی در هم می آمیزند.
در یک جمله میتوان گفت که کارآفرینی مدنی، یعنی یافتن راه حلی نوآورنه برای مشکلات اجتماعی.

کارآفرینی مدنی در خدمت ارتقاء شاخص های توسعه انسانی
بی تردید کارآفرینان اجتماعی همواره در طول تاریخ حضور داشته اند، اما در گذشته از آنها به عنوان متفکران، بشردوستان، نواندیشان، پرهیزکاران و یا رهبران بزرگ یاد میشده و بیشتر از آن که به جنبه های علمی دستاوردهای ایشان توجه شود، شجاعت، دلسوزی و بصیرت آنها زبانزد مردم بوده است. مفهوم کارآفرینی مدنی به فرآیندی اشاره دارد که طی آن شهروندان به ساخت یا تغییر نهادها میپردازند و با بیان راهکارهایی مفید، برای کاهش مسائل اجتماعی چون فقر، بیسوادی، تخریب زیست محیطی و غیره اقدام میکنند. آنها نیروهایی بودند که مسیر قدیمی زندگی در اروپا را واژگون کردند، موجب رشد جمعیت، شهرنشینی، پیشرفتهای علمی، بهبود حمل و نقل و انباشت ثروت شدند و با چشمپوشی از ساختارهای سنتی، ساماندهی مجدد منابع و داراییهای موجود اجتماع محلی را ممکن ساختند. این در حالی است که جامعه در مواجهه با ایشان، بیش از آن که به ارزیابی پیامدهای ناملموس و اجتماعی فعالیتهای کارآفرینانه بپردازد، از دستاوردهای عینی و ملموس آنها که اغلب در حوزه اقتصاد است، آگاهی دارد. به طور مثال، اغلب مردم، گاندی را به عنوان نماد اعتراض و مقاومت مسالمت آمیز به یاد دارند، حال آن که دستاورد ناملموس ولی اثربخش او ایجاد دستگاه سیاسی غیر متمرکز در عرصه اجتماع بود که موجب شد کشور هند توانایی ایجاد تغییر موفقیت آمیز و مسالمت جویانه را بیابد. نمونه دیگر، فلورانس نایتینگل است که به عنوان پرستار شناخته میشود، اما کمتر کسی میداند که او اولین مدرسه حرفه ای پرستاران را ساخت و تحولی بزرگ در اشتغال بیمارستانی و خدمات درمانی ایجاد کرد؛ به طوری که بر اساس آمار در حال حاضر 6/2 میلیون نفر پرستار در سراسر جهان مشغول به کارند.
 شاید بتوان از فعالیت های محمد یونس در بنگلادش به عنوان اولین نمونه مشخص کارآفرینی مدنی یاد کرد که با تأسیس گرامین بانک و اعطای وامها و اعتبارات خرد به زنان روستایی، توانمندسازی ایشان را تسهیل کرد و گامی در جهت فقرزدایی آنها برداشت. Bill Drayton مثال دیگری از کارآفرین مدنی در ایالات متحده آمریکا است که به قدرت نوآوری فردی در حل مشکلات اجتماعی پی برد و بنیاد آشوکا را تأسیس کرد. این بنیاد، کارآفرینان اجتماعی برجسته را که ایده های مهمی برای ایجاد تغییر در جامعه خود دارند، شناسایی کرده و با سرمایه گذاری بر روی ایده هایشان، از آنان حمایت میکند. مثال دیگر ابتکار ابراهیم ابوالعیش در تأسیس سیکم در سال 1977 در مناطق بکر و دست نخورده مصر است. ابوالعیش موفق شد حدود 70 هکتار از زمین های بیابانی را با استفاده از روشهای کشاورزی احیا کند. سیکم نشان داد که چطور کسب وکارهای مدرن میتوانند منافع و موفقیتهای اقتصادی در بازار جهانی را با شرایط بومی ترکیب کنند و در زمینه احترام به مسائل زیست محیطی، رویکردی معنوی و انسانی شکل میگیرد. وی کسب وکار کشاورزی را گسترش داد و در سال 2003 از سوی بنیاد شواب به عنوان کارآفرین مدنی برتر برگزیده شد. نوآوری وی مبتنی بر حمایت چندجانبه از فعالیتهای کشاورزی- صنعتی شرکتها بود که موجب شد تا به او "جایز?? معیشت درست"   یا Right Livelihood Award را اعطا کنند که از آن به عنوان شبه جایز?? نوبل یاد میشود.
شاید بتوان مهمترین ویژگی کارآفرینی مدنی را در اثرگذاری آنها بر ارتقای شاخصهای توسعه انسانی دانست. به حداکثر رساندن تأثیر اجتماعی و تلاش در جهت حل یک معضل اجتماعی تنها ویژگی تمایزدهنده کارآفرینی سنتی و کارآفرینی مدنی نیست. مطالعه بسیاری از نمونه های کارآفرینی مدنی در جهان نشان میدهد که انتخاب محل انجام پروژه های توسعه ای نیز میتواند تمایزدهنده کارآفرینی مدنی از سایر انواع باشد. به طور مثال، شرکت کوچک D.light Design مثال خوب و گویایی است. این شرکت تلاش میکند تا لامپهایی را که با انرژی خورشیدی تغذیه میشوند به روستاییان و زاغه نشینان جهان عرضه کند و علاوه بر کاهش هزینه های زندگی ایشان، مصرف نفت سفید- به عنوان ماده ای ناسالم و خطرناک- را کاهش دهد. یکی دیگر از مثالهای برجسته کارآفرینی مدنی در ایالات متحده، شرکت  Shore Bank ، اولین شرکت بانکداری توسعه جامعه و آگاه به مسائل زیست محیطی واقع در جنوب شیکاگو است. شور بانک، شرکتی 4/2 میلیارد دلاری با اهداف اجتماعی است که کارش را با وام دادن به مردم ساکن قسمت جنوبی شیکاگو، آغاز کرد تا آنها را قادر سازد به بازسازی مساکن خود نمایند. حال اگر این بانک در محله ای که ساکنانش در طبقه متوسط اقتصادی جای دارند، تأسیس شده بود، امروزه در نهایت به عنوان یک بانک خوب از آن یاد میشد؛ اما بنیانگذاران آن عامدانه آن را در منطقه ای فقیرنشین افتتاح کردند تا به این وسیله مدلی تجاری منطبق با نیازهای جامعه هدف را گسترش دهند.
 
کارآفرینی مدنی در ایران
امروزه در ایران نیز نمونه های فراوانی از بنگاههای اجتماعی در قالب تعاونیها، شرکتها و ... فعالیت دارند که سوای نوع ساختار شرکت و یا دولتی یا خصوصی بودنشان، منافع اقتصادی ناشی از کسب وکار خود را در زمین? تقلیل مسائل و تنگناهای اجتماعی هزینه میکنند. در تاریخ ایران نمونه های فراوانی از این دست وجود دارد. رویکرد سازمانها و مدیریت کارخانه ها در دور? رشد تکنوکراسی صنعتی پیش از انقلاب یعنی بین سالهای 1341 تا 1348 به رغم برخورداری از روند غیر رسمی، میتواند بیانگر اتخاذ رویکرد کارآفرینی اجتماعی باشد. دوره ای که در آن کمتر کسی به رویکرد برخی از مدیران کارخانه ها در استخدام معلولان به عنوان رویکردی کارآفرینانه در بستر اجتماعی، توجه میکنند. در آن زمان صاحبان کارخانه های صنعتی موظف شدند در قبال استخدام پانصد نفر کارگر سالم از یک کارگر معلول استفاده کنند و علاوه بر تعقیب نفع شخصی خود، در مواجهه با مشکلات اجتماعی گروههای حاشیه ای چون معلولان و ناتوانان رویکردی فعال داشته باشند. امروزه نیز انواع متفاوتی از پروژه های کارآفرینی اجتماعی در ایران، در قالب اقدامات خیرخواهانه و در اشکال مختلفی از ساختارهای سازمانی شکل میگیرند که نمونه های آشکاری از حضور مفهوم کارآفرینی مدنی سازمانی در بستر زندگی اجتماعی اند.
ردیابی مفهوم کارآفرینی مدنی در آموزه های اسلامی و تاریخ
شواهد تجربی تأیید میکند که فعالیتها و اقدامات خیرخواهانه، تا حدود زیادی ریشه در باورها و اعتقادات شهروندان دارد و باورهای فرهنگی و اجتماعی به عنوان خمیرمایه شخصیت جوامع و ملّتها در گرایشات نوعدوستی و رفتارهای داوطلبانه و نیکوکارانه شهروندان بسیار مؤثر است. در مدارس مذهبی ، به خصوص مدارس الهام گرفته از اسلام، ارزشهای انسانی و آموزه های اخلاقی از کارآفرینی مدنی و اعمال خداپسندانه پشتیبانی می کنند. فرهنگ غنی اسلام با الهام گرفتن از ارزشهای دوستی، تعاون، مشارکت داوطلبانه و از خود گذشتگی در فعالیت های مختلف معنوی و مادی، مالکیت شخصی اموال و دارایی ها را تحت امری با عنوان وقف مخصوصا در اماکن اسلامی یا کارآفرینی مدنی در کشورهای اسلامی به امور و رفاه اجتماعی اختصاص می دهد. ارزشها و نمادهای دینی رایج در فرهنگ اسلامی از قبیل صدقه، زکات، توجّه به فقرا و محرومان، نذر، ایثار، احسان و محبت به بندگان، نوعدوستی، تعاون و مشارکت جمعی و وقف اموال و دارایی برای اهداف خیریه بیانگر قابلیتهای وسیع کارآفرینی مدنی در اسلام است. دکتر بلین در مورد نظام وقف در اسلام میگوید: در قرآن همواره مردم به نیکوکارى و احسان دعوت شده اند و نمیتوان سوره اى از قرآن را یافت که در آن آیه یا آیاتى دربارة بذل جان یا مال در راه خدا نیامده باشد.
آیه های قرآن و احادیث متعدد، مسلمانان را به خاطر اقدامات بشردوستانه و نیکوکارانه به پاداش های بهشت برین و قرب الهی مژده میدهند. بعلاوه، مسلمانان اقدامات نیکوکارانه ازقبیل صدقه،کمک کردن به نیازمندان و وقف را نوعی تعهّد اخلاقی و دینی میدانند و با طیب خاطر در راستای جلب رضایت خداوند و رفع خواسته های نیازمندان تلاش می کنند. در حدیثی از پیامبر اکرم ـ صلّی الله علیه و سلّم ـ نقل شده است : " أحب الخلق إلی الله من أحسن إلی عیاله " ؛ محبوبترین انسانها نزد خداوند کسی است که به خلق خدا و هم نوعانش احسان و نیکی کند. بعلاوه خداوند انسان را خلق نموده است و به وی این استعداد را ارزانی نموده است تا برای دیگران مفید باشد و کارهای خیر انجام دهد. در حدیثی دیگر با تأکید بر نوعدوستی آمده است: "خیر النّاس من ینفع النّاس "؛ بهترین مردم آنهایی هستند که به دیگران نفع میرسانند.
وقف، سابقه ای طولانی در فرهنگ و تمدن تاریخ بشریت و ملت دارد. نمونه هایی از آن را می توان در فراعنه مصر مشاهده کرد. فراعنه، دارایی ها و اراضی خود را در اختیار راهبان در مصر قدیم قرار دادند. در تمدن یونان باستان نیز می توان علائمی از وقف کتابخانه ها و مراکز آموزشی را مشاهده نمود. وقف را می توان قبل از اسلام، در فعالیت های خیرخواهانه پیامبران الهی یافت. ابراهیم (ع) یکی از اولین بنیان گزاران وقف و امداد رسانی در طول حیات خویش بود. نکته ی اصلی در وقف، ترک املاک برای همیشه و بخشیدن آن به اموال عمومی است.

منابع:
1-  فیروز آبادی، سید احمد، نقش کارآفرینی اجتماعی در توسعه محلی، 1395
2- منتظری، غلامرضا، کارآفرینی اجتماعی در اسلام، 1394
3- میرک زاده، علی اصغر، لزوم توجه به کارآفرینی اجتماعی بعنوان بستر پایداری در اجتماعات روستایی، 1390
4- Prieto, L.; Phipps, S.; Thompson, L.; Ogbuehi, A. (2015). Social Entrepreneurship and National Human Resource Development: A Caribbean Perspective. Internationa journal of entrepreneurship, volume 19, p:108-109.
5- Aaron M. Shepherd. (2013). Social Entrepreneurs Creating Social Enterprises: A Narrative Exploration. Michigan School of Professional Psychology, in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of Psychology, p: 30.

 

 

هنر گام زمان - هوشنگ ابتهاج

 

 

 

امروز نه آغاز و نه انجام جهان است

اي بس غم و شادي که پس پرده نهان است

 

گر مرد رهي غم مخور از دوري و ديري

داني که رسيدن هنر گام زمان است

 

تو رهرو ديرينه ی سرمنزل عشقي

بنگر که ز خون تو به هر گام نشان است

 

آبي که بر آسود زمينش بخورد زود

دريا شود آن رود که پيوسته روان است

 

از روي تو دل کندنم آموخت زمانه

اين ديده از آن روست که خونابه فشان است

 

دردا و دريغا که در اين بازي خونين

بازيچه ايام دل آدميان است

 

دل بر گذر قافله لاله و گل داشت

اين دشت که پامال سواران خزان است

 

روزي که بجنبد نفس باد بهاري

بيني که گل و سبزه کران تا به کران است

 

اي کوه تو فرياد من امروز شنيدي

دردي است در اين سينه که همزاد جهان است

 

از داد و وداد آن همه گفتند و نکردند

يارب چقدر فاصله دست و زبان است

 

خون مي رود از ديده در اين کنج صبوري

اين صبر که من ميکنم افشاندن جان است

 

از راه مرو سايه که ان گوهر مقصود

گنجي است که اندر قدم راهروان است

 

مدیریت زنجیرۀ تأمین و تولید ناب

مدیریت زنجیرۀ تأمین و تولید ناب

 مديريت زنجيره تأمين (supply chain management)

چکیده:

تولید به صورت قراردادی یا پیمانی توسط تأمین کنندگان برون مرزی با هزینه‌های پایین، یک موضوع جذاب در عرصه اقتصاد جهانی است؛ ولی متأسفانه این تصمیمات، بدون توجه کافی به نیازمندیها، تقاضای بازار و سیستم تحویل مناسب انجام می‌شود که معمولا نتایج نامطلوبی را به همراه دارد. با توجه به اینکه محصولات به شیوه‌های مختلف و در بازارهای متفاوت رقابت می‌کنند، لذا سیستم های تحویل می‌بایستی با در نظر گرفتن کلیه جوانب طراحی ‌شوند. عرضه در مناطق اقتصادی از نظر هزینه، امتیازات قابل توجهی دارد ولی مشکل برقراری تعادل بین سطوح بالای موجودی در مقابل توانایی پاسخگویی کمتر، به صورت شدیدتری در این مناطق جلوه گر می شود. زمانی که این شرایط با تقاضای ناپایدار و بازار غیر قابل اطمینان همراه باشد؛ برقراری تعادل به علت ریسک کهنگی(مازاد موجودی) یا کمبود، دشوارتر نیز می‌شود. به گفته «فیشر»، تمایز قائل شدن بین محصولات پایدار که روی قیمت رقابت می کنند و محصولات خاص که برسرعت عمل در پاسخ تأکید دارند بسیار ضروری است. از همین رو، عرضه ناب ، با مفاهیم توانمند سازی جریان و حذف تغییرات ناخوشایند با عرضه چابک برای رفع نیاز روز افزون به پوشش تنوع و عدم اطمینان تقاضا،در راستای مقابله با مشکلات مطروحه فوق ترکیب شده و رویکرد نوینی با عنوان ناب چابک (Leagile)را به وجود آورده اند که مورد استفاده بسیاری از شرکتهای موفق جهان واقع شده است.

مقدمه :

در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه شركت‌ها بيش از اين نمى‌توانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نيازمند يافته‌اند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزيت يا مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از بازار است. بر اين اساس، فعاليت‌هاى نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمت نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع ، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلا همگى در سطح شركت انجام مى شده اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال پيدا كرده است. مسئله كليدى در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليت‌ها است. مديريت زنجيره تامين (SCM) پديده‌اى است كه اين كار را به طريقى انجام مى‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند.

در حالت كلى زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مى‌شود كه رسماً از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريان‌هاى مواد، اطلاعات و جريان‌هاى مالى به يكديگر مربوط مى‌شوند. اين سازمان‌ها مى‌توانند بنگاه‌هايى باشند كه مواد اوليه، قطعات، محصول نهايى و يا خدماتى چون توزيع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى توليد مى‌كنند. حتى خود مصرف كننده نهايى را نيز مى‌توان يكى از اين سازمان‌ها در نظر گرفت.

زنجیره عرضه نیازمند پذیرش استراتژی است که مناسب هر دو نوع محصولات یعنی «خاص و بازاری» باشد. این استراتژی ها عبارتند از : ناب، چابک و ناب چابک

تاریخچه :

در دو دهه 60 و 70 ميلادى، سازمان‌ها براى افزايش توان رقابتى خود تلاش مى‌كردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرايندهاى داخلى خود محصولى با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسى و طراحى قوى و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيش‌نياز دستيابى به خواسته‌هاى بازار و درنتيجه كسب سهم بازار بيشترى است. به همين دليل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزايش كارايى معطوف مى‌كردند.

در دهه 80 ميلادى با افزايش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتريان، سازمان‌ها به طور فزاينده اى به افزايش انعطاف پذيرش در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براى ارضاى نيازهاى مشتريان علاقه مند شدند. در دهه 90 ميلادى، به همراه بهبود در فرايندهاى توليد و به كارگيرى الگوهاى مهندسى مجدد، مديران بسيارى از صنايع دريافتند كه براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاى داخلى و انعطاف پذيرى در توانايى‌هاى شركت كافى نيست، بلكه تامين كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادى با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديكى با سياست‌هاى توسعه بازار توليد كننده داشته باشند. با چنين نگرشى، رويكردهاى زنجيره تامين و مديريت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف ديگر با توسعه سريع فناورى اطلاعات در سال‌هاى اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسيارى از فعاليت‌هاى اساسى مديريت زنجيره با روش‌هاى جديد درحال انجام است.

تعريف زنجيره تامين ومديريت زنجيره تامين:

در فضای رقابتی تجارت امروز دنیا، شرکتها و سازمانها با بهره گیری از انواع فناوری و علوم مدیریت، اقدام به ایجاد مزایای رقابتی از طریق ابزارهای مدیریت داده[1] و مدیریت دانش[2] و بهینه سازی روندهای سازمانی مانند تولید و یا ارتباطات سازمان می کنند.

یکی از مهمترین علوم مدیریتی که در این زمینه مباحث بسیار سودمندی را مطرح کرده است، مدیریت زنجیره تامین [3]است. با بهره گيري از اين ابزار سازمان شما قادرخواهد بود روابط تجاري خود را با بهينه‌سازي تبادل اطلاعات با همكاران تجاري نظير تامين كنندگان مواد اوليه، توزيع كنندگان محصولات و پيمانكاران حمل و نقل كالا توسعه دهد. بدين ترتيب بنگاه اقتصادي شما موفق خواهد شد تا در زمان بسياركمتري محصول خود را به بازار عرضه كرده و زمان توليد و هزينه‌هاي اتلافي را پايين آورد.

تعاريف مختصر و جامعى كه مى توان از زنجيره تامين و مديريت زنجيره تامين ارايه داد، عبارت‌اند از:

زنجيره تامين:

زنجيره تامين بر تمام فعاليت‌هاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام(استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مشتمل مى‌شود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود.

 

 

 

تولید ناب چیست ؟

چکیده  :

لازمه رقابت در دنیای تولید کنونی بهره گیری ازتمام فنون و ابزارها وایده های جدید ناب است.در نیمه دوم قرن بیستم تولید کنندگان جهان با رقبای جدید اشنا شدند که با نیمی از سرمایه و امکانات لازم محصولات را با کیفیتی بهتر تنوعی بیشتر و با قیمتی پایین تر به بازار جهانی عرضه می کردند.یکی از این تکنیک های جدید تولید ناب است که بر خاسته از صنعت خودرو سازی است. با توجه به این که صنعت خودروسازی یک صنعت مادر و به تعبیری "صنعت صنعتها"محسوب می شود و از طرف دیگر با لحاظ کردن پتانسیل های عظیم و اهمیت صنعت خودروسازی  در زمینه توسعه و اشتغال زایی اجرای موفق اصول ناب در این صنعت منجر به افزایش چشمگیر توان رقابتی تولید کنندگان داخلی با بهره گیری از تولید ناب در کاهش مداوم هزینه ها و قیمتها می شود که طبعا" به دیگر صنایع نیز سرایت خواهد کرد.

تولید ناب در واقع شیوه تولیدی است که ضمن به کار گیری فواید تولید انبوه و تولید دستی با هدف کاهش ضایعات و حذف هرفعالیت بدون ارزش افروده شکل گرفته است. بر این مبنا تکنیک ناب با کمک مجموعه  ابزارهای خود می تواند نقش بنیادی در اصلاح و بهبود فرایندها داشته باشد.

 

مقدمه  :

تولید نابLean Manufacturing  اصطلاحی است که جان گرافسیک (John  Krafcik  ) پژوهشگر IMPV-International Motor Vehical Program بر نهاده است .از این رو ناب نامیده می‌شود که در مقایسه با تولید انبوه هر چیز را به میزان کمتر مورد استفاده قرار می‌دهد،این شیوه تولید ، نیروی انسانی موجود در کارخانه ، فضای لازم برای تولید،سرمایه ای که صرف ابزارآلات می شود ، نیروی مهندسی لازم برای بوجود آوردن محصول جدید و زمان مورد نیاز برای ساخت محصول جدید را به نصف تقلیل می دهد. همچنین در تولید ناب موجودی (Inventory)مورد نیاز به کمتر از نصف می رسد ، عیب ها بسیار کمتر می‌شود و محصولات با تنوع فزاینده تولید می‌شوند.

 

دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم رخ داد. انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي است و انقلاب پاياني ظهور ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است . اكنون جهان در آستانه عصري جديد به سر مي برد، عصري كه در آن دگرگوني شيوه هاي توليد محصولات و ساخته هاي بشر چهره زندگي او را يكسره دگرگون خواهدكرد.

پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون (مدير جنرال موتورز) توليدات صنعتي جهان را از قرون توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند، به در آوردندو به عصر توليد انبوه كشاندند. و باترويج اين شيوه توليد در تمام صنايع اين كشور(آمريكا) رهبر جديد شيوه هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد. در همين راستا، پيتر دراكر در سال 1946 لقب (صنعت صنعتها) رابه صنعت خودروسازي اطلاق كرد.

قرون توليد دستي تا عصر توليد ناب !

 

همچنين توليد ناب در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در كشور ژاپن مطرح گرديد. بحث توليد ناب در سال 1990توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقي با عنوان (ماشيني كه جهان را تغيير داد) منتشر گرديد. او و همكارانش توليد ناب را تقريبا به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي (FORD) و كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند.

بنابراين بحث توليد ناب ، و ساير شيوه هاي توليدي با صنعت خودروسازي گره خورده است.

توليد ناب :

زادگاه توليد ناب در شركت تويوتا(1) در جزيره ناگويا در ژاپن است . نخستين پيروزي خانواده تويودا در صنعت ماشين آلات نساجي بود و در دهه 1930 به دليل نياز شديد دولت, شركت مذكور وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد در آن سالها اين شركت بامشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.چند سال بعداز جنگ جهاني دوم , ايجي تويودا ( مديرارشد شرکت تويوتا ) به بازديد از کارخانه هاي خودروسازي آمريکا پرداخت , او ميخواست از آنها الگو بگيرد و براساس روشهاي آنها توليد خود را بهبود بخشد . بعد از آن بازديد که بهمراه دو دستيار وي انجام شد , خيزش ناب آغاز شد . تاايچي اونو و شينگئو شينگو با هدف حذف اتلافها , کار خود را آغاز کردند . اين مفاهيم , تجربيات و فنون اکنون درعرصه توليد " سيستم توليد تويوتا " ناميده ميشود و توسط محققان آمريکائي زير چتر " تفکر ناب " سازماندهي شده است . البته اين دانش امروز نه تنها در موسسات توليدي بلکه در موسسات خدماتي نيز استفاده ميگردد .

 

در سيستم توليدي تويوتا ( TOYOTA PRODUTION SYSTEM ) يا توليد ناب

( LEAN PRODUCTION ) سه نوع ضايعات که به M هاي سه گانه

( MUDA – MURA - MURI ) معرف هستند وجود دارد :

 

v   MUDA : به اجزائي از توليد نسبت داده مي شود که ارزشي به کار و يا اجزاء کاري اضافه نمي کند.

 

v   MURA : جهت محدود کردن هزينه هاي توليد با حفظ کيفيت ميباشد.

عامل بوجود آمدن MURA ممکن است حجم هاي توليد بي قاعده و برنامه ريزي توليد باشد, بدين معني که ظرفيت هاي کاري هر ماشين و يا مقدار کاري که هر ماشين ميتواند انجام دهد متعادل نشده باشد در چنين شرايطي برنامه ريزي ظرفيت بر اساس کندترين ايستگاه کاري صورت ميگيرد که اين به نوبه خود باعث افزايش هزينه هاي توليد مي گردد.

 

v   MURI  : به معني گسترش محدوديتهاي توان و ظرفيت است چه براي کارکنان و چه براي ماشين آلات و تجهيزات.

مثلا استفاده بيش از حد از توانائي نيروي کار باعث ايجاد استرس ها و تنش هايي مي شود که به نوبه خود موجب افت کيفيت محصول و بازدهي نا مناسب خواهد شد .

 يك توليدگر ناب مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و ازقيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب مي كند و از ماشين آلاتي استفاده مي كند كه هم خودكار و هم انعطاف پذيرند. برخي از مشخصه هاي توليد ناب عبارتند از:

1 - استفاده از JIT

2 - تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب

3 - پاسخ به نيازهاي مشتريان

4 - كايزن

5 - سيستم افقي ارتباطات

6 - افزايش ادغام وظايف

 

اما مهمترين تفاوت ميان توليد انبوه و توليد ناب ، تفاوت در اهداف نهايي اين دواست . توليدگر انبوه هدف محدودي كه (به اندازه كافي خوب بودن ) است را دارد وبه عبارتي ديگر: (شمار قابل قبول عيبها)، و همچنين بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي و گستره معيني از محصولات يكسان اما انديشه توليدكننده ناب بر (كمال )است ، يعني نزول پيوسته قيمتها، به صفر رساندن ميزان عيوب ، به صفر رساندن موجودي ،تنوع بي پايان محصول.

زنجيره عرضه:

وظيفه كارخانه مونتاژ نهايي كه ، مونتاژ قطعات به صورت يك محصول كامل است ،تنها 15% از كل روند توليد را تشكيل مي دهد. چالشي كه شركتهاي مونتاژ نهايي پيوسته باآن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگي بخشيدن به روند عرضه به طوري كه سفارشات به موقع ، با كيفيت و هزينه پايين به خط مونتاژ نهايي برسد.

در سيستم توليد انبوه مسئله خريد يا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسي طراحي مي شود سپس شركتهاي مذكور طراحي ها را در اختيار عرضه كنندگان قرارمي دهند. همچنين تعداد، كيفيت و زمان ارائه را نيز مشخص مي كنند، آنگاه ازعرضه كننده ها مي خواهند كه قيمت خود را پيشنهاد دهند. از بين همه شركتهاي داخلي و خارجي كه در اين مناقصه شركت كرده اند، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشدمناقصه را مي برد.

كارخانه ناب ، شركتهاي مختلف عرضه كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي

مي كند. و به شركتهاي كه در هر سطح قرار مي گيرند، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي كند. مسئوليت عرضه كنندگان نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول ، در امر تكوين محصول جديد فعاليت كنند. همچنين كارخانه ناب عرضه كنندگان رده نخست را تشويق مي كند تا با يكديگر درباره بهتركردن مراحل طراحي مشورت كنند. چون اكثرا هر عرضه كننده در يك نوع قطعه تخصص داردو از اين لحاظ با عرضه كنندگان ديگر گروه در رقابت نيست ، انتقال اطلاعات امري ساده ودر عين حال مفيد براي همه است .هر عرضه كننده رده نخست ، با عرضه كننده رده دومي كار مي كند و وظيفه ساختن هرجزء به اين شركتهاي رده دوم داده مي شود. اين شركتهاي عرضه تقريبا مستقل بوده ومونتاژگر ناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه كنندگانش عمل مي كند، و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي كند و از نيروي انساني خود در صورت نياز شركتهاي عرضه كننده به آنها نيروي متخصص و مدير قرض مي دهد.بنابراين مزيت استفاده از توليد ناب براي عرضه كنندگان عبارت است از كاهش موجوديهاي ، افزايش جريان نقدينگي ، بهبود كيفيت ، تسهيل بازاريابي و... كه تمام مواردمذكور منجر به كاهش هزينه هاي شركتهاي عرضه كننده مي شود.مي دهد قيمتها را افزايش

مي دهند واينگونه است كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازي تبديل مي شود.

تعريف مؤسسه LAI از توليد ناب عبارت است از: «يك سيستم كسب وكار براي سازماندهي و مديريت توسعه محصول، عمليات، تامين كنندگان و روابط با مشتري است كه نياز به تلاش‌هاي انساني كمتر، فضاي كمتر، سرمايه كمتر، زمان كمتر براي توليد محصولات با ضايعات كمتر مطابق با نياز و خواسته مشتري در مقايسه با سيستم توليد دوره قبل يعني توليد انبوه دارد.

اوراكل و منروت (2005) ديدگاه‌هاي مطرح در مورد توليد ناب را مطابق جدول زير به سه دسته تقسيم نموده‌اند: برخي به آن به عنوان مجموعه‌اي از ابزارها نگاه مي‌كنند، گروه ديگر آن را سيستمي مي‌بينند كه به موجب آن يك شركت مي‌تواند هزينه‌ها را در كنار افزايش رضايت مشتري كاهش دهد. در ديدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌اي مطرح است كه در آن بر حداقل كردن منابع مورد استفاده در سازمان اقتصادي تاكيد دارد.

ارتباط شركت توليدكننده با تامين‌كننده در توليد انبوه و مشكلات آن :

در رويكرد توليد انبوه طراحي کامل محصول توسط خود شرکت توليدكننده يا مونتاژگر انجام مي‌شود و براي انتخاب تامين‌كننده مناقصه برگزار شده و از شركت‌كنندگان در مناقصه درخواست قيمت مي‌شود. هم‌چنين شركت توليدكننده برنامه زمان‌بندي تحويل قطعه و حد كيفي قطعات را در مناقصه تعيين مي‌كند و نهايتا بر اساس قيمت تامين‌كننده انتخاب مي‌شود (شكل1).

اين رويكرد داراي مشكلات زير است (جلودارممقاني، 1387):

- عدم اطلاع و همکاري تامين کننده در طراحي محصول

- حاكم شدن نگرش کوتاه مدت بين سازنده و تامين كننده (به محض آنكه تامين‌كننده‌اي قيمت بهتري به سازنده پيشنهاد دهد رابطه همكاري با تامين‌كننده قبلي تحت‌الشعاع قرار مي‌گيرد)

- تعداد زياد تامين‌کنندگان كه پيرو آن رده‌بندي تامين‌کنندگان به صورت زنجيره صورت نمي‌پذيرد و تعدد تامين‌كننده براي يك قطعه وجود دارد لذا اساس زنجيره تامين را رقابت در حوزه قيمت شكل مي‌دهد

- عدم شفافيت در ارتباط‌ها

- توليد و تحويل قطعات در محموله‌هاي بزرگ

- رابطه زورمدارانه و معمولا يك طرفه از سوي توليدكننده با تامين‌كننده

 

ارتباط شركت توليدكننده با تامين‌كننده در رويكرد ناب و منافع آن:

در توليد ناب تامين‌كنندگان رده‌بندي مي‌شوند و انتخاب تامين‌کنندگان رده اول براساس سابقه همکاري وتجربه‌اي که از عملکرد آنها وجود دارد، انجام مي‌شود. هم‌چنين شركت سازنده در طراحي کلي محصول از همکاري تامين‌کننده استفاده مي‌كند و طراحي دقيق زيرمجموعه‌ها توسط تامين‌کننده با همکاري تامين‌کنندگان رده‌هاي بعدي انجام مي‌شود.

 

 

راهکارهاي توليد ناب در ارتباط با تامين‌كنندگان را مي‌توان موارد زير برشمرد كه در نهايت موجب كاهش هزينه‌ها، افزايش بهره‌وري، افزابش كيفيت و بهبود زمان حمل مي‌شود:

• ·       رده‌بندي تامين‌کنندگان ؛ (Tierها)
• ·        همکاري تامين‌کننده در طراحي محصول
• ·       توجه به فاصله جغرافيايي در انتخاب تامين‌کننده
• ·        سفارش‌دهي در دسته‌هاي کوچک وتحويل مکرر کالا توسط تامين‌کننده در موقع نياز
• ·       شفافيت اطلاعاتي بين شرکت و تامين‌كنندهمکاري جهت کاهش هزينه‌هاي تامين‌کننده و در نتيجه کاهش قيمت‌ها
• ·        تسهيل وتسريع حمل و نقل
• ·       تسهيل عمليات خريد و سفارش‌دهي
• ·       رابطه بلندمدت با تامين کننده
• ·        وجود انجمن‌هاي تامين‌کنندگان (براي هر رده)
• ·       ارزيابي (گريدبندي) تامين‌كنندگان و بازرسي كالاهاي هرتامين كننده بر اساس گريد
• ·       کي رتسو1

نايلر و همكارانش چهار گام را براي يكپارچه‌سازي زنجيره تامين در توليد ناب مطابق شكل 3 پيشنهاد كرده‌اند. در گام اول فعاليت‌هاي اصلي جريان (flow) شناسايي مي‌شوند. در گام دوم يكپارچه‌سازي وظيفه‌اي انجام مي‌شود و گام‌هاي مرحله قبل به سه جزء مديريت مواد، مديريت توليد و ساخت و توزيع تقسيم مي‌شوند. سپس اين سه جزء شناسايي شده در گام سوم يكپارچه و تركيب مي‌شوند و نهايتا در گام چهارم زنجيره تامين داخلي با اجزاء بيروني يعني تامين‌كنندگان و مشتريان تركيب، ادغام و يكپارچه مي‌شود.

تفاوت عرضه ناب و عرضه چابک :

رویکرد عرضه ناب به ما اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را نشان می دهد. ولی با افزایش حساسیت بازار نسبت به مد و متعاقب آن عدم اطمینان تقاضا، زنجیره عرضه نیازمند مکان یابی استراتژیک موجودی و ظرفیت برای بهبود جریان است. انجام چنین کاری نیازمند دیدی جامع و تخصصی است، به ویژه آنکه تصمیمات داخلی، نوسان و ضایعات بیشتری را نسبت به سایر عوامل القا می کند.

سرمایه گذاری در ظرفیت به جای موجودی برای بهبود جریان مواد در واقع همان رویکرد عرضه چابک است و در این حوزه، کاربرد قواعد جدایش، شیوه ای مؤثر برای کاهش اثر تضادها و تناقضهاست. در نهایت، ملزومات عرضه چابک و ناب اگرچه در تضاد با یکدیگر هستند ولی ترکیب این مفاهیم با اعمال برخی تعدیلات امکان پذیر خواهد گردید

طراحي قطعات در توليد ناب :

عرضه كنندگان در اين سيستم توليدي براساس قيمتهايي كه مي دهند انتخاب نمي شوند، بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه اي است كه از عملكرد آنهاوجود دارد. در اين سيستم ، ارتباط عرضه كنندگان به صورت هرمي شكل است كه عرضه كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه كنندگان فرعي به صورت سلسله مراتبي با هم ارتباط دارند. عرضه كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحي دو تا سه سال پيش از توليد، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي شوند، به گروه تكوين درشركت مونتاژ معرفي مي كنند. هنگامي كه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسان شركتهاي عرضه كننده تكميل شد، طراحي و مهندسي دقيق تر بخشهاي متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهاي عرضه كننده ارجاع مي شود. از اين رو، كل مسئوليت طراحي و ساخت قطعات يك سازه به عهده عرضه كننده رده اول است .

 

عرضه ناب در عمل :

در تعيين قيمت و تجزيه و تحليل هزينه ، نخست مونتاژگر ناب يك قيمت هدف (TARGET PRICE) براي محصول مشخص مي كند، سپس با عرضه كننده بر سرچگونگي ساخت اين محصول به نحوي كه در چارچوب اين قيمت سود معقولي براي هر دو فراهم آورد به توافق مي رسد. به عبارت ديگر در اين سيستم به جاي آنكه قيمت براساس هزينه هاي عرضه كننده تعيين شود براساس ظرفيت بازار تعيين مي شود. براي رسيدن به اين قيمت نهايي مونتاژگر و عرضه كننده از تكنيك هاي مهندسي ارزش استفاده مي كنند، هم براي كاهش هزينه هاي هر مرحله توليد و هم براي شناسايي هر عاملي كه مي تواند از هزينه هر قطعه بكاهد. سپس مونتاژگر و عرضه كننده برسر قيمت با حفظ سودمعقول عرضه كننده ، به قيمت هدف

مي رسند.

براي آنكه رهيافت ناب به نتيجه برسد، عرضه كننده بايد بخشي اساسي از اطلاعات انحصاري خود را درباره هزينه ها و فنون توليد در اختيار مونتاژگر قرار دهد. مونتاژگر وعرضه كننده ، فرآيند توليد عرضه كننده را گام به گام مورد بررسي قرار مي دهند تا راهي براي كاهش هزينه ها و بهبود كيفيت بيابند.

دومين مشخصه عرضه ناب ، كاهش پيوسته قيمتها در طول عمر يك مدل است . ازآنجايي كه قيمتها برمبناي چارچوبي معقول مشخص شده است مونتاژگران مي دانند كه براي توليد هر محصولي منحني يادگيري وجود دارد. بدين تريتب ، مي دانند كه هزينه ها بايد در سالهاي بعد كاهش يابد. درواقع ، در شركتهاي توليد ناب اصلاحات سريعتر انجام مي گيرند، يعني منحني هاي فراگيري به نسبت منحني هاي فراگيري در شركتهاي توليدانبوه داراي شيب بيشتري هستند و دليل اين امر وجود كايزن در فرايند توليد است .

از تفاوتهاي مهم ديگر، شيوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اكنون شركتهاي عرضه كننده سازها را به طور مستقيم و غالبا به طور ساعتي ، يعني چندبار در يك روز به خط مونتاژ مي رسانند. در ضمن اين قطعات عرضه شده مورد بازرسي قرار نمي گيرند. پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه هاي خالي قطعه را براي عرضه كننده پس مي فرستد تاقطعات مورد نياز مجددا ارسال گردد. در چنين سيستمي يكي ديگر از ويژگيهاي توليدناب مطرح مي شود كه يكنواختي توليد است . در اين سيستم كه كاركنان آن به دليل بيمه هاي شغلي ، هزينه هاي ثابت تلقي مي شوند، اهميت يكنواختي توليد بيشتر مي شود.از اين رو پيشتازان توليد ناب براي هي جون كا (HEIJUNKA) يا يكنواختي توليد، تلاش بسيار مي كنند كه تا آنجا كه ممكن است كل ميزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شودكه اين امر از طريق سيستم فروش فعال شركتهاي ناب محقق مي شود.

 

طرز كار كارخانه :

اوهنو، سيستم كانبان را ايجاد كرد كه در يك گام تنها قطعاتي ساخته مي شوند كه مي بايد در گام بعد فورا عرضه شوند. به اين ترتيب كانتينرهاي قطعات را به محل استفاده حمل مي كنند، هنگامي كه بار يك كانتينر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز مي گردد وبازگشت آن علامتي است براي ساختن قطعات جديد.

طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه بااشكال مواجه شودكل خط توليد متوقف مي شود. همين امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه هايي كه تدوام توليد را ضمانت مي كرد، از ميان مي رفت .

در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي شود و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي شود آن را به دقت برچسب مي زند و به محوطه كنترل كيفي مي فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت كند. كارگران كنترل كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال

مي كنند تا رسيدن به منشا اصلي آن ، تا علت يابي شده و ديگر روي ندهد.

در پايان خط توليد، دو شيوه توليدي انبوه و ناب تفاوت قابل توجهي وجود دارد وآن اين است كه در كارخانه ناب تقريبا هيچ محوطه دوباره كاري وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معيوب زيادي وجود دارند كه نهايتا منجر به افزايش قيمت محصول نهايي و كيفيت پايين تر براي خريدار مي گردد و همچنين باعث مي شود كه توان رقابتي كارخانه كاهش يابد.

 

سازماندهي ناب در سطح كارخانه :

سازماندهي كارخانه واقعا ناب داراي دو مشخصه كليدي است :

1 - در يك كارخانه ناب مسئوليتها به عهده كارگراني است كه واقعا براي محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده اي ايجاد مي كنند و در چنين كارخانه اي سيستمي براي شناسايي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقيب مي شود تاعلت اصلي و نهايي آن كشف شود.

2 - در كارخانه ناب ، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار مي كنند و يك سيستم اطلاع رساني ساده اما گسترده وجود دارد كه به هركس در كارخانه اين امكان را مي دهد تاسريعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعيت كلي كارخانه را درك كند. قلب كارخانه ناب ، در واقع همانا گروه كار پويا است . نخست كارگران نياز دارند گستره متنوعي ازمهارتها را بياموزند، شغلها در گروههاي كار چنان است كه وظايف بتواند ميان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پركنند. كارگران نياز به كسب مهارتهاي اضافي همانند تعمير ابزارآلات ساده ، كنترل كيفيت ، تميزكاري ، سفارش مواد مورد نيازدارند. بنابراين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند، به طوري كه بتوانند پيش ازجدي شدن مشكلات راه حلهايي براي آنها بينديشند.

 

رفتار با مشتري:

در سيستم توليد انبوه فورد، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بيشتر تعميرات آن برمي آمد، وظيفه فروشنده اين بود كه آنقدر خودرو و قطعات يدكي دراختيار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضاي مشتري عرضه كند. رابطه كارخانه وفروشنده رابطه اي زورمدارانه بود، به اين مفهوم كه كارخانه سعي مي كرد براي همواركردن توليد، خودروهايش را به فروشنده تحميل كند و رابطه فروشنده و خريدار نيز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا كه فروشنده براي آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبيق دهدقيمتها را طوري تغيير مي داد كه بيشترين سود را كسب كند. در اين سيستم فروش ، هيچ تعهد درازمدتي از سوي طرفين نبود و همه براي آنكه فرصت چانه زدن را بيشتر كنند،اطلاعات خود را مخفي مي كنند و فروشنده اطلاعات درستي درباره محصول نمي دهد ومشتري نيز خواسته هاي حقيقي اش را مطرح نمي كند و به اين ترتيب در دراز مدت همگي ضرر مي بينند.

اما در سيستم فروش تويوتا، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان را دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغ كوچكي سرمايه گذاري كرده است . اين فروشندگان مبدا مجموعه جديدي از روشها شدند كه تويوتا آن را (فروش فعال ) (AGGRESSIVE SELLING)ناميد. ايده اصلي فروش فعال ، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت مادام العمري بود ميان شركت مونتاژگر، فروشنده و خريدار. اين رابطه به اين صورت ايجاد مي شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول گردد.

یکی از ویژگی های متفاوت تولید ناب ، بکارگیری سیستم تولید کششی در آن است. سیستمی که اوهونو از یک سوپرمارکت بزرگ در آمریکا الهام گرفت.

 انواع تولید از نظر عرضه و تقاضا:

تولید کششی: تولیدی است که انجام فعالیت در آن برمبنای تقاضای مشتریان صورت می گیرد.

تولید فشاری: تولیدی است که انجام فعالیت در آن بر مبنای پیش بینی تقاضا توسط عرضه کنندگان صورت می گیرد.

اما کاربرد مفهوم کشش در یک کارگاه بدین صورت است: که هر ایستگاه مشتری ایستگاه قبلی است.

به این سیستم، سیستم کششی و کانبان گفته می شود که یکی از راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول است.

 

اصول تولیدناب :

برای دست یابی به تولید ناب می بایست اصولی را یاد گرفت و آن ها را اجرا کرد، این اصول عبارتند از:

1)                   کارگروهی:

کار گروهی یکی از اصول مهم تولید ناب به شمار می رود و یک کارخانه با روش تولید ناب، هرگاه بخشی از محصول در خط تولید دچار مشکل شود کارگر می تواند خط را متوقف نموده تا بقیه کارکنان نیز برای هم فکری در رفع مشکل به یاری او بشتابند این روش برخلاف سیستم تولید انبوه است که اگر کارگر خط تولید اشکال در محصول مشاهده کرد ازآن می گذرد تا نهایتا هنگام بازرسی محصول اشکال مشخص شود.

 

2)                  ارتباطات:

در سیستم ناب اعضا گروه رسما متعهد می شوند دقیقا کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده اند. رهبری در این میان نقش موثری دارد، رهبری، اعضا گروه را با همه پیچ و خم های کار که باید به توافق همه اعضا برسد مواجه می کند و نقش موثری در ارتباط با افراد با یکدیگر ایفا می کند.

 

3)                  استفاده بهینه از منابع و حذف اتلاف ها:

هر چیز که با تعریف ارزش سازگار نباشد یا به ارزش نیافزاید، تلفات نام دارد.

4)                   توانمند سازی کارکنان:

چون این کارمندان هستند که به طور مستقیم با کار مورد نظر در ارتباط هستند، و بهتر از هر کس می توانند درباره آن نظر دهند و زودتر از هر کس تلفات را تشخیص دهند.

5)                   توجه به واژه ارزش از دیدگاه مشتری:

وظیفه هر تولید کننده ای تاثیر رضایت مشتری از طریق ارائه ارزش است. برای مثال هنگامی که شما ارزش را می افزایید در واقع شکل نامناسب یا کم تر محصول را برای جلب رضایت مشتری عوض می کنید و اگر شما ندانید که ارزش از دیدگاه مشتری چیست معمولا با مشکلات ناشی از کیفیت پایین محصول مواجه می شوید.

 

v   باید به این نکته بسیار مهم در تولید ناب در کارخانه دقت شود که کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند که نوعی حس تعهد دو جانبه موجود باشد. این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد و به خاطر حفظ آن ها، از خود گذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه کاری آنها واگذار می کند.

 

اکنون باید پرسید، مکانیزم اجرای تولید ناب چیست؟ برای اجرای تولید ناب تکنیک های زیادی وجود دارد که مهم ترین آن ها عبارتند از :

1-     ترسیم جریان ارزش(Value Stream Mapping)

 

2-     محل کار دیداری(Visual Workplace )

 

3-     تعویض سریع/ کاهش زمان راه اندازی(Quick Changer/ Setup Reduction)

 

4-     تولید سلولی(Cellular Manufacturing)

 

5-     سیستم های کششی(Pull Systems)

 

6-     نگهداری و تعمیرات بهره ور جامع(Total Production Maintenance)

 

7-     ساماندهی محیط کار(Workplace Organization)

 

8-     تولید همگن(Level Production)

سلول‎های کاری در تولید ناب

تولبد سلولی و سلول‎های کاری به مثابه قلب تولید ناب هستند. این روش مزایای متعدد و متنوعی دارد مزایایی مانند افزایش بهره‎وری و کیفیت، ساده سازی جریان مواد در سلول‎ها، ساده سازی مدیریت و سیستم حسابداری سلول‎ها.

تولید سلولی ممکن است در بدو امر ساده به نظر آید اما در پس این سادگی فریبنده سیستم‎های پیچیده اجتماعی-فنی قرار دارند که کارکرد صحیح آن‎ها به تعاملات درست و ماهرانه افراد و تجهیزات نیاز دارد. هر عنصر باید در ساختاری هماهنگ، به صورت خود سامان دهنده (self-regulating) و خود بهبود دهنده (self-improving) با سایر عناصر سیستم قرار گیرد.

 

سلول کاری چیست؟

یک بخش کاری است که اندازه آن بزرگتر از یک ماشین منفرد یا ایستگاه کاری و کوچکتر از یک دپارتمان معمولی می‎باشد که معمولاً 3 تا 12 نفر در آن مشغول به کار هستند و بین 5 تا 15 ایستگاه کاری دارد.

سلول‎های کاری موجب افزایش توان عملیاتی، ارتباطات سریع و آسان (به علت نزدیکی اپراتورها به یکدیگر)، بهبود کیفیت محصولات و هماهنگی اپراتورها می‎شود. علاوه بر این موارد ماموریت مشترک اپراتورهای یک سلول و مجاورت آن‎ها موجب بالا رفتن توانایی کارتیمی افراد می‎گردد.

سادگی طراحی سلول‎ها در به کارگیری تکنولوژی گروهی موضوع بسیار مهمی به شمار میرود چراکه همین سادگی موجب روان شدن جریان مواد شده و برنامه‎ریزی و نظارت را بسیار آسان‎تر از چیدمان کارگاهی میسازد.

در شکل‎های زیر چیدمان کارگاهی و سلولی بایکدیگر مقایسه شده‎اند. به عنوان مثال یک شرکت تولید قطعات الکترونیکی را در نظر بگیرید. در استقرار کارگاهی دپارتمان‎ها بر مبنای فرآیند انجام شده در آن‎ها یا کارکرد آن‎ها چیده شده‎اند. از آنجایی که برای تولید هر صفحه مدار الکترونیکی به تمامی فرآیندها یا اکثر آنها نیاز داریم این مدار باید در طول تمامی دپارتمان‎ها حرکت کند. در هر دپارتمان قطعه باید در صف انتظار برای انجام پردازش مورد نظر قرار گیرد. به عنوان مثال اگر 10 فرآیند برای کامل شدن مدار موردنیاز باشد قطعه باید 10 بار در صف انتظار قرار گیرد. مسافت سفر در بین دپارتمان‎ها طولانی بوده و برقراری ارتباطات بسیار دشوار و هماهنگی بین اپراتورها بسیار ضعیف می‎باشد.

سیستم های کششی(کانبانKanban):

یکی از مکانیزم های مورد استفاده در تولید ناب، استفاده از سیستم های کششی است. مفهوم سیستم کششی در تولید ناب، توانایی پاسخگویی به کشش تقاضای مشتریان می باشد. سازمان های ناب عملیات خود را به گونه ای طراحی می کنند تا توانایی پاسخگویی به درخواست های در حال تغییر مشتریان را داشته باشدو مهم ترین مشخصه سیستم کششی، ارتباط دادن کلیه فعالیت های تولید و تامین به تقاضای واقعی مشتریان می باشد. برای راه اندازی سیستم کششی ، ارتباط دادن کلیه فعالیت های تولید و تامین به تقاضای واقعی مشتریان می باشد. برای راه اندازی سیستم کششی، از ابزاری به نام کانبان(Kanban) استفاده می شود.

کانبان لغتی است ژاپنی که به معنای کارت حاوی اطلاعات است. سیستم کانبان شامل کارت های چاپ شده است که هر دسته مشخص از قطعه در جریان فرآیند تولید آن را به همراه دارد. پس از استفاده یا انتقال قطعات، کارت کانبان از روی آن ها برداشه شده  و به فرآیندهای قبلی به عنوان سفارشی برای تامین یک دسته دیگر از قطعه مورد نظر بر می گردد. به عبارت دیگر سیستم کانبان یک سیستم اطلاعاتی است که تامین کالای مورد نیاز در زمان مورد نیاز و به مقدار مورد نیاز را تضمین می کند. این سیستم در واقع یک سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید در سطح کارگاه می باشد که سیستمی کم هزینه و با کارایی بالا است. نکته حائز اهمیت آن است که کانبان ضمن این که موجودی و کار در حین فرآیند(Work In  Place) را کاهش می دهد ولی همیشه به معنی حذف کامل موجودی و WIP نیست.

 

از جمله فواید استفاده از سیستم های کششی نظیر کانبان می توان به موارد زیر اشاره نمود:

• ·       افزایش قابلیت پاسخگویی به نیاز مشتریان
• ·       کاهش میزان انبارش درون انبارها و آزاد شدن فضا
• ·       کاهش سرمایه راکد در انبارها
• ·       کاهش هزینه حمل ونقل تامین کنندگان
• ·       تسریع در دریافت بازخور مشکلات کیفی محصولات تولیدی
• ·       کاهش زمان انتظار تحویل محموله ها
• ·       تامین قطعات متناسب با میزان واقعی تولید، به جای استفاده از تئوری سفارش گذاری اقتصادی

 

اجرای تولید ناب در ایران و مشکلات و موانع موجود در برابر آن :

حال این امر را بررسی می کنیم که آیا تولید ناب برای به اجرا در آمدن به بستر و فضایی خاص نیاز دارد؟ به طور قطع نیاز به برنامه ریزی وجود دارد و کارآسانی نمی باشد؛ یعنی شمانمی توانید یکباره تصمیم بگیرید که این مسئله را از امروز درسازمان حاکم کنید و مطابق با آن عمل کنید. پس اجرای سیستم تولید ناب بایدبه نحوی امکان سنجی شود و اسباب و مقدمات آن فراهم شود. درباره ایران، آن چه مطرح می باشد این است که قیمت ها نوسان زیادی دارد و مواد اولیه کم است ؛صد درصد ایرادی در کار موجود است . در ایالات متحده، قیمت مصالح یا مواد اولیه به صورت هفتگی بالا نمی رود، پس احتیاجی به انبار کردن مواد نیست.در ایران اگر قصد اجرا کردن تولید ناب را داشته باشیم ، ابتدا باید ترتیبی داد تا فلسفه مذکور مورد پذیرش طرفین مسئول قرار گیرد، یعنی بین تولید کننده و مصرف کننده و بین دولت و وارد کننده تفاهم برقرار شود و هر دوطرف، قرارداد شراکت رابپذیرند. با توجه به آن چه گفته شد، به نظر می رسد برای اجرای موفق سیستم تولید ناب در ایران باید موانع زیادی را پشت سر گذاشت. مشکل مواد اولیه وجود دارد که باید از قبل سفارش داده شود. بخش قابل توجهی از سرمایه هم درگیر مواداولیه می شود و راکد می ماند. در مورد ماشین آلات، حمل ونقل و حتی کیفیت هم علی رقم وجود بازرسی های متعدد، با مشکلات بسیار زیادی مواجه هستیم.

بنابراین در کل باید گفت، تغییر یک سیستم و اجرای سیستم تولید ناب در یک شرکت در واقع یک انقلاب است. کل نظام فکری افراد یک سازمان و به تبع آن، خود سازمان دچار تحول می شود. یک تعهد خاص ایجاد می شود یا باید بشود. دیگر نمیتوان جنس را با هر کیفیتی دست مشتری داد، حتی اگر تنها تولید کننده موجود باشیم ، چون نوعی تعهد احساس می کنیم، این تعهد در کل جامعه شکل می گیرد، اگر غیر از این باشد، تولید کننده الزامی برای تولید کالای مرغوب احساس نمیکند. اگر مشتری تعهدی نداشته باشد که جنس را تنها در زمان نیاز خریداری کند، انبار تولید کننده را تخلیه می کند و او را ناچار به تولید انبوه می کند. پس تعهد دوجانبه است، همان طور که در بالا اشاره شد.

در مقام مقایسه ایران با آمریکا و ژاپن و … که تولید ناب در آن مکان ها اجرا می شود، باید گفت که در ایران اتلاف منابع کاملا مشهود است. سیستم های مورد استفاده در ایران، نسبت به سیستم های ژاپنی در حد پایین تری از سیستم کارآیی قرار دارد.

نیروی انسانی بیش از حد لازم در سازمان ها مستقر می شود. واحد زمان در ژاپن ثانیه است در حالی که در ایران این واحد روز و ماه در نظر گرفته می شود! پس به این نتیجه می رسیم که اجرای موفق سیستم تولید ناب باید موانعی از قبیل مشکلات ذکر شده را ازسر راه برداریم و این محتاج یک برنامه ریزی درازمدت درایران است.

نتیجه گیری :

تولید ناب از فلسفه بهبود مستمر استفاده می کند واقعیت این است که اولین و مهم‌ترین گام برای دستیابی به سیستم‌های پیشرفته مدیریتی همچون تولید ناب، تولید بهنگام(JIT) ، تولید بدون نقص(zero defect) و... استفاده کامل از توان فکری تمامی کارکنان می‌باشد. برای این کار نیز وجود سیستمی منسجم و یکپارچه لازم است. «نظام پیشنهادها» (نظام مشارکت) که بر مبنای پیشنهادگیری فردی و گروهی از کارکنان (در قالب گروه‌های کیفیت و بهره‌وری: دوایر کیفیت: Quality Circles: QCC) می‌‌باشد و سالهاست که جز اصلی از فلسفه کاری شرکت هایی همچون تویوتا می باشد [(فلسفه و چشم انداز کاری تویوتا)چنین سیستمی است. پیروی از سیستم ناب باعث کاهش زمان تولید ، افزایش کارایی کارکنان و کیفیت محصولات ،انعطاف پذیری بیشتر نسبت به بازار،کاهش سطح موجودی،افزایش عمر ماشین آلات و تجهیزات و کاهش هزینه های سربار می شود.

تعهد مدیریت ارشد و چارچوب سازمانی برای اجرای سیستم تولید ناب،کمکی است برای جلب مشارکت همه کارکنان سازمان.مشارکت کامل از این رو ضروری است که سیستم تولید ناب ،یک جریان گسترده هموار و مستمر در کلیه مراحل تولید است.اگر هموار کردن کار و حذف اتلافها فقط در یک ایستگاه صورت پذیرد و در بقیه ایستگاهها اجرا نشود ، نتیجه دلخواه و مطلوب بدست نخواهد آمد،اما اگر سازمانها،سیستم تولید ناب را در تمام مراحل تولید و کلیه قسمت‌های سازمان اجرا کنند،از بالاترین سود بهره مند می‌شوند. این سود حتی با مشارکت شرکتهای وابسته و تامین کنندگان صد چندان می شود. در قرن 21 شرکتهایی که نسبت به رقبای خود در عرضه تولید کالاهایی با کیفیت و ارائه خدمات،کار آمدتر باشند،باقی مانده و شرکتهای با کارائی کمتری نابود خواهند شد.شرکتهامی توانند از طریق اجرای سیستم تولید ناب که شرکت تویوتا پیشگام آن بوده است ،عملکرد خود را بطور چشمگیری بهبود بخشیده و محصول و خدمات را در سطح کیفیت جهانی، بموقع و با قیمتی رقابتی به مشتری عرضه کنند. سیستم تولید ناب را باید فراتر از یک سری برنامه ها و یا تکنیکهای ساده در نظر گرفت.این سیستم نگرشی جدید از ائتلاف بینایی(vision)،فرهنگ(culture)و استراتژی (strategy)است که ارائه محصول/ خدمت با کیفیت ،قیمت پایین با زمان تحویل کوتاه به مشتری (داخلی و خارجی) را برای موسسات فراهم میسازد. سیستم تولید ناب باید در کلیه شرکتها بطور سیستمی یکپارچه جهت استقرار یک فرهنگ و فلسفه عملیاتی به منظور حذف کلیه فعالیتهایی است که ارزش افزوده ای ایجاد نمی کنند و اجرای آنها باعث کاهش اتلافها در سازمان می شود.بطور ساده فعالیتهایی ارزش افزوده ایجاد می کنند که مشتری تمایل دارد هزینه آنها را پرداخت نماید ، و سایر فعالیتهااز نظر مشتری اتلاف تلقی شده و باید حذف شوند و یا کاهش یابند. معمولاً اتلافها به هشت گروه عمده دسته بندی می‌شوند:

1.  اتلاف حاصل از تولید مازاد   (Over production)

2.  اتلاف حاصل از حرکت (Motion)

3.  اتلاف حاصل از موجودی (Inventory) غیرضروری

4.  اتلاف حاصل از تولید کالای معیوب (defect)

5.  اتلاف حاصل از طولانی بودن زمان انتظار(Waiting)

6.  اتلاف حاصل از حمل و نقل (Transportation)

7.  اتلاف حاصل از فرآیند اضافی(Extra Processing)تولید

8.  اتلاف حاصل از استفاده نکردن بهینه از نیروی انسانی (Underutilized People)

 منابع و مأخذ:

1. R. Stratton, R.D.H. Warburton. The strategic integration of Agile and Lean supply. Int. J. production Economics 85 (2003) 183-198

2. Rachel Mason-Jones, Ben Naylor and Denis R. Towill. Lean, Agile or Leagile? Matching your supply chain to the marketplace. Int. J. PROD. RES , 2000, VOL.38,NO.17 , 4061-4070

3. Rachel Mason-Jones, Ben Naylor and Denis R. Towill. Engineering the leagile supply chain. Int. J. Agile Management Systems(2000) 54-61

4. The TOC Center, Inc. Current Reality Tree

 

به شکوفه ها به باران ، برسان سلام ما را ... دکتر شفیعی کدکنی

به کجا چنین شتابان؟»

گَوَن از نسیم پرسید

«دلِ من گرفته زینجا
هوس سفر نداری
ز غبار این بیابان؟»

«همه آرزویم، اما
چه کنم که بسته پایم...»

«به کجا چنین شتابان؟»

«به هر آن کجا که باشد به جز این سرا سرایم»

«سفرت به خیر! اما، تو و دوستی، خدا را
چو ازین کویرِ وحشت به سلامتی گذشتی
به شکوفه ها به باران
برسان سلامِ ما را»

مدیریت دانش - نقش و تاثيررهبران سازمانی در نهادينه سازی مديريت دانش

نقش و تاثيررهبران سازمانی در نهادينه سازی مديريت دانش

در سازمانهای کنونی

چکيده:
   مقاله حاضر در ابتدا به تشريح مديريت دانش پرداخته و سپس ضرورت واهميت آنرا در سازمانهای کنونی مورد توجه قرار می دهد. هر چند در سالهای اخير، مديريت دانش از شهرت زيادی، بخصوص در بخش آموزش و تجارت، برخوردار گرديده است، اما هنوز در ارتباط با مطلوبترين شيوه های به کارگيری آن ، ابهاماتی وجود دارد. اين مقاله بدنبال بررسی و ارائه اثربخش‌ترين راهکارهای آشنايی کارکنان با مفهوم مديريت دانش بوده تا از آن طريق بتوان به بهترين شکل آنرا درانواع موسسات بکار گرفت. فرايند آشنايی اعضاء با مفهوم مديريت دانش در تمامی مراحل نهادينه نمودن اين مفهوم درسازمان اجرامی گردد و پيشنهاد می شود مراحل نهادينه سازی مفهوم مديريت دانش، از طريق رهبران سازمانی که از دانش و نفوذ بيشتری بمنظور تغيير ادراک و رفتار افراد برخوردارند، صورت پذيرد. 

مقدمه:
در دهه های اخير، انواع موسسات، شاهد تغييرات اساسی در زمينه های ساختار، کارکرد و سبک‌های مديريتی خويش بوده اند. موسسات کنونی، اهميت بيشتری جهت درک، انطباق پذيری و مديريت تغييرات محيط پيرامون قايل شده ودر کسب و بکارگيری دانش و اطلاعات روزآمد بمنظور بهبود عمليات و ارائه خدمات و محصولات مطلوبتر به ارباب رجوعان پيشی گرفته اند . چنين  سازمانهايی  نيازمند بکارگيری  سبک جديدی از مديريت به نام "مديريت دانش" می باشند.

   مديريت دانش چيست و به چه علت پذيرش اين سبک از مديريت در انواع موسسات از اهميت بالايی برخوردار می باشد؟ چگونه می‌توان به شکلی اثربخش‌تر، مديريت دانش را در موسسات قديمی و موسسات کنونی بکارگرفت؟ يکی از راههای قابل اطمينان در اين زمينه ، جامعه پذير نمودن(نهادینه سازی) مديريت دانش درميان اعضای سازمان می باشد؟ نقش رهبران سازمانی در تسهيل وتسريع فرايند نهادينه سازی مديريت دانش در سازمان چگونه است؟ رهبران مديريت دانش چه افرادی بوده و چگونه تعيين می گردند؟ به چه علت وجود رهبران در فرايند نهادینه سازی مديريت دانش در سازمان واجد اهميت است؟ در مقاله حاضر، موارد مطروحه فوق مورد بحث وبررسی قرارمی گيرد. 

 مديريت دانش:

بيان دقيق تاريخچه پيدايش و نزج مديريت دانش امکان پذير نمی باشد. در حقيقت ، مديريت دانش از نخستين سالهای زندگی بشر وحتی در عصر شکارنيز وجود داشته است وبشر به جمع آوری و انتقال اطلاعات و دانش مرتبط با موضوع شکار و گسترش درک  و شناخت خود از محيط پيرامونشان  در زمينه های ميزان منابع غذايی و فرصتها وخطرات موجود در قلمروشان می پرداختند. انسانها بطور مستمر بدنبال دستيابی به علم وتکنولوژی بمنظور حفظ بقاء و مقابله با حيوانات وحشی و بلايای طبيعی بودند. زندگی بشر آرام آرام پيشرفت نمود وتجاربش افزون گشت و علی رغم اينکه هيچ گونه روش نظام مندی بمنظورذخيره سازی ،اشتراك و مديريت دانش در آن زمان وجود نداشت، اما دانش از نسلی به نسل ديگر انتقال می يافت. دانش بمنظور تامين نيازهای جوامع در دوره های تاريخی پس از آن ،از جمله عصر کشاورزی و صنعت بکارگيری و مديريت گرديد.مديريت دانش مفهومی تازه درتاريخ رشد بشر محسوب نمی شود. اين درحاليست که واژه مديريت دانش در سالهای اخيرعموميت بيشتری يافته است.

  اگر چه امروزه مديريت دانش بطوروسيع درانواع موسسات وسازمانها به کار گرفته می شود. اما ارائه يک تعريف واحد از آن بسيار مشکل است. در اينجا اين پرسش مطرح می گردد که علی رغم تعاريف متعدد، در واقع مديريت دانش به چه مفهومی اشاره دارد؟ ازطريق بررسی تعاريف گوناگون مديريت دانش ،می توان آنرا به عنوان "فرايند خلق، انتشار وبکارگيری دانش  بمنظور دستيابی  به اهداف سازمانی " تعريف نمود. در تعريفی ديگر ، مديريت دانش عبارتست از" فلسفه ای که شامل مجموعه ای از اصول ،فرايندها، ساختارهای سازمانی وفن آوريهای بکار گرفته شده که افراد را بمنظور اشتراك  و بکارگيری دانششان جهت مواجهه با  اهداف  آنها  ياری  می رساند " بيان میگردد(گرتین،1999).

 با کويتز[1]مديريت دانش را چنين تعريف می نمايد:"فرايندی که از آن طريق سازمان به ايجاد سرمايه حاصل از فکر وانديشه اعضاء و دارايی مبتنی بر دانش می پردازد".کلوپولوس[2] و فراپائولو[3] بيان می دارند که مديريت دانش بر بکارگيری  مجدد اعمال و تجارب  گذشته از طريق تمرکز بر برنامه ريزهایی بمنظور تغيير چشم اندازهاتاکيدمی نمايد.

 مديريت دانش معروفيت خود را از طريق بکارگيری  دانش  و اطلاعات بمنظور ايجاد هماهنگی تغييرات پويا در سازمان ورشدو توسعه نظامهايی جهت تسريع انطباق پذيری سيستم با تغييرات محيط پيرامون کسب نموده است. امروزه  انواع موسسات در محيطهای تازه ای فعاليت می نمايند. بنابراين بايد قادر به خلق وبکارگيری دانش جديد وبازآفرينی دانش گذشته بمنظور دستيابی به اهداف خويش باشند.درحاليکه مديريت دانش تاکيدزيادی برفن آوری اطلاعات می نمايد ودربسياری ازمواردبه عنوان مديريت مبتنی بر فن آوری تعريف می گردد، اما در حقيقت مفهومی فراتر ازآن دارد.داون پورت [4]مؤلفه های اساسی مديريت دانش را شامل مواردزيرمی داند:

1)فرهنگ:شامل ارزشها واعتقادات اعصای سازمان در ارتباط با مفاهيم اطلاعات ودانش

2)فرايندعمل:در حقيقت افراد چگونه از اطلاعات و دانش درموسسات خود بهره گيری می نمايند.

3)سياستها:شامل موانعی که در فرايند اشتراك دانش واطلاعات در سازمان پديد می آيد.

4)فن آوری:چه سيستمهای اطلاعاتی در موسسه موجود است.

 مديريت دانش شامل فرايند ترکِب بهينه دانش و اطلاعات در سازمان و ايجاد محيطی مناسب بمنظور توليد، اشتراك و بکارگيری دانش وتربيت نيروهای انسانی خلاق و نوآور است. چرا بايد ازمديريت دانش بهره جست؟ مهمترين اهداف يک مؤسسه درزمينه مديريت مطلوبتر دانش شامل حفظ و نگهداری اعضای کليدی سازمان، ارتقاء سيستم انگيزشی، شناخت محیط و بهبود خدمات‌دهی به ارباب‌رجوع می باشد. تحقيقات، بيشترين موارد بهره گيری سازمانها و مؤسسات مختلف از مديريت دانش رابه قرار زير تعيين نموده است:

1)کسب و اشتراك دانش(7/77%)

2)مهارت آموزی ويادگيری سازمانی(4/62%)

3)ارتباط بهينه با مشتريان(58%)

4)ايجاد مزيت رقابتی(7/55%) (دايرومک داناف،2001)

در حقيقت مديريت دانش کارآمد منجر به کاهش خطاها ودوباره کاريها، افزايش سرعت حل مسايل وتصميم گيريها، کاهش هزينه ها، تفويض اختيارات بيشتر به اعضاء و روابط اثربخش وخدمات مطلوبتر به ارباب رجوعان می گردد.(بکرا-فرناندز،1999)

 مهمترين هدف بکارگيری مديريت دانش در انواع موسسات، انطباق سريع با تغييرات محيط پيرامون بمنظور ارتقاء کارآيی و سودآوری بيشتر می باشد. در نتيجه مديريت دانش به فرآيند چگونگی خلق، انتشار و بکارگيری دانش در سازمان اشاره دارد. به عبارت ديگر هدف نهايی مديريت دانش شامل اشتراك دانش ميان کارکنان بمنظور ارتقاء ارزش افزوده دانش موجود در سازمان می باشد. حوزه مديريت دانش شامل مفاهيم واصولی است که توانايی بکارگيری و اشتراك دانش در موسسه را ارتقاء بخشيده ( نظير تخصصها، مهارتها و تجربيات کارکنان ) ونقش کليدی در توسعه و بهبود خلاقيت ، بهره وری و سوددهی سازمان ايفا می نمايد.

 نهادينه سازی مديريت دانش:

امروزه بکارگيری مديريت دانش در تمامی سازمانها، ازجمله مؤسسات آموزشی ،بهداشتی ،صنعتی وتجاری ضروری بنظر می رسد.علی رغم گسترش مديريت دانش در سالهای اخير بسياری از موسسات در بهره گيری بهينه از آن احساس نااميدی می نمایند .اين سازمانها به دنبال يافتن پاسخی مناسب برای سؤالات زير می باشند. چگونه دانش را در سازمان توليد، ذخيره وتوزيع نماييم؟ چگونه مفاهيم و اصول مديريت دانش را در سازمان اجرا نماييم؟چگونه مطمئن شويم که کارکنان سرمايه دانش را در سازمان اشتراك می نمايند؟

موسسات بمنظور بکارگيری مطلوب مديريت دانش بايستی ضرورت ايجاد فرهنگ اشتراك دانش ميان کارکنان را از طريق فرآيندی تحت عنوان "نهادينه سازی مديريت دانش "درک نمايند. اهميت نهادينه سازی مديريت دانش در موسسه به اين دليل است که اولاً درک نادرست کارکنان را از مديريت دانش تصحيح نموده وثانيا ً آنها را در درک مزايای اشتراك دانش در سلزمان ياری رساند. مديريت دانش در ارتباط با قابل دسترس نمودن دانش جهت افرادی که به آن نياز دارند بحث می نمايد. بهرحال بکارگيری بهينه دانش قابل دسترس، تنها زمانی امکان پذير است که بدانيم در کجا بايد به دنبال آن باشيم. معمولاً هر بخش از موسسه، عملکرد ساير بخشها را تکرارمی نمايد زيرا امکان پذير نيست که هم در جريان تمامی امور باشيم وهم از دانش توليد شده در ساير بخشها بهره گيری مطلوب نماييم. تحقيقات حاکی از اين مطلب است که مهمترين مانع اجرای اثربخش مديريت دانش در سازمان فقدان فرهنگ اشتراك دانش وعدم درک مزايای بيشمار مديريت دانش در ميان کارکنان می باشد. به عبارت ديگر دلايل اساسی عدم موفقيت مديريت دانش در انواع موسسات عبارتست از :

● فقدان يادگيری سازمانی، بدليل ارتباطات ضعيف ميان کارکنان(20%)

● عدم موفقيت در بکارگيری مطلوب مديريت دانش در تمامی فعاليتهای روزانه(19%)

● عدم تخصيص زمان مناسب بمنظور يادگيری چگونگی بهره گيری مطلوب از مديريت دانش ودرک پيچيدگيهای آن (18%)

● فقدان آموزش کارکنان (15%)

● برداشت نادرست کارکنان دال براينکه مديريت دانش مزايای کمی را به کاربران آن ارایه می نماید (13%)

  آنچه تاکنون بيان گرديد حاکی ازآن است که مهمترين دغدغه اجرای اثربخش مديريت دانش شامل جنبه های انسانی می باشد .بسياری از موسسات بدين دليل در اجرای اثربخش  مديريت دانش در سازمان ناکام بوده اند که مفاهيم مديريت دانش را به شکلی مطلوب به کارکنان معرفی ننموده اند. در صورت پذيرش مطلب فوق اين پرسش مطرح می گردد که چگونه بايد مفاهيم مديريت دانش را به کارکنان سازمان انتقال داد؟

   پيشنهاد می گردد موافقت مديران عالی بمنظور اجرای موفقيت آميز مديريت دانش در موسسه جلب گردد . زيرا موفقيت يا شکست برنامه تا حدود زيادی به حمايت اين افراد در سازمان بستگی دارد. بهر حال چنين دانشی ، مفهومی انتزاعی دارد و فرهنگ اشتراك دانش در سازمان به نگرش افرادی که اين فرهنگ را ايجاد نموده اند، وابسته است. در صورتيکه کارکنان تمايلی به تقسيم دانش خويش با ديگر اعضاء سازمان نداشته باشند، بسيار مشکل خواهد بود که از طريق سيستم پاداش دهی يا الزامات قانونی ، فرهنگ اشتراك دانش را ميان آنان گسترش داد.

   يکی از مهمترين چالشها جهت ورود مفاهيم جديد به موسسات ، ايجاد تغييرات فرهنگی به منظور پذيرش اين مفاهيم می باشد. ايجاد فرهنگ اشتراك دانش در سازمان نيازمند آموزش مديران و کارکنان و فرايند مديريت تغيير می باشد.رهبران دارای نقش کليدی در تغيير نگرشهای  کارکنان وايجاد موفقيت آميز فرهنگ اشتراك دانش ونهادينه سازی مديريت دانش در سازمان هستند.
رهبران سازمانی :

رهبران سازمانی چه افرادی هستند؟ بطور کلی رهبران افرادی هستند که باورها، عملکردها ورفتارهای آنان موردتوجه وپذيرش ساير اعضاء سازمان قرار می گيرد. در صورتيکه ايده يا مفهوم جديدی از سوی رهبران سازمانی واجد ارزش تلقی شده ومورد پذيرش واقع گردد. بنابراين در ميان کارکنان جايگاه خود را پيدا خواهد نمود و در نهايت افراد تغييرات آينده را بهتر خواهند پذيرفت.
  سولومون[5] رهبران سازمانی را افرادی معرفی می نمايد که دانش گسترده ای در موضوعات گوناگون داشته و نظرات مشورتی آنها براحتی توسط ديگران پذيرفته می شود (سولومون ،1994). چنين رهبرانی در گروهها وقشرهای مختلف جامعه می توانند وجود داشته باشند(ليتل جان ،1996). آنها اغلب تمايل دارند در فعاليتهای اجتماعی مختلف مشارکت داشته باشند(سولومون ،1994).
  بهرحال اين افراد جهت رهبری ديگران نيازمند پستهای رسمی سازمانی نيستند و حتی بدون آن نيز رهبران واقعی محسوب می گردند. رهبران سازمانی ضرورتاً نيازمند منابع قدرت (نظير قدرتهای سياسی، اجتماعی و اقتصادی) مهارتهای دانشگاهی يا مهارتهای حرفه ای نيستند، اگرچه معمولاً اين موارد را دارا می باشند. بعبارت ديگر درصورت وجود شرايط مطلوب، هرانسانی قادر است به يک رهبر توانمند تبديل گردد. رهبران می توانند هم در جوامع کوچکتر مانند خانواده وهم در جوامع بزرگتر نظير کشور، منشاء حرکتهای اجتماعی وسيعی باشند.

  تئوری رهبری سازمانی در زمینه های گوناگون کاربرد دارد.در اين مقاله تلاش گرديد نقش رهبران سازمانی در نهادينه سازی مديريت دانش در انواع موسسات مورد مداقه قرارگيرد. اگر چه معتقديم توزيع قدرت درموسسه تاثير بسزايی برنهادينه سازی مديريت دانش خواهد گذاشت. مقاله حاضر رهبران سازمانی را بعنوان تحليلگران اطلاعاتی، استراتژيستها و تعيين کنندگان مسيرحرکت آتی سازمان معرفی نموده است که ضرورت واهميت مديريت دانش واجرای اثربخش آن درسازمان را بخوبی درک نموده اند. در اين مقاله تعريف رهبران سازمانی به افرادی محدود می گردد که قادر باشند بمنظور ايجاد سازمان به اشتراك گذارنده دانش، ديدگاههای کارکنان راتحت تاثيرقراردهند. فرهنگ سازمانی در فرايند توليد و اشتراك دانش و تسهيل يادگيری سازمانی نقش بسيار مهمی ايفا می نمايد. فرايند نهادينه سازی مديريت دانش در موسسات نيازمند رهبری توانمند است تا از طريق معرفی مزايای مديريت دانش و برانگيختن کارکنان، بتواند موانع فرهنگی موجود در اين رابطه را از ميان بردارد. در اين ارتباط کارکنان بايستی اطمينان يابند که اولاً دانش مهمترين سرمايه محسوب می گردد و ثانياً مطلوبترين راه دستيابی به اين قدرت اشتراك دانش در سازمان است.

  بمنظور سرمايه گذاری وبهره برداری از دانش سازمانی، مفاهيم مديريت دانش بايستی با فناوريهای پيشرفته فرايندهای تجاری وکارکردهای انسانی تلفيق شده تا از طريق ايجاد محيطی مطلوب جهت اشتراك دانش ، ارزش افزوده قابل توجهی برای آن ايجاد نمايد. ايجاد فرهنگ اشتراك دانش در موسسات مستلزم تشويق کارهای گروهی اثربخش ميان کارکنان وهمکاری وبهره گيری مطلوب آنان از دانش سازمانی جهت بهبود خدمات يا توليدات ارائه شده به ارباب رجوعان می باشد.

   چرا در فرايند نهادينه سازی مديريت دانش به وجود رهبران سازمانی نيازمنديم؟ همچنانکه زندگی بشر اجتماعی تر شده و ارتباطات گسترده تر می گردد، وابستگی ونيازافرادبه يکديگر نيز فزونی می يابد. افراد نياز دارند ازطريق ارتباط با ديگران ازمعلومات واعتقادات آنها مطلع شده وابهامات ذهنی خود رامرتفع سازند ودراين ميان نقش رهبران، برانگيختن کارکنان بمنظور اشتراك دانش در سازمان می باشد. درصورتيکه کارکنان به مزايای مديريت دانش باورنداشته باشند، ايجاد فرهنگ اشتراك دانش در موسسات بامشکل مواجه خواهد گرديد. بنابراين رهبران سازمانی نقش کليدی درمتقاعد سازی زيردستان خود درارتباط با مزايای دانش از جمله گسترش مهارتهای شغلی ورشد حرفه ای ايفا می نمايند  

   امروزه اغلب موسسات به اهميت نقش رهبران دراجرای تغييرات سازمانی پی برده اند. درفرايند نهادينه سازی مديريت دانش ، کارشناس ارشد دانش (CKO) میتواند به عنوان رهبر بالقوه جهت بهبود فرايند کشف و انتشار دانش درسازمان وترغيب کارکنان با شخصيتهای متفاوت بمنظور پذيرش فرهنگ اشتراك دانش نقش ايفا نمايد. کارشناسان ارشد دانش باور عميقی به مديريت دانش داشته و اهداف بلند پروازانه ای را برای موفقيت موسساتنشان دنبال می نمايند .آنان انعطاف پذيری زيادی داشته وقادرند با هرفرد يا عاملی که موجب تقويت مديريت دانش درسازمان گردد تشريک مساعی نمايند. ارل[6] واسکات[7] درسال 2001مهمترين نقش کارشناسان ارشد دانش موفق را شامل موارد زيربرشمردند :

1.نقش کارآفرينی (تمايل به قبول خطردرکارهای جديد)

2.مشاوره(توانايی سازگاری ايده های جديد اعضاء سازمان با شرایط محیطی)

3.فناوری(تسلط برفناوريهای پيشرفته)

4.تعهد در مقابل حفظ محيط زيست(توانايی طراحی واجرای فرآيندهايی بمنظور حداکثر نمودن دانش خود جهت حفاظت از محيط زيست پیرامون )

  علاوه بر موارد مطروحه نقش مهمتری که بردوش کارشناس ارشد دانش می باشد، شامل رهبری سازمانی بمنظور ايجاد فرهنگ اشتراك مديريت دانش ميان کارکنان است. اگرچه ما اعتقاد داريم که کارشناسان ارشد دانش به عنوان رهبران بالقوه سازمانی درفرايند نهادينه سازی مديريت دانش درسازمان می توانند ايفای نقش نمايند، اما ضرورتاً هميشه چنين نيست. تعيين رهبران سازمانی مهمترين چالشی است که درمقابل موسسات کنونی قرارداشته ومؤثرترين عاملی است که موجب اجرای موفقيت آميز نهادينه سازی مديريت دانش وبهره گيری مطلوب سازمان از مزايای  اين استراتژی می گردد.

 

 

نتيجه گيری:

 امروزه  مديريت  دانش  يکی  از جديدترين  و کليدی ترين  مباحث  مديريت  محسوب می گردد. درواقع مديريت دانش به عنوان واکنشی نسبت به تغييرات فزاينده محيط پيرامون موسسات کنونی محسوب می گردد. تغيير در عملکردهای مديريت امری ضروری و اجتناب ناپذيراست. انواع موسسات بمنظوربقا و توسعه خويش و انطباق با تغييرات محيط رقابتی پيرامون نيازمند اجرای اثربخش استراتژی مديريت دانش هستند.

شيوه های متفاوتی برای اجرای مديريت دانش در موسسات پيشنهاد گرديده است که معمولترين آنها مدل" بالا به پايين "می باشد. بنابراين، همچنانکه مرکزتوسعه کيفيت و بهره وری آمريکا(APQC) پيشنهاد می نمايد، يکی ازاثربخشترين شيوه های اجرای موفقيت آميز مديريت دانش  و کاهش  ادراکات  نادرست  کارکنان ، نهادينه سازی مديريت دانش  در سازمان  محسوب می گردد. اما اين پرسش مطرح می شود که چگونه نهادينه سازی مديريت دانش را به شکلی اثربخش درسازمان اجرا نماييم؟ مقاله حاضر پيشنهاد می نمايد که موسسات بجای بهره گيری ازقدرت و اختيارات قانونی بمنظوراجرای تغييرات فرهنگی درميان کارکنان، مطلوب تراست با برجسته نمودن نقش و کارکردهای رهبران سازمانی، فرآيند نهادينه سازی مديريت دانش درسازمان را به شکلی مطلوب و اثربخش اجرا نمايند.

References

(1) http://www.destinationcrm.com/km/dcrm_km_article.asp?id=822&ed=5/1/01#

(2) http://www.jgs.net/overview_of_knowledge_management.htm

(3) http://www.aidsprevention.org/ADAPT/who.htm

Becerra-Fernandez, I., (1999) “Knowledge Management Today: Changing The Corporate Culture”, Proceedings of the 5th International Conference of the Decision Sciences Institute, July 4-7, Athens, Greece, vol. I, pp. 474-476.
Bukowitz, W.R., Williams, R.L., (1999) The Knowledge Management Fieldbook, Pearson Education Limited, London
Davenport, T. H., (1997) “Secrets of Successful Knowledge Management”, Quantum Era Enterprises, Austin Texas http://www.webcom.com/quantera/Secrets.html
Dyer, G., McDonough, B., (May 2001) “The State of KM”, Communicator eNewsletter http://www.destinationcrm.com/km/dcrm_km_article.asp?id=822&ed=5/1/01#?id=822&ed=5/1/01
Earl, M., Scott, I., (2001) “The Role Of The Chief Knowledge Officer”, National Post Online. http://www.nationalpost.com/features/fpmastering/072401story3.html
Gurteen, D., (February, 1999) “Creating A Knowledge Sharing Culture”, Knowledge Management Magazine, Vol. 2, No.5 http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/FD35AF9606901C42802567C70068CBF5/
Koulopoulos, T., Frappaolo, C., (1999) Smart Things To Know About Knowledge Management, Capstone, Milford  Connecticut
Littlejohn, S.W., (1996) Theories Of Human Communication, 5th Ed., Wadsworth Publishing Company, Belmont CA: pp.332-345
Solomon, M.R., (1994) Consumer Behaviour, 2nd Ed., Allyn and Bacon, Boston; pp. 384-392

 

 

کشف دنياي مديريت دانش

کشف دنياي مديريت دانش: توافق ها و اختلاف نظرها در ميان پژوهشگران و انديشمندان اين حوزه

چکيده

هدف: در طي پانزده سال گذشته، مديريت دانش از طريق پيشرفتها و ديدگاه هاي جديد از نسلي به نسل ديگر تغيير يافته است. پژوهشگران بيشماري روش شناسي‌ها، چارچوب‌ها، تکنولوژي ها ارائه داده اند و در باره مسائل گوناگون مديريت دانش از جنبه نظري و عملي بحث کرده اند. ولي با اين وجود، مديريت دانش هنوز نيازمند رشد و توسعه است و در دوران کودکي خويش سير مي کند. اين مقاله با هدف کشف دنياي مديريت دانش از ديدي متفاوت، به مرور وضعيت جاري و تحليل توافق ها و اختلاف نظرهاي عمده ميان محققان و پژوهشگران جهت مشخص کردن موارد کليدي مي پردازد که نياز به تحقيق بيشتر دارند.
طرح/ روش شناسي/ رويکرد: نويسندگان تلاش مي کنند تا توافق ها و اختلاف نظرهاي ميان پژوهش گران در حوزه مديريت دانش را با رويکردي پيوسته و مبتني بر طيف وسيعي از آثار منتشرشده شامل مقالات، کتابها، گزارشهاي تحقيق و وب سايت ها مرور و تحليل کنند.

يافته ها: بر پايه توافق هاي عمده ميان محققان در نسل سوم مديريت دانش بايد بررسي ها و تحقيقات بيشتري دنبال و پيگيري شود.

محدوديت ها/ مفاهيم ضمني پژوهش: موارد کليدي که در اينجا مشخص شده است نياز به تحقيقات بيشتري دارد. به دنبال تاکيد بر دانش فردي در دهه هاي 1980/1970 و تاکيد بر دانش جمعي در دهه هاي 2000/1990، نسل سوم مديريت دانش بايد: معيارهايي جهت ارزيابي مدل ها، روش ها و رويکردها ارائه دهد؛ نظامهايي جهت سنجش دانش، سرمايه ذهني و ديگر دارايي هاي دانشي توليد کند؛ از فناوري هاي مدرن براي انتقال دانش عيني استفاده کند؛ و مديريت دانش را در ديگر حوزه هاي زندگي اجتماعي نيز به کارگيرد. همچنين نياز به شفاف سازي معاني متفاوت در رابطه با مفاهيم متنوع در حوزه مديريت دانش نيز در اينجا بحث مي شود.

ابتکار/ارزش: ويژگي متمايز اين مطالعه آن است که بر جاي دادن مديريت دانش در زمينه وسيع تري از بحثهاي محققان و پژوهشگران تاکيد مي کند، بدين ترتيب موارد کليدي قابليت بيشتر براي درک و فهم پيدا کرده اند.

نوع مقاله:مروري

کليدواژه ها: مديريت دانش، تئوري سازماني، برتري رقابتي

مقدمه
شناخت رو به رشدي در حوزه تجارت در رابطه با اهميت دانش به عنوان يک منبع حياتي براي سازمانها وجود دارد (Foucault, 1980; Winter, 1987; Leonard, 1999). اقتصاد جديد که مبتني بر دانش است علاوه بر خلق آن، براي اشاعه و استفاده از اطلاعات و دانش نيز اهميت زيادي قائل است. در اين اقتصاد جديد، افراد و سازمانها بر نگهداري و ارتقاء سرمايه دانشي خويش جهت ابتکار و خلاقيت تاکيد بسياري دارند. توانايي آنها براي يادگيري، سازگاري و تغيير به يک شايستگي هسته براي بقا تبديل مي شود.

مديريت دانش توجه بسياري از محققان و پژوهشگران را به سوي خود جلب کرده است ( Wiig, 1993; Bhatt, 2001; Metaxiotis et al., 2002 ). جمله معروف " اگر تنها مي دانستيم که چه مي دانيم .... " تفکر در خصوص جذب، اشتراک و کاربرد دانش در سراسر سازمان را برمي انگيزد. گرچه اين شناخت، که دانش دارايي اصلي براي تجارت است وجود دارد اما، سازمانها هنوز در مراحل اوليه فهم کاربردهاي مديريت دانش مي باشند. تحقيقات اخير ( Davenport and prusak, 1998; Liebowitz, 2000; Wild et al., 2002; Liebowitz and Beckman, 1998 ) نشان داده است که سازمان هاي مبتني بر دانش، اطلاعات و دانش را در جهت کسب  برتري هاي خاص، استفاده از هوش سازماني و خلاقيت در اختيار مي گيرند. همچنين از آن در جهت رشدي پايدار و توسعه در محيط پويا بهره مي برند و با به کارگيري و هدايت مهارتها و تخصص هاي کارکنان سازمان قادر به يادگيري مداوم و خلاقيت خواهند بود.

پژوهشگران روشها، الگوها و تکنولوژي هاي متعددي در رابطه با مديريت دانش ارائه داده اند و در خصوص موارد متنوع تئوريک و عملي آن بحث کرده اند. بعد از پانزده سال، مديريت دانش به عنوان کليدواژه در پايگاه هاي کتابشناختي به کار مي رود و مفاهيم اساسي متون پيشرفته را شکل مي دهد (  Chauuvel and Despres,2002; Moffett et al., 2003). اين مقاله با هدف کشف دنياي مديريت دانش از ديدي متفاوت، به مرور وضعيت جاري و تحليل توافق ها و اختلاف نظرات عمده ميان محققان و پژوهشگران جهت مشخص ساختن موارد کليدي که نياز به تحقيق بيشتر دارد مي پردازد. از آنجايي که امکان پوشش دادن تمامي متون نيست، هدف اصلي خلاصه کردن نبوده است بلکه هدف درک مواردي در حوزه مديريت دانش است که محققان در رابطه با آن توافق يا اختلاف نظر دارند. اين کار منجر به نشان دادن موضوعاتي براي انجام تحقيقات آينده و اجتناب از پژوهش در موضوعاتي که قبلا تحقيقاتي در رابطه با آنها انجام شده است (محققان به نتايج خاص و مشترکي دست يافته اند) مي باشد. اين مقاله به دنبال درک و فهم عميق تر از پيچيدگي و ريشه هاي مديريت دانش مي باشد.

با سيري در تاريخچه مديريت دانش آغاز مي کنيم. به دنبال آن مختصري از مهمترين جنبه هاي مديريت دانش ارائه مي شود. سپس بررسي انتقادي توافق ها و اختلاف نظرات ميان جامعه پژوهشگران در رابطه با مديريت دانش مطرح و در نهايت نتايج و پيشنهاداتي براي پژوهشهاي آتي ارائه مي گردد.

سيري در تاريخچه مديريت دانش

مديريت دانش در برخي از حوزه هاي پيشرفته تجاري ريشه دارد، چون مديريت کيفيت فراگير[1]، بازمهندسي فرايند تجاري[2]، نظامهاي اطلاعاتي[3] ، و مديريت منابع انساني[4]. مديريت دانش در اوايل دهه 1990 به طور جدي وارد مباحث سازماني گرديد، گرچه بحث و مذاکره در رابطه با دانش خيلي پيش تر آغاز شده بود ( Hayek, 1945; Bell, 1978 ). در سال 1965 مارشال (Marshall, 1965) ادعا مي کند که بخش اعظم سرمايه، شامل دانش است. وي همچنين معتقد است که دانش قدرتمندترين موتور توليد است، بدين ترتيب سازمان ها بايد به طور فزاينده اي بر مديريت آن تاکيد کنند. کوهن ( Kuhn, 1970 ) تاکيد مي کند که دانش في نفسه سرمايه مشترک يک گروه است. در سال 1972 هابرمس (Habermas, 1972) به اين نکته اشاره مي کند که دانش به عنوان يک موجوديت انتزاعي نبايد تلقي شود، بلکه محصولي مبتني بر اراده است و بعضي اوقات فعاليت هاي ناآگاهانه بشر.

از نظر تاريخي، ما مي توانيم سه نسل از مديريت دانش را از يکديگر متمايز کنيم. دوره 1995-1990 به عنوان اولين نسل مديريت دانش شناخته شده است. در طي اين نسل، بسياري از اقدامات بر تعريف مديريت دانش، بررسي فوايد بالقوه مديريت دانش براي تجارت و طراحي پروژه هاي تخصصي مديريت دانش (Seng, 1990; Nonaka, 1994; Quinn, 1992; Wiig, 1993) مبتني بود. علاوه بر آن، پيشرفت در حوزه هوش مصنوعي بر تحقيقات مديريت دانش به خصوص در هدايت بازنمون و ذخيره دانش تاثير گذاشت (Mui and McCarthy, 1987; Levine and Pomerol, 1989; Ignizio, 1991). نسل دوم مديريت دانش در حوالي 1996 پديدار شد. به اين شکل که بسياري از سازمان ها پست هاي جديد سازماني براي مديريت دانش درنظر گرفتند از جمله مدير ارشد دانش. منابع متفاوت مديريت دانش با يکديگر ترکيب شده و به سرعت در مباحث روزانه سازماني به کارگرفته شدند. در طي اين نسل، در تحقيقات مديريت دانش، تعاريف متفاوت از دانش ( شکل 1 )، فلسفه هاي تجاري ( Grant, 1997; Thierauf, 1999; McAdam and Reid, 2001)، نظامها (Alavi and Leinder, 1999; Hasan and Gould, 2003; LanSia and Al-Hawamdeh, 2003)، الگوها (Holsapple and Joshi, 1997; Rubenstein-Montano et al., 2001a; Chau, 2003; Maier and Remus, 2003)، شيوه ها و فعاليتها (Rajan et al., 1999; Pervan and Ellison, 2003) و فناوري هاي پيشرفته (Carneiro, 2001; Nemati et al., 2002; Liao, 2003; Metaxiotis et al., 2003) وجود داشتند.

نسل دوم مديريت دانش بر اين نکته تاکيد مي کند که مديريت دانش درباره تغيير نظام مند سازماني است جايي که شيوه هاي مديريتي، نظامهاي سنجش، ابزارها و مديريت محتوا نياز به گسترش مشترک دارد.  در نتيجه ديدگاه ها و شيوه هاي نوين، نسل سوم مديريت دانش اکنون در حال پديدار شدن با روشهاي جديد و نتايج جديد است. بنا بر عقيده ويگ (Wiig, 2002)، " يک تفاوت با ديگر نسل هاي مديريت دانش اين است که نسل سوم مديريت دانش با فلسفه سازمان، استراتژي، اهداف، شيوه ها، نظامها و رويه هاي سازماني يکپارچه شده و تبديل به کار روزانه کارکنان و محرک براي آنها شده است ... ". به نظر مي رسد که نسل سوم بر پيوند ميان دانستن و عمل تاکيد مي کند (Paraponaris,  2003). دانش به طور ذاتي فرهنگي و اجتماعي است و دانش سازماني تنها مي تواند از طريق تغيير در فعاليت و شيوه هاي سازماني درک شود. جدول 1 بعضي از مهمترين کارهاي تحقيقاتي در حوزه مديريت دانش را ارائه مي دهد که امروزه به عنوان مراجعي براي تحقيقات بعدي به کارگرفته مي شوند :

 جدول 1. نمونه اي از تحقيقات انجام شده در حوزه مديريت دانش

موضوعات	پژوهشگران
تمایز میان دانش ذهنی و عینی	Polyani (1996); Nonaka & Takeuchi (1995)
دانش طبقه بندی شده	Tsoukas(1996)
پایه های مدیریت دانش	Wiig(1993); Liebowitz (1999)
الگوها و چارچوبهای مدیریت دانش	Holsapple & Joshi (1997); Rubenstein et al. (2001)
پروژه های موفق مدیریت دانش	Davenport et al. (1998)
مدیریت دانش و هوش مصنوعی	Fowler (2000); ); Liebowitz (2001)
مدیریت دانش و حمایت از تصمیم گیری	Courtney (2001); Bolloju et al. (2002)
پژوهشهای مدیریت دانش	Liao (2003); Kakabadse et al. (2003)
نرم افزارهای مدیریت دانش	Tyndale (2002)
مدیریت دانش و تشکیلات اقتصادی کوچک	McAdam & Reid (2001); Wickert & Herschel (2001)
مدیریت دانش و آموزش عالی	Rowley (2000); Metaxiotis & Psarras (2003)
استانداردهای مدیریت دانش	Weber et al. (2002)

 

در بخشهاي بعدي، اين مقاله به بررسي انتقادي توافق ها و اختلاف نظرهاي عمده در جامعه تحقيقاتي مديريت دانش آنچنان که در متون گزارش شده اند مي پردازد:

توافق هاي عمده و اصلي

تعريف مديريت دانش

پيچيدگي نهفته در تعريف مديريت دانش تا حدي به دليل چالشهاي موجود در تعريف خود دانش است. تعاريف بسيار و متنوع از مديريت دانش در متون ارائه شده است که در اين ميان به موارد ذيل اشاره مي کنيم:

مديريت دانش عبارت است از ... توليد دانش که به دنبال تفسير، توزيع و کاربرد دانش، حفظ و پالايش دانش ايجاد مي شود (De Jarnett, 1996).

مديريت دانش فرايند انتقادي دانش در جهت برآورده کردن نيازهاي موجود در جهت شناسايي و استخراج دارايي هاي دانشي موجود گردآوري شده و توسعه فرصتهاي جديد مي باشد ((Quintas et al., 1997 به نظر مي رسد تعريف ارائه شده از سوي داونپورت و پراساک مورد موافقت بسياري از پژوهشگران مي باشد:

مديريت دانش عبارت است از بهره برداري و توسعه دارايي هاي دانشي يک سازمان در جهت تحقق اهداف سازمان . دانشي که مديريت مي شود شامل هر دو نوع دانش عيني و مضبوط و دانش ذهني و ضمني مي باشد . مديريت اين دانش شامل تمام فرايندهاي مرتبط با شناسايي ، اشتراک و توليد دانش است . اين امر مستلزم نظامي براي توليد و نگهداري از مخازن دانش است ، همچنين ترويج و تسهيل اشتراک دانش و يادگيري سازماني . سازمانهاي موفق در مديريت دانش ، دانش را يک سرمايه سازماني دانسته و ارزشها و قوانين سازماني را جهت پشتيباني از توليد و اشتراک دانش توسعه مي دهند (Davenport and Prusak, 1998)

اهداف عمده مديريت دانش

با توجه به بررسي و مرور متون، آنچه آشکار شد اين است که توافق عمده اي در رابطه با اهداف اصلي مديريت دانش وجود دارد: شناسايي و پيگيري دانش جمعي در سازمان جهت رسيدن به اهداف استراتژيک جهت کمک به سازمان ها براي رقابت و باقي ماندن در اين عصر ( Choo, 1996 ). اين اهداف تا حدي متمايز از اهداف مديريت اطلاعات است اما متاسفانه اين تمايز مسئله ساده اي نيست به خصوص از آنجاييکه که موفقيت در مديريت دانش بستگي به مديريت موفق اطلاعات دارد. اين مورد ضرورتي در تلاشهاي مديريت دانش است. علاوه بر اين ، فرايند طرح ريزي دانش از ملزومات شناسايي و به کارگيري دانش جمعي در سازمان است.

فوايد مديريت دانش براي سازمانهاي مدرن

بر اين نکته تاکيد شده است که سازمانهاي موفق آنهايي هستند که دانش جديد را در سطح گسترده اي از سازمان توزيع کرده و آن را به سرعت در فناوري ها و محصولات جديد به کارگيرند. اين فرايند منجر به خلاقيت و نوآوري و توسعه برتري رقابتي خواهد شد. به واقع، يافته هاي پژوهش ارنست و يانگ (Ernest and Young, 1997) نشان مي دهد که مديران نوآوري را به عنوان بزرگترين نتيجه و حاصل به کارگيري مديريت دانش در سازمانها مي دانند. گرچه تلاشهاي مديريت دانش تاکنون متمرکز بر دستاوردهاي بهره وري و قابليت توليد بود. هنري و واکر ( Henry and Walker, 1991) خلاقيت را با دانش جديد يا دانش تازه ساختاريافته با نشان دادن اينکه چگونه دانش ذهني مي تواند عيني شود پيوند مي دهند. ديگر فوايد به کارگيري مديريت دانش شامل افزايش يادگيري سازماني، مديريت پيشرفته سرمايه هاي ذهني، افزايش کارآمدي و اثربخشي عملکردها و پيشرفت مداوم و مستمر است (Demarest, 1997).

مقوله بندي پروژه هاي مديريت دانش

داونپورت و ديگران (Davenport et al., 1998) موفق شدند پروژه هاي مديريت دانش را بر اساس اهداف آنها طبقه بندي کنند و اين مقوله بندي توسط جامعه پژوهشي در اين حوزه مورد قبول واقع شد. آنها چهار نوع گسترده از اهداف پروژه هاي مديريت دانش را شناسايي کردند:

ايجاد مخازن دانش : اطلاعات و دانش را ذخيره مي کند. به شکل مستند مخازن را مي توان در سه مقوله دسته بندي کرد:

1-1. آنهايي که داراي دانش بروني هستند مانند هوش رقابتي

1-2. آنهايي که داراي دانش ساختاريافته دروني هستند مانند گزارشهاي تحقيقاتي و منابع بازاريابي مبتني بر محصول مانند تکنيک ها و روشها

1-3. آنهايي که شامل دانش غيررسمي، دروني و ذهني است

2. فراهم کردن امکان دسترس به دانش و به کارگيري روشهايي در جهت ارتقاء دسترسي به دانش و تسهيل انتقال آن ميان افراد؛ در اينجا تاکيد بر ايجاد ارتباط، پيوند، دسترسي، انتقال و استفاده از فناوري هايي چون نظام هاي ويدئوکنفرانس، ابزارهاي اشتراک و شبکه هاي ارتباطات دوربرد مي باشد.

3. بهبود و ارتقاء محيط دانشي، بدين ترتيب محيط براي توليد، انتقال و استفاده موثرتر از دانش نقش هدايتگري را خواهد داشت. اين شامل قوانين و ارزشهاي سازماني که مرتبط با دانش است مي باشد.
 4. مديريت دانش به عنوان يک دارايي، و درک ارزش دانش براي سازمان. مانند فناوري هايي که داراي ارزش بالقوه هستند، پايگاه داده مشتريان و فهرست هاي تفصيلي که نمونه هايي از دارايي هاي ذهني سازمان ها مي باشند که براي آنها مي توان ارزش تعيين کرد.  

عوامل تاثير گذار بر مديريت دانش

در متون، به طيف وسيعي از عوامل که مي توانند بر موفقيت اقدامات مديريت دانش تاثير بگذارند اشاره شده است؛ هولساپل و جاشي (Holsapple and Joshi, 2000) برخي از اين عوامل را که مورد توافق اکثر پژوهشگران در اين حوزه مي باشد را ارائه مي دهند :

●   فرهنگ

●   مديريت

●   فناوري

●   سازگاري سازماني

●   انگيزه کارمندان

●   عوامل بيروني

در مطالعه ديگر که توسط آن دو صورت گرفته بود (Holsapple and Joshi, 1997) عوامل را در سه مقوله ذيل دسته بندي کرده بودند:

●   عوامل مديريتي

●   عوامل  مرتبط با منابع

●   عوامل محيطي

 

 يادگيري تک حلقه اي و دو حلقه اي در مديريت دانش

متون بسياري در حوزه مديريت دانش وجود دارد که به مبحث يادگيري پرداخته اند. بسياري از محققان نيز يادگيري را به عنوان يکي از بروندادهاي مديريت دانش معرفي کرده اند ( Ruggles, 1997; O Dell, 1996 ). شون ( Schon, 1978 ) ميان يادگيري تک حلفه اي و يادگيري دو حلقه اي تمايز قائل است. يادگيري تک حلقه اي در سازمانهايي است که کار را براي اهداف صحيح انجام مي دهند ( تغييرات افزاينده). يادگيري دو حلفه اي عام تر است و شامل يادگيري بر اساس سطح پايه است جايي که فرضيات بنياني تغيير مي يابند. محققان معتقدند گرچه يادگيري کامل شامل هر دو نوع يادگيري تک حلقه اي و دو حلقه اي است، اما يادگيري دو حلقه اي آن نوعي است که در حال حاضر در الگوهاي موجود مديريت دانش وجود ندارد.

اختلاف نظرهاي عمده و اساسي:

چارچوبهاي مديريت دانش

يك چارچوب به طور عمده كل نگر است و توصيفي از عناصر عمده، مفاهيم و اصول يك حيطه خاص را به صورت خلاصه ارائه مي دهد. هدف اصلي يك چارچوب، تشريح حيطه و تعريف يك الگوي استاندارد شده از محتواي اصلي به عنوان مرجعي براي اجراي طرح هاي آينده است. چارچوب مديريت دانش از عناصر اصلي مديريت دانش، روابط آنها و اصولي كه روشهاي تعامل اين عناصر را تعريف مي كند، نام مي برد. بدين طريق، مرجعي  براي تصميم گيري در مورد اجرا و كاربرد يك نظام/ پروژه‌  مديريت دانش درون يك سازمان يا موسسه‌ تجاري فراهم مي كند. چارچوب مديريت دانش مي تواند به صورت دستوري، توصيفي و يا تركيبي از هر دو نوع طبقه بندي شود ( Holsapple and Joshi, 1999 ). چارچوبهاي دستوري، فرامين كلي در مورد انواع خط مشي هاي مديريت دانش، بدون ارائه‌ جزئيات خاص از اينكه چگونه آن خط مشي ها مي توانند/ بايد انجام شوند، فراهم مي كنند، در حاليكه چارچوبهاي توصيفي، مديريت دانش را توصيف مي كنند و شرح مي دهند. در حال حاضر، عمده‌ چارچوبهاي عرضه شده در متون از نوع دستوري هستند.

بسياري از پژوهشگران سعي كرده اند تا چارچوبهاي مديريت دانشي را كه در متون عرضه شده اند مرور كنند، تا آنها را مورد مقايسه و تحليل قرار دهند و نيز دستورالعملهاي كلي در مورد اينكه يك چارچوب مديريت دانش بايد چه مواردي را و به چه صورت در بر داشته باشد، به دست آورند. مرور متون اين نتيجه را در بر دارند كه هنوز يك چارچوب استاندارد و جهاني براي مديريت دانش ايجاد نشده است (Weber et al., 2002; Rubenstein-Montano et al., 2002; Maier and Remus, 2003; Beckman, 1998). در شكل 2 مسير اصلي اختلافات در خصوص چارچوبهاي مديريت دانش را ترسيم مي كنيم.

اختلاف در مورد عناصر مديريت دانش، مهمترين اهميت را دارد. چارچوبهاي دستوري گرايش به تعيين وظايف مختلف براي اجرا و پياده سازي مديريت دانش دارند. در اين چارچوبها نيز نوعي ابهام در مورد اينكه چه مواردي بايد در چارچوب مديريت دانش قرار بگيرد وجود دارد. اگر چه مي توان مقداري وجه تشابه ميان چارچوبها يافت اما يك مرور كوتاه مي تواند اختلافات ميان آنها را آشكار سازد (European KM Forum, n.d.; Holsapple and Jishi, 2002).

اختلاف ميان ترتيب يا سازمان دهي چارچوبهاي مديريت دانش نيز مهم است. اين امر عمدتا به چارچوبهاي دستوري مربوط مي شود، زماني كه معمولا برخي از وظايف كه بايد در يك مسير خاص دنبال شوند، را در بر مي گيرند. يافته هاي حاصل از مرور متون نشان مي دهند كه در بسياري از موارد، عنصري يكسان مي تواند در ترتيبي مخالف، در چارچوبهاي متفاوت يافت شود. (Rubenstein Montano et al., 2001) به علاوه، در بسياري از موارد چارچوبهاي مختلف مديريت دانش شامل عناصر يكساني هستند اما اصطلاحات متفاوتي براي فعاليتها يا فرايندهاي يكسان ( يا مشابه ) به كار برده مي شود (Liebowitz and Megbolugbe, 2003; Apostolou and Mentzas, 1998; Anderson Consulting, 2000; Lytras and Pouloudi,2003). اين تناقض، مربوط به واژگان به كار برده شده، پديده اي است كه در ساير جنبه هاي مديريت دانش رايج است و در مسائل مربوط به استاندارد سازي در نظر گرفته مي شود ( Meber et al., 2002; Ergazakis et al., 2004).

سرانجام، چارچوبهاي مديريت دانش كه درمتون مختلف ظاهر شده اند، گرايش به تاكيد بر جنبه هاي مختلف مديريت دانش دارند. عمده‌ چارچوبهاي مديريت دانش به طور مشابه در جنبه هاي فني ( فناوري، ساختارهاي سازماني ) و نيز غير فني ( فرهنگي، مديريت منابع انساني ) وضع نشده اند . براي نمونه، بسياري از چارچوبهاي مديريت دانش تنها بر فرايند چرخشي دانش يا وظايف تمركز مي كنند، و در نتيجه از ساير عناصر مهم مديريت دانش نظير يكپارچگي مديريت دانش با اهداف استراتژيكي سازمان، افراد درگير در فعاليتهاي مديريت دانش و زمينه‌ فرهنگي كه در آن مديريت دانش توسعه مي يابد، غافل مانده اند (Rubenstein-Montano et al., 2001a; Davenport, 1995).

فناوري اطلاعات: آيا مديريت دانش كانون توجه است ؟

فناوري اطلاعات، موقعيتي اساسي هم به عنوان يك حوزه براي مالكيت مديريت دانش و خلق آن و هم به عنوان يك عامل ممكن براي ازدياد دانش و فرايندهاي مديريت دارد. شكل 3 فناوريهاي مختلف و انواع دانش استفاده شده در مديريت دانش را عرضه مي كند. بسياري از نويسندگان بحث كرده اند كه فناوري اطلاعاتي كه از نظامهاي مديريت دانش پشتيباني مي كند، مولفه‌ ارزش افزوده‌ مهمي در مقدمات مديريت دانش است (Lindwall et al., 2003; Tsoiet al., 2003; Edenius and Borgerson, 2003; Gottschalk and Khaudelwal, 2003).

فناوري نوين مي تواند يكپارچگي دانش پراكنده را آسان كند، و به انجام بهترين اعمال در زمان و مكان سرعت ببخشد و قدرت نفوذ در ميان استفاده و استفاده كنندگان را براي دستيابي به صرفه جويي در مهارت و دامنه تسهيل كند. هر چند، اختلاف شديدي ميان پژوهشگران/ شاغلين در مورد اينكه فناوري اطلاعات بايد مركز توجه در پژوهش آينده باشد، وجود دارد (‍Cook and Yanow, 1993; Von Krogh et al., 2000) همانطور كه پراساك (1998) ذكر مي كند:

 اگر چه فناوري اطلاعات يك عامل تسهيل كننده در انتقال ، توزيع و ذخيره‌ دانش است، هر گز نمي تواند جانشيني براي فعاليتهاي دروني غيني، ارتباطات و آموزش كه جزء جدايي ناپذير مكالمه است، باشد.
 به علاوه، درحاليكه فوايد بالقوه‌ نظامهاي مديريت دانش پشتيباني شده توسط فناوري اطلاعات به لحاظ نظري مورد توجه قرار گرفته است، در متون كمتر در مورد اينكه چطور اينها مي توانند در عمل تشخيص داده شوند، شناخت ايجاد شده است.

 نقش هوش مصنوعي (AI) در مديريت دانش :

با توجه خاص در زمينه‌ نقش فناوري در مديريت دانش، نقش بالقوه هوش مصنوعي (AI) در اشكال مختلفش و بسياري از بحثها در مورد نقاط قوت و ضعف اين فناوري، توسط پژوهشگران مختلف عرضه شده است (Turban, 1999; Darlington, 1998).

با مرور متون (Metaxiotis et al., 2003; Liebowitz, 2001; Nemait et al., 2002) اين امر آشكار مي شود كه مساله‌ مهم پژوهشي – ناشي از اختلافات پژوهشگران – توسعه‌ يك چارچوب يكپارچه براي استفاده از فناوري هوش مصنوعي در فرايندهاي مختلف مديريت دانش است ( و يا بايد باشد ). چالش ديگر پژوهشي، تشخيص مرحله اي است كه هوش مصنوعي به طور جاري در اعمال مديريت دانش به صورت كيفي به كار گرفته مي شود.

درحاليكه تشخيص محدوديتهاي اين فناوريها – به خصوص با توجه به مديريت دانش ضمني – كاملا مهم است، اين اطمينان وجود دارد كه آنها مي توانند نقش حمايتي در فرايندهاي مديريت دانش ايفا كنند.

آيا دانش مي تواند مديريت شود؟

دانش بالاترين ارزشها، بيشترين سهم فردي، بيشترين ارتباط با تصميمات و فعاليتها و بيشترين وابستگي به موقعيتها يا زمينه هاي خاص؛ همچنين سخت ترين نوع محتوا را براي مديريت كردن دارد، زيرا از ذهن افراد بشر سرچشمه مي گيرد و به كار برده مي شود. بنابراين سوالي كه هنوز قابل قبول باقي مي ماند اين است كه : آيا دانش مي تواند عملا مديريت شود؟

در ميان تغييرات سريع و افزايش مقررات پيچيده‌ كاري، دانش جديد به طور پيوسته در حال خلق شدن و معنا يافتن است همانطور كه تحريف نيز مي شود. در اين محيط پيچيده، اين مسئله هنوز پرسش انگيز است كه چه چيزي مديريت مي شود يا آيا دانش مي تواند مديريت شود؟ اين طور مي تواند بحث شود كه مديريت دانش درباره‌ مديريت كردن دانش نيست اما در مورد تغيير تمام فرهنگهاي كاري و استراتژيهاي سازماني است تا شخص براي يادگيري و اشتراك آن ارزش قائل شود. اگر چه برخي از جنبه هاي دانش، نظير فرهنگ، ساختار سازماني، فرايندهاي ارتباطي و اطلاعات مي توانند مديريت شودند، دانش به خودي خود نمي تواند. (Kakabadse et al., 2003). با مرور عميق متون مديريت دانش، اين نتيجه كه يك فرد مي تواند فرايندهاي يادگيري را مديريت كند يا از آنها حمايت كند، بيشتر از مديريت كردن دانش قابل بحث است. وينتر (winter,1987) بحث مي كند كه مهارتها مي توانند از طريق آموزشهاي ابتدايي، آزمون و خطا و انتقاد كردن توسط يك مربي كارآزموده بيشتر از دانشي كه تماما و به تنهايي توسط ارتباطات منتقل مي شود، فراگرفته شوند.

 نتايج و پيشنهادات پژوهش:

جهاني شدن، كارها را در موقعيت رقابتي جديد و متفاوتي كه رفتار هوشيارانه و موثر در آن موجب تامين مرز رقابتي مي شود، قرار داده است. امروزه بسياري از سازمانها براي بهبود موقعيت رقابتي خود از طريق استفاده‌ بهتر از دانش و جستجوي راههاي جديد براي كنترل و افزايش سرمايه‌ تجربه اي و ذهني خود ماداميكه به قدرت نفوذ مداومي در دانش كاربردي جديد برسند، تلاش مي كنند.

اين مقاله دنياي مديريت دانش را از طريق مرور وضعيت كنوني و تجزيه و تحليل توافقها و اختلافات اساسي در ميان پژوهشگران و شاغلين براي مشخص كردن مسئله اصلي كه ضرورت دارد، در آينده مورد پژوهش قرار گيرد، به شيوه‌ متفاوتي گسترش مي دهد. زماني كه اين امر آشكار شد، بحث مديريت دانش از دانش- فردي مورد توجه در دهه هاي 1970 و 1980 به سوي دانش- گروهي مورد توجه در دهه هاي 1990 و 2000 پديدار شد. بر اساس توافقات اصلي ميان پژوهشگران و شاغلان و نيز اختلافات باقيمانده، نسل سوم مديريت دانش بايد براي بررسيها و پژوهشهاي بيشتر از موضوعات مختلف مديريت دانش، ايجاد شود. دستو رالعملهاي توصيه شده براي پژوهشهاي آتي عبارتند از :

 ●   توسعه‌ معيارهايي براي ارزيابي چارچوبهاي مديريت دانش و روش شناسيهاي مديريت دانش و روشها.
●   توسعه‌ نظامها براي سنجش دانش معتبر، سرمايه فكري و ساير داراييهاي " ناملموس " در يك موسسه.

●    شمول يادگيري دو حلقه اي به عنوان بخشي از يك چارچوب مديريت دانش.

●    مطالعه و تحليل سرمايه گذاري ها و هزينه هاي فناوري اطلاعات پشتيبان نظامهاي مديريت دانش

در شركتهاي امروزي و به خصوص در تشکيلات کوچک اقتصادي.

●   استفاده از فناوريهاي مدرن به عنوان ابزاري براي انتقال دانش آشكار از مرزها يا انبارهاي دانش در سازمانها.
●   كاربرد مفهوم مديريت دانش در ساير قلمروهاي زندگي اجتماعي ( بهداشت ، اداره‌ عمومي، آموزش عالي و غيره )

 سرانجام ما بايد بر اين حقيقت تاكيد كنيم كه مرور اين پيشينه، نياز به روشن سازي منظورمان، زماني كه از مفاهيمي نظير " دانش " و " مديريت دانش " استفاده مي كنيم و تفاوتها ميان " هوش رقابتي "، " سرمايه فكري" و " مديريت دانش " را ترسيم مي كنيم، آشكار مي سازد.

 

---

[1] -  Total Quality Management

[2] - Business Process Re-Engineering

[3] - Business Process Re-Engineering

[4] - Information Systems

همان گونه که می اندیشیم ..... خواهیم شد. - محمد نقی سلیمی

روایت زندگی هر کس، مختص به خود اوست. 

برای زیبایی بخشیدن به آنچه می خواهیم، 

باید زیبا بنویسم ، تا سرنوشت نیز زیبا شود.

و در برابر تغییرات، پویا و پایدار باشیم ...

 

مقدمه ای بر مدیریت مالی و تجزیه و تحلیل

مقدمه ای بر مدیریت مالی و تجزیه و تحلیل

علم مالیه استفاده از اصول و مفاهیم اقتصادی در تصمیم گیری و حل مشکلات است . دایره علم مالیه می تواند به 3 دسته طبقه بندی شود: مدیریت مالی ، سرمایه گذاری، نهادهای مالی

مدیریت مالی: که مدیریت مالی شرکتها (Carporate finance) یا مدیریت مالی تجاری (business finance) نیز نامیده می شود. اصولاً با تصمیم گیری های مالی در مسائل تجاری سرو کار دارد. تصمیمات مدیریت مالی شامل حفظ تراز نقدی، گسترش حسابها، بکار گیری سایر موسسات، قرض کردن از بانک و صدور سهام و اوراق بهادار است.

سرمایه گذاریها: این بخش از علم مالیه بر روی وضعیت بازارهای مالی و تعیین قیمت اوراق بهادار تمرکز دراد.وظایف مدیران سرمایه گذاری ممکن است شامل قیمت گذاری بر سهام عادی، انتخاب اوراق بهادار برای وجوه بازنشستگی یا ارزیابی عملکرد اوراق دارایی می باشد.

نهادهای مالی: این بخش از علم مالیه با بانک و سایر موسساتی که وظیفه جمع کردن منابع مالی و سایر مصرف کنندگان مالی را با هم در یکجا دارند را شامل می شود. برای مثال مدیر بانکی ممکن است تصمیماتی درباره دادن وام، حفظ تراز نقدی، تعیین مقدار بهره برای وامها  همچنین شیوه برخورد با مقررات بگیرد.

بخش خاصی از مدیریت مالی مهم نیست بلکه اهمیت دارد شرایط تجاری و کاری است که باعث می شوداز هر یک از تئوریها یا ابزارهای مالی اتخاذ شود مکن است شامل سرمایه گذاری ( استفاده از سرمایه)تامین اعتبار ( افزایش سرمایه ) می شود.

مدیرانی که هر یک از این زمینه ها فعالیت می کنند دارای زمینه اطلاعات مالی یکسان هستند. در این کتاب ما شما را با این دانش مشترک آشنا می کنیم و نشان  می دهیم که چگونه در تصمیم گیری های مالی از این دانش استفاده می کنیم.

علی رغم تاکید این کتاب بررسی مدیریت مالی اصول اصلی و ابزار مورد استفاده آن در زمینه سرمایه گذاری و نهادهای مالی نیز مورد استفاده قرار می گیرد. در این قسمت مقدماتی ما به نوع تصمیماتی که مدیران مالی می گیرند و نقش تجزیه و تحلیل های مالی، حالتهای مختلف مالکیت های تجاری و کاری و اهداف تصمیمات مدیران توجه می کنیم.در نهایت ما رابطه بین مدیران و صاحبان شرکتها را توضیح خواهیم داد.

 

مدیریت مالی

مدیریت مالی در برگیرنده مختلف تصمیم گیری ها می شود. ما می توانیم این تصمیم گیری ها را به 3 دسته اصلی تقسیم کینم:

1- تصمیمات سرمایه گذاری   2- تصمیمات تامین اعتبار   3- تصمیماتی که شامل هر دوی آنها می شود.

تصمیمات سرمایه گذاری با طرز استفاده از سرمایه، خرید ، نگهداری یا فروش تمام انواع دارایی ها سرو کار دارد. به این ترتیب که لازم است که یک دستگاه مهرزن از کار افتاده بخریم؟ لازم است که یک خط تولید را راه اندازی کنیم؟ وسایل قدیمی را بفروشیم ؟ یک کمپانی یا موسسه را بخریم؟ نقدینگی خود را در بانک نگهداریم؟

تصمیمات مالی شامل فراهم آوردن سرمایه لازم برای سرمایه گذاری و تامین اعتبار برای فعالیتهای هر روز می شود. آیا مدیران باید از درامدهایی که از موسسات به دست امده استفاده کند؟ آیا آنها بایست از نقدینگی که از خارج از واحد تجاری آنها به دست آمده استفاده کنند؟

فعالیتها و سرمایه گذاری های یک شرکت می تواند از خارج از شغل آنها تامین اعتبار شود موسسه بدهی های تحمیلی (incurring debts) قبل مثل استفاده از وام بانکی و فروش اوراق بهادار یا به وسیله فروش سهام مالکیت . زیرا هر یک از این روشهای مالی تجارت را در مسیرهای مختلفی قرار می دهد که در آنها تصمیمات  مالی اهمیت زیادی دارد. بسیاری از تصمیمات کاری به طور همزمان شامل هم سرمایه گذاری وهم تامین اعتبار می شود. مثلاً یک شرکت ممکن است بخواهد از یک شرکت یا موسسه دیگر در تصمیم گیری درباره سرمایه گذاری استفاده کند.

گر چه موفقیت در انتخاب آنها بستگی به چگونگی تامین اعتبار کردن دارد: که به صورت قرض کردن پول باشد یا با قیمت خرید مقابله کرد یا با فروش سهام یا اوراق بهادار باشد و یا معاوضه سهام اوراق بهادار باشدو اگر مدیران تصمیم به قرض کردن پول بگیرند پول قرض گرفته شده باید در مدت زمان معینی پس داده شود. سرمایه گذران ( آنهایی که پول قرض می دهند)  معمولاً در سود شرکتهایی که پول را قرض گرفته اند سهیم نمی شوند. از طرف دیگر اگر مدیران تصمیم بگیرند که با فروش سهام، مالکیت تامین اعتبار کنند، این سرمایه دیگر نباید پس داده شود. اگر چه فروش این سهام باعث کم رنگ شدن کنترل سهامداران کنونی می شود.

اینکه آیا تصمیمات مالی شامل سرمایه گذاری ، تامین اعتبار یا هر دوی انها می شود به 2 عامل مهم بستگی دارد. ریسک و بازده مورد نیاز به وسیله مطالعات شما درعلم مالیه، شما با این عوامل سرو کار خواهید داشت. بازده مورد نیاز تفاوت بین سود بالقوه و هزینه های بالقوه است. ریسک آن میزان از عدم اطمینان است که مربوط به بازده مورد نیاز است.

 

تجزیه و تحلیل های مالی

تجزیه و تحلیل های مالی، یکی از ابزارهای  مدیریت مالی است که شامل ارزیابی در شرایط مالی و عملکرد یک شرکت تجاری یک وضعیت و یا حتی اقتصاد آن شرکت و پیش بینی شرایط و عملکرد آینده آن شرکت است. به عبارت دیکر این بدان معنی است که میزان ریسک و بازده مورد نیاز را بررسی می کند.

اطلاعات تجزیه و تحلیل های مالی ممکن است در قسمتهایی داخل آن موسسه باشند مانند قسمتهای بازاریابی وتولید و یا از سازمانهایی که دارای اطلاعات حسابداری هستند و یا از کمپانی های فروش اطلاعات مثل شرکت مالی (bkoomberg) یا خدمات سرمایه گذاری (Moody) و شرکت همکاری استاندار و پور (stanadad .. FOOR) همچنین ممکن است از انتشارات دولتی مثل Federal Reserve Buleth استفاده شود. نشریات مالی مثل Fartune,forbes,Business week, wall street jornal هم اطلاعات مالی و اطلاعات اقتصادی (شامل صنایع، بازارها و اقتصاد) را منتشر می کند ولی امروزه بیشتر اطلاعات در اینترنت موجود است.

در یک شرکت بررسی های مالی ممکن است نه تنها برای ارزیابی عملکرد آن شرکت به کار رود بلکه برای ارزیابی قسمتهای مختلف از شرکت، بخشها و خطوط تولید نیز به کار می رود. این تجزیه و تحلیل ها ممکن است هم به صورت دوره ای و زمانی که مورد نیاز است انجام شود تا بتواند نه تنها تصمیمات مالی درست و آگاهانه را تضمین کند.  بلکه به عنوان کمکی برای اتخاذ سیاستهای شخصی و سیستم های تشویقی مورد استفاده قرار گیرد. در بیرون از این موسسه، تجزیه و تحلیل های مالی ممکن است برای تعیین ارزش یک مصرف کننده جدید استفاده شود تا به وسیله آن توان منابع را برای شرایط  قرارداد  بلند مدت و همچنین عملکرد بازاری رقیبان را ارزیابی کنند. موسسات و سرمایه گذرانی که دارای زمان ونظر کارشناسی و یا منبعی که این بررسی های مالی را انجام می دهند نیستند ممکن است خود مبادرت به خرید این تجزیه و تحلیل ها از شرکتهایی که در این زمینه تخصص دارند بکنند چنین شرکتهایی می توانند گزارشاتی از از تجزیه و تحلیل های کاملاً دقیق با جزئیات کامل گرفته تا بررسی های ساده تجاری را انجام دهند.

برای مثال شرکت خدماتی (Dun and Bradstreet)  اعتبار سیاری از موسسات را از شرکتهای بزرگ گرفتند تا تجارتهای محلی را بررسی کند. مثالهای دیگر مانند شرکت خدمات مالی Fitch,Standard and poor,Moody می باشند که ارزش و اعتبار اوراق قرضه ای که به وسیله شرکتها صادر می شود را ارزیابی می کنند و این نظرات را در قالب رده بندی های که در اسنادی که توسط این سه شرکت منتشر می شوند در دسترس هستند.

 

انواع واحدهای تجاری

مدیریت مالی فقط محدود به حجم عظیمی از موسسات نمی شود. این در مورد تمام حالتهای و اندازه های شغلی مورد نیاز و ضروری است. 3 شکل اصلی از سازمانهای تجاری ، تک مالکی، شرکتهای تضامنی وشرکت های سهامی هستند. این سازمانها در تعدادی از ویژگیها با هم فرق می کنند که از آن دسته که در تصمیم گیری های تجاری تاثیر دارند عبارتند از:

 

1-    راه و روشی که این موسسات مالیات می دهند.

2-    تا چه حد مالکان در تصمیم گیری ها اعمال نفوذ می کنند.

3-    تعهد مالکانه

4-    سهولت در انتقال سهم مالکیت

5-    تداوم فعالیت های واحدهای تجاری

 

تک مالکیتی

ساده ترین و رایج ترین شکل واحدهای تجاری حالت تک مالکیتی  است یعنی اینکه آن تجارت توسط یک نفر کنترل می شودو یک نفر صاحب آن است که آنـرا مالک می نامند. به دلیل اینکه نیازمندی های قانونی کمی وجود دارد تا یک واحد تجاری تک مالکیتی به وجود بیاید این فرم به وسیله بسیاری از افرادی که یک کار موسسه ای را آغاز می کنند انتخاب می شود. مالک چنین شرکتهایی به خاطر سود شخصی خودش و بدون کم گرفتن از کسی دیگر به جز کارمندانش کارها انجام می دهد. مالک این نوع شرکتها تمام درآمدهای آن شغل را به تنهایی دریافت می کند و به تنهایی تصمیم می گیرد که آیا درآمد حاصل را دوباره سرمایه گذاری کند و یا برای مصارف شخصی مصرف نماید.

مالکان در مقابل  تمام قرض و بدهی ها در آن شرکت پاسخگو و مسئول هستند. در واقع این مالکان هستند که بدهی ها را در شغل و تجارت خود بالا می آورند اگر دارایی های موجود برای پرداخت بدهی کافی نباشد مالکان باید بدهی شرکت را از اموال شخصی خود بپردازند.

اگر نقدینگی بیشتری از میزان نقدینگی که به وسیله فعالیتهای تجاری شرکت برای انجام فعالیت و توسعه شرکت به دست می اید نیاز باشد مالک از دارایی های شخصی خویش استفاده نماید یا قرض کند برای بیشتر شرکتهای تک مالکیتی ، بانک به عنوان مکانی برای قرض کردن پول به حساب می آید و اگر چه محدودیتهایی برای بانکها در مورد میزان پولی که می توانند به واحدهای تجاری تک مالکیتی پرداخت کنند وجود دارد که در بیشتر مواقع نسبتاً پول کمی را می توانند پرداخت نمایند.

مالک چنین واحدهای تجاری زمان پرداخت مالیات گزارشی را از درامدهای شخصی خود ارائه می دهند درآمدهای تجاری به عنوان درآمدهای شخصی مالک به شمار می رود. دارایی های واحد تجاری تک مالکیتی ممکن است به شرکتها یا موسسات دیگر فروخته شود زمانی که حالت تک مالکیتی شرکت از بین برود یا مالک می میرد به هر نحو دیگر وضعیت تک مالکیتی از بین می رود. اگر چه زمانی که مالک می میرد دارایی های او به وارثش می رسد.

 

شرکت تضامنی( مشارکتی)

حالت تضامنی توافقی بین دو یا چند نفر است که موافقت می کنند تا تجارتی را با هم انجام دهند. حالت تضامنی مشابه حالت تک مالکیتی است بجز اینکه بجای مالک ، با چند مالک روبرو هستیم. این مورد که بیشتر از 1 مالک وجود دارد مواردی را مطرح می کند:

چه کسی قدرت تصمیم گیری در فعالیتهای تجاری روزانه دارد؟ چه کسی مسئول( مسئولیت مالی) بدهی ها در کار است؟ چگونه درآمد بین آنها تقسیم می شود؟ چگونه مالیات پرداخت میشود؟ بعضی از این موارد توسط توافق شرکاء حل می شود  بعضی دیگر به وسیله قانون حل شده است . توافق مشارکتی اینگونه است که سود و زیان باید بین شرکاء تقسیم شود و مسئولیتشان را در مدیریت کارها به تفصیل شرح دهد.

بیشتر شراکتها شراکت عمومی دارد که شامل شرکاء فعال می شوند به طور کامل در مدیریت کارها شرکت دارند، در سود و زیان سهیم هستند و در مورد بدهی ها نیز مسئول هستند. هر یک از شرکاء فعال به تنهایی مسئول بدهی های واحدهای تجاری و حتی آن مورد از بدهی هایی که به وسیله سایر اعضاء و شرکا ایجاد شده نیز مسئول هستند. حالت شرکت تضامنی محدود شامل حداقل یک شریک فعال و یک شریک غیر فعال است. شرکای غیر فعال در کار و تجارب سرمایه گذاری می کنند ولی در امرمدیریت شرکت نمی کنند.سهم شرکای غیر فعال در سود و زیان واحد تجاری به وسیله موافقت های شراکتی محدود می شود. به علاوه شریک غیر فعال در مورد بدهی هایی که خارج از سرمایه گذاری اولیه اوست هیچ گونه مسئولیتی ندارد. حالت مشارکتی او همانند موسسات مستقل و جدا مالیات نمی دهند ولی در عوض هر یک از شرکاء باید مالیات خود را پرداخت کنند. طول مدت این شراکت ممکن است تا زمان توافق شرکاء ادامه پیدا کند. برای مثال شرکاء ممکن است توافق کنند که این شرکت فقط باید برای چند سال معین و یا در مدت فعالیت همان کار دادمه پیدا کند. این شراکت باید زمانی که یکی از شریکان می میرند متوقف شود و اینکه قبلاً در توافقات شراکتی چه مواردی معین شده مهم نیست. سهم شریکی که مرده است نمی تواند به وارث او سپرده شود در هنگام مرگ هر یک از شرکاء شراکت فسخ می شود و شاید دوباره به کس دیگری سپرده شود. یکی از مشکلات شرکت تضامنی این است که سهم یکی از شرکاء بدون موافقت سایر شریکان نمی تواند فروخته  شود. بنابراین شریکی که می خواهد سهم خود را به خاطر مشکلات مالی بفروشد نمی تواند بدون اجازه سایر شرکاء این کار را انجام دهد.

یکی دیگر از مشکلات دسترسی محدود شرکاء به نقدینگی  است. به غیر از محدودیت در فروش سهم خود شرکاء تنها می توانند از طریق قرض کردن پول از بانک بودجه لازم را تکمیل کنند و اینجا نیز محدودیتی وجود دارد که آن هم این است که چه مقدار ( معمولاً  مقدار کم) بانک حاضر است به آنها قرض دهد.

درکارها و تجارتهای معینی که شامل حسابداری، قانون و کارهای فیزیکی است شرکتها معمولاًٌ به صورت شراکتی سازمان دهی می شوند. استفاده از حالت شراکتی در ابتدا ممکن است به قوانین ایالتی و قوانین صنعتی و سازمان های ذی صلاح نسبت داده شود که به این  معنی است که هر یک از وکلا را از محدود کردن وظایف خود در هر زمینه ای باز دارند.

 

شرکتهای سهامی

شرکت های سهامی یک موسسه قانونی است که تحت قوانین ایالتی و در طی یک فرآیند شراکتی بوجود می آید.شرکت سهامی موسسه ای است که توانایی تبیین قراراداد و انجام فعالیت تحت عنوان و نامی جدا از مالکان آنرا دارد. برای به وجود آوردن یک شرکت سهامی قوانین ایالتی از آن موسسه می خواهد تا کارهای مقابل را انجام دهد:

1-    اساسنامه شرکت را به وجود آورند.

2-    یک آئین نامه داخلی را تصویب کنند.

3-    یک هیات مدیره تشکیل دهند

اساسنامه شرکت نشان دهنده نام قانونی شرکت، جایگاه آن در تجارت و طبیعت آن واحد تجاری است این گواهی نامه به شرکت سهامی روح می بخشد بدین معنی که قراردادی را بین شرکت سهامی و صاحبان آن به وجود می آورد. این قرارداد به شرکت سهامی این اختیار را می دهد تا واحدهای مالکیت را به وجود آورد که به این واحدهای مالکیت سهام می گویند و نشان دهنده حق و حقوق مالکان است که  به مالکان ، سهامداران گفته می شود. آئین نامه داخلی قوانین اداره شرکت سهامی است. آئین نامه داخلی حقوقی و اختیارات کارکنان ، اعضای هیات مدیره و سهامداران را روشن می کند. در بیشتر شرکتهای سهامی برای هر یک از سهامداران این امکان وجود دارد تا مدیریت در کارها را مورد کنترل قرار دهد. برای مثال  در پایان سال 2001 شرکت الکتریکی امرسون حدود 33700 سهامدار داشت. برای هر یک از سهامداران  این امکان وجود ندارد تا بر کار مدیریتی شرکت امرسون نظارت مستقیم داشته باشد. بنابراین سهامداران شرکت یک هیئت رئیسه ای را انتخاب کرده اند در امور تصمیم گیری های اصلی در کارهای واحد تجاری و کنترل بر فعالیتهای مدیریتی شرکت نماینده آنها باشد. در عوض هیات مدیره رئیسه کارکنان شرکت را انتخاب و بر عملکرد آنها نظارت می کنند. مدیرانی که کارمند اینگونه شرکتها هستنند. مدیران داخلی نامیده می شوند و آنهایی که سمت دیگری را در شرکتهای سهامی ندارند .مدیران مستقل یا خارجی نام دارند در مورد شرکت سهامی الکتریکی امرسون از 18 مدیر در سال 2003 6 نفر مدیر داخلی و 13 نفر مدیر خارجی بودند. در کل این اعتقاد وجود دارد که هر چقدر که تعداد نسبت مدیران خارجی بیشتر باشد. استقلال هیات مدیره در مدیریت شرکت و کمپانی بیشتر است. نسبت مدیران خارجی در موردهریک از شرکتهای سهامی به صورت قابل ملاحظه ای متفاوت است. برای مثال در سال 2002 تنها 44% از هیات مدیره شرکت غذایی گرفت. جزء مدیران خارجی بودند در حالی که در هیات مدیره موسسه تگزاین 89% از آنها هیات مدیره خارجی تشکیل شده بودند.

هر ایالت موجودیت هر یک از شرکتهای سهامی را در اجازه نامه مشارکتی می داند. قوانین شرکتهای سهامی در بسیاری از ایالات یکسری قوانین هماهنگ و یکسان را دنبال می کند که عنوان « مدل تجاری عملکرد شرکتهای سهامی از آن یاد می شود. زمانی که شرکتهای سهامی به وجود آمدند، می توانند قرارداد ببندد، یک اسم قانونی را انتخاب کنند. از کسی یا جایی شکایت کنند و یا از آنها شکایت شود و حتی برای همیشه به حیات خود ادامه دهند. اگر چه ممکن است که سهامداران بمیرند ولی شرکتهای سهامی  موجودیت خود را ادامه می دهند. مسئولیت مالکان و سهامداران محدود به میزان سرمایه گذاری آنها در شرکتهای سهامی به وسیله سهام است که سهامداران می خرند.

بر خلاف شرکتهای تک مالکیتی و تضامنی ، شرکتهای سهامی مشمول بر مالیات می شوند. در این شرکتها بر اساس درآمد خود شرکت مالیات پرداخت می شود. این درآمد بر اساس قوانین خاص فدرال و کدهای مالیاتی ایالتی مشخص می شود و بر اساس میزان مالیات خود شرکتهای سهامی است که با میزان مالیات از درآمدهای شخصی تفاوت دارد. اگر هیات مدیره تصمیم بگیرد تا سرمایه را بین سهامداران تقسیم کند این پول  از درآمد باقی مانده بعد از پرداخت مالیات پرداخت خواهد شد. مقدار پولی  که پرداخت می شود یا تقسییم می شود نیز می بایستی در مورد درآمدی که سهامداران دارند و مالیات آن کسر می شود به حساب آید . بنابراین نسبت درآمد شرکتهای سهامی دستخوش دوبار مالیات دهی می شود. یکبار به عنوان درآمد اشتراکی و بار دیگر به عنوان درآمد شخصی هر یک از سهامداران تقسیم سودی  که به وسیله هر یک از مدیران شرکتهای سهامی اعلام شد بر اساس تعداد سهامی  که هر یک از سهامداران دارند تقسیم می شود. اگر سهامدار الف دو برابر سهامدار ب سهام دارد، سهامدار الف دو برابر سهام دار ب پول خواهد گرفت. از سهامداری و مالکیت در شرکتهای سهامی به عنوان سهام یا حقوق صاحبان یاد می شود که به عنوان برگه سهام ارائه می شود.شرکتهای سهامی که فقط دارای تعداد کمی از سهامداران است که آنها هم کنترل کامل بر تصمیمات سرکتهای سهامی دارند شرکت محدود(سهامی خاص) نامیده می شود شرکت سهامی که سهام سهامداران آن در بیرون از دایره سهامداران خرید و فروش می شود شرکت سهامی عموم(سهامی عام) نامیده می شود. شرکت مارس تولید کننده بیسکویت M&M در سایر محصولات شیرینی جات  از شرکتهای سهامی خاص می باشد. صنایع غذایی « هرشی» نیز که تولید کننده محصولات شیرینی است از شرکتهای سهامی عام می باشد.

سهام شرکتهای سهام عام آزادانه در بازارهای بورس خرید و فروش می شود در حالی که مالکیت در شرکتهای سهامی عام نسبت به مالکیت در شرکتهای تک مالکیتی و تضامنی خاص آسانتر به دیگران واگذار می شود. کمپانی هایی که سهامی آنها در بازارهای بورس داد و ستد می شود باید اظهارنامه مقدماتی خود را به کمیسیون بورس و اوراق بهادار (SEC) ارائه دهد. که این سازمان فدرال است برای نظارت بر اجرای قوانین اوراق بهادار در آمریکا به وجود آمده است. این اظهار نامه ، اظهارنامه ملی، آئین نامه شرکتهای سهامی و اطلاعات کاملی را در باره طبیعت آن واحد تجاری، بدهی و سهام شرکت سهامی، کارکنان و مدیران و کسانی که بیشتر از 10% سهم را دارا می باشند را فراهم می آورد.

 

اشکال دیگر واحدهای تجاری

علاوه بر حالت تک مالکیتی ، مشارکتی و سهامی، بنگاههای اقتصادی ممکن است از سایر حالتهای واحدهای تجاری استفاده کننده مثل: شراکتی محدود پیشرفته Master Limited partnerships

شرکتهای سهامی حرفه ای professional corporation

شرکتهای با مسئولیت محدود LLC

 

 

 

شرکتهای مشارکتی خاص

شرکتهای مشارکتی خاص پیشرفته نوعی شرکت، با سهام محدود برای هر یک از سهامداران است که در بازار بورس معامله می شود. برای مثال بیش از 2 جین شرکتهای مشارکتی خاص پیشرفته در بازار بورس نیویورک به ثبت رسیده است که شامل بوستول سلتیک، سرارفیر شرکتهای مهمانداران رد لیون ( شیر قرمز) سهام، مالکیت که نشان دهنده درصدی خاص از مالکیت است به همان روش سهام در شرکتهای سهامی خرید و فروش می شود. اگر چه تنها تفاوت دراینجاست که شرکت سهامی می تواند، با تعیین و صدور سهام مالکیت جدید ایجاد سرمایه کند در حالی که در شرکت مشارکتی خاص پیشرفته چنین عملی امکان ندارد. این امکان وجود دارد که ما 100% از سهام مالکیت را بفروش برسانیم و همچنین امکان فروش سهام اضافی از شرکت های سهامی وجود دارد. تفاوت دیگر این است که درآمدهای شرکتهای مشارکتی خاص پیشرفته تنها یک بار مشمول مالیات می شود.

نوع دیگری از واحدهای تجاری شرکتهای سهامی حرفه ای است که موسساتی هستند که تحت قانون ایالتی ایجاد می شود و برای مالیات دادن به عنوان یک شرکت تجاری سهامی در نظر گرفته می شوند در حالی که برای سهامداران در مقابل مسئولیت ها هیچ گونه محدودیتی وجود ندارد. هر یک از سهامداران شخصاً در مورد بدهی های شرکت مسئول هستند. واحدهای تجاری که جزء این شرکتها به حساب می آیند خدماتی را ارئه می دهند که نیاز به اجازه ایالتی دارند مثل فیزیک دانان، وکیلان و معماران و علت آن هم این است که در کل اینطور احساس می شود که این یک خواسته مردم است که چنین حرفه های را وادار به مسئولیت پذیری در کارها کنند.

اخیراً شرکتهایی هستند که از شکل های چند منظوره در واحدهای تجاری استفاده می کنند که به آن شرکت با مسئولیت محدود می گویند(LLC ) این نوع شرکتی بهترین ویژگی های شرکتهای تضامنی و سهامی را، هم ترکیب کرده است در سال 1988 سازمان خدمات دریافت مالیات اعلام کرد که LLc به عنوان یک حالت شراکتی برای مالیات دهی در نظر گرفته می شود در حالی که صاحبان و سهامداران آن در قبال بدهی ها هیچ گونه مسئولیتی را ندارد. از زمان ایجاد چنین قانونی هر ایالت مجوز قانونی برای شرکتهای با مسئولیت محدود دارند.

اگر چه در کل قوانین ایالتی کم تفاوت دارد، صاحبان و سهامداران LLC دارای مسئولیتهای محدودی در مقابل بدهی ها دارند.

IRS برای مالیات گرفتن شرکتهای LLC را به عنوان یک شرکت مشارکتی در نظر می گیرد اگر شرکت یکی از 4 ویژگی مقابل را نداشته باشد. 1- مسئولیت محدود 2- مدیریت مرکزی 3- آزادی در انتقال سهام به غیر 4- مداومت در کارها .اگر یک شرکت بیش از 2 تا از این ویژگیها را دارا باشد برای مالیات دادن به عنوان یک شرکت سهامی در نظر گرفته خواهد شد که مالیات بر درامدهای کمپانی و سهامداران تعلق می گیرد.

شرکتهای مشارکتی خاص که ممکن است هم به عنوان شرکت مشارکتی و یا سهامی در نظر گرفته شود تجارتی است که توسط گروهی از افراد یا موسسات ( موسسات سهامی یا مشارکتی) برای فعالیتی خاص تشکیل می شود بنابراین شامل روابط پایدار و مداوم بین طرفهای موجود نمی شود برای اهداف مالیاتی، و سایر اهداف شرکتهای مشارکتی خاص سهامی به عنوان یک شرکت سهامی و شرکت مشارکتی خاص شراکتی به عنوان شراکت شراکتی به حساب می آید .شرکتهای سهامی آمریکایی با شرکتهای سهامی غیر آمریکایی دست به یک مشارکت خاص زده اند که باعث افزایش رقابت و حضور خود در بازارهای جهانی شده اند. برای مثال شرکت کوکاکولا شرکتFEMSA که یکی از شرکتهای بزرگ نوشیدنی در مکزیک است در سال 1993 دست به یک شراکت خاص زد که باعث به وجود آمدن موفقیت  برای این بازارهای داخلی نیز بسیار موثر است. برای مثال برگرکینیگ دومین تولید کننده محصولات غذایی در امریکا به وسیله  ایجاد شرکت خاص با شراکت توباماکو در ژاپن به بازارهای این کشور راه پیدا کرد. که البته  سهام این شرکت به وزارت دارایی ژاپن تعلق دارد. این شرکت خاص به شرکت برگر کینگ شانس رقابت با شرکت مک دونالدز را داد که دارای 2000 شعبه در ژاپن است. شرکتهای مشارکت خاص به صورت فزاینده ای به عنوان یکی از حالتهای تجارت و واحدهای تجاری در حال رشد هستند.

اعضای چنین مشارکتهایی چه شرکتهای شخصی، تضامنی، و یا سهامی با هم جمع می شوند و به دنبال موقعیت های تجاری خاص می گردند. در نهایت شراکت های خاص میتواند از بین برود . اتحادهای اخیر بین موسسات تفریحی و اجتماعی در اندیشه این هستند که شکل تجارت در آینده چگونه خواهد بود.

عده ای اعتقاد دارند که چیزی که پیشروی ماست یک موسسه مجازی خواهد بود. یک اتحاد موقت بدون کاغذ بازی های معمول در شرکتهای سهامی خبری نخواهد بود که در این موسیات مجازی می توانند به سرعت و به صورت قاطعانه به هر جا بروند و از موقعیت های تجاری سود ببرند.

 

جمع بندی

مزایا و معایت 3 نوع از شرکتهای تجاری از نقطه نظرهای تصمیم گیری های مالی آنها در جدول 1-1 نشان داده شده است. موسسات گرایش دارند تا از شرکتهای تک مالکیتی به شرکتهای شراکتی و یا سهامی مالی تبدیل شوند زیرا آنها در حال رشد هستند و به منابع مالی بیشتری نیاز دارند. حالت تک مالکیتی برای شروع کار انتخاب می شود در حالیکه سهامی برای رشد پایدار انتخاب می شود. اکثر موسسات تجاری در آمریکا حالت تک مالکیتی دارند ولی بیشتر درامدهای تجاری توسط شرکتهای سهامی به دست می آید.

 

اهداف مدیریت مالی

تا کنون، به این نتیجه رسیده ایم که مدیران مالی در ابتدا باید تصمیمات سرمایه گذاری و تصمیمات تامین بودجه را در داخل سازه های تجاری اتخاذ کنند. اکثر این تصمیمات در بخشهای تجاری شرکتها گرفته می شود که باعث رشد بهتر می شود و حدود89%از درآمدهای تجاری در آمریکا در بر می گیرد. در حالی که بیشترین تصمیمات در ادامه این کتاب مربوط به تصمیم گیری های مالی در شرکتهای سهامی است ولی در خیلی از موارد برای اتمام حالتهای واحد تجاری در نظر گرفته می شود.

 

 

 

 

 

 

نوع شرکتها	مزایا	معایب
تک مالکیتی	1-    مالک به تنهایی تمام تصمیمات را می گیرد. 2-    مالک تمام درامدهای واحد تجاری را دریافت می کند 3-    درآمد واحد تجاری تنها یک بار مشمول مالیات می شود و به اندازه در آمد مالک می باشد	1-    مالک مسئول تمام بدهی های واحد تجاری است . 2-    مالکیت واحد تجاری عمر محدودی دارد. 3-    محدودیت دسترسی به وجه نقد وجود دارد
مسئولیت نامحدود
تضامنی – مشارکتی	1-    دریافت درآمد بر اساس موافقت نامه مشارکتی می باشد. 2-    مالیات پرداختی بر اساس درآمد هر شخص از واحد تجاری بسته می شود. 3-    تصمیم گیری ها متکی به شرکای عمومی می باشد	1-    هر شریک مسئول تمام بدهی های واحد تجاری می باشد. 2-    عمر واحد تجاری به وسیله موافقت نامه بین شرکا یا عمر شرکاء تعیین می شود. 3-    محدودیت دسترسی به وجه نقد وجود دارد
مسئولیت نامحدود
شرکتهای سهامی	1-    شرکت دارای حیات دائمی می باشد 2-    مالکین مسئولیتی برای بدهی های شرکت ندارند و به اندازه سرمایه گذاری اولیه شان متضرر می شوند 3-    شرکت می تواند ذخایر نقدینگی خودش را به وسیله فروش مالکیت برگه های سهام را فزایش دهد 4-    درآمد به نسبت مالکیت هر سهم تقسیم می شود.	1-    درآمد پرداختی 2 مرتبه مشول مالیات است. 2-    مالکان و مدیران جدا از هم هستند هر چقدر که سازمان ها بزرگتر باشند.
مسئولیت محدود

 یکی از این موارد مربوط به اهداف تصمیم گیری های مالی است. چه هدف یا اهدافی را مدیران دنبال می کنند زمانی که بین گزینه های مالی یکی را انتخاب می کنند. مانند تصمیم به تقسیم درآمد موجود بین سهامداران و یا صاحبان زمانی که تصمیمی می خواهد گرفته شود مدیریت باید راهی را انتخاب کند که ثروت صاحب تجارت را افزایش دهید.

 

اقدامات صاحبان یا سهامداران برای رفاه اقتصادی

در هر زمان قیمت سهام هر شرکت یا ارزشی بازار نشان دهنده قیمتی است که خریداران حاضر در یک بازار آزاد پرداخت کنند.ارزشی بازار سهام سهامداران برابر حاصلضرب ارزشی سهام هر یک از سهامداران که به صورت محصول ارزشی بازاری یک سهم  می ابشد در تعداد کل سهام به دست می آید.

تعداد کل سهام × ارزش یک سهم= ارزش بازار سهام سهامداران

تعدادکل سهام ، تعداد سهامی است که سهامداران دارند . برای مثال در پایان ژوئن 2002 حدود 2040 سهم کمپانی والدسینی وجودد داشته قیمت سهام کمپانی والدسینی در پایان ژوئن 2002 به ازای هر سهم 18 دلار و 90 سنت بود. بنابراین ارزش بازار برای سهام والدسینی در پایان ژوئن 2002، سی و هشت میلیارد و پانصد میلیون دلار بود. سرمایه گذاران سهام های را با توجه به سود سهام آنها در آینده و افزایش بازاری آن سهام می خرند.چقدر آنها امروز حاضرند برای این آینده نامطمئن و سود سهام آینده آنها هزینه کنند؟ آنها دقیقاً آن مقدار را که فکر می کنند امروز ارزشی دارد را می پردازند. مقداری که به آن ارزش فعلی می گویند یک مفهوم مالی بسیار مهم است که در فصل 7 توضیح داده خواهد شد.. ارزش فعلی یک سهم نشان دهنده عوامل موثر زیر است.

1-    عدم اطمینان در برگشت پول خود در آینده

2-    جبران پول سرمایه گذاری در این سرمایه گذاری

3-    زمانبندی برگشت پول

ارزش بازار هر سهم برابر است با اندازه گیری میزان رفاه اقتصادی سهام دار.ایا این بدان معنی است که اگر ارزش سهام بالا برود مدیریت کارش را خوب انجام داده است ؟ لزوماً اینطور نیست. قیمت سهام گاهی اوقات می تواند عواملی که خارج از کنترل یک مدیر است تحت تاثیر قرار گیرد.

این عوامل شامل انتظارات با در نظر گرفتن اقتصاد، بازدهی  که در سرمایه گذاری های دیگر وجود دارد ( مثل اوراق بهادار دراز مدت) و حتی اینکه چگونه سرمایه گذاران به موسسات و سرمایه گذاری نگاه می کنند می شود.

این عوامل به وسیله تاثیر خود بر انتظارات مربوط به جریان پول در آینده و ارزیابی سرمایه گذاران از جریان پول باعث تاثیر در قیمت سهام میشوند.

با این وجود مدیران می توانند قیمت سهام را به بالاترین سطح خود برسانند. با توجه به شرایط اقتصادی موجود و انتظارات. آنها این کار را به وسیله بررسی دقیق سود، ریسک و زمان بندی بازده سرمایه گذاری انجام می دهند.

 

سود اقتصادی در مقابل سود حسابداری : قیمت سهام در مقابل درآمد هر سهم

زمانی که شما درباره اقتصاد مطالعه کردید، متوجه شدید که هدف موسسات به دست آوردن بیشترین سود است اگر چه در علم مالیه هدف زیاد کردن ثروت مالکان است آیا این یک تناقض است یانه؟ واژه های متفاوتی را برای بیان اهداف یکسان مورد استفاده قرار می دهیم این تفاوتها از تفاوتهای بین سود اقتصادی و سود حسابداری ایجاد میشود.

سود اقتصادی تفاوت بین هزینه ها و درآمدهاست که هزینه شامل هم هزینه های عینی کار( هزینه های صریح )و هزینه های ضمنی می شود. هزینه های ضمنی پرداختی است که برای اطمینان دادن به منابع مالی ما ضروری است  که به آن هزینه های سرمایه ای می گویند. در هر موسسه تجاری ابتدا شخص سرمایه را فراهم می کند سپس در ان کار سرمایه گذاری می کند .تامین کنندگان این سرمایه ممکن است صاحبان همان شغل ، کار آفرینان یا بانکها یا سهام داران باشند. اندکی سرمایه به دست امده بستگی به هم زمان و هم ارزش پول دارد. در این سرمایه گذاری با ریسک چه چیزی عاید سرمایه گذار می شود؟

و درباره عدم اطمینان از سرمایه گذاری، هر چقدر که اطمینان ما را از سرمایه گذاری بیشتر باشد میزان سرمایه بیشتر خواهد بود.

موقعیت و وضعیت یک شرکت سهامی عادی را در نظر بگیرید. سهامداران بر روی سهام شرکت سرمایه گذاری می کنند با این تصور که آنها از سود سهام استفاده خواهند برد. ولی سهامداران می توانستند پولشان را در کار دیگری سرمایه گذاری کنند. پس چه چیزی باعث می شود آنها علاقه مند به سرمایه گذاری در یک شرکت سهامی باشند؟ به دست آوردن سود بیشتر از سرمایه گذاریشان که در اینجا آنها سود بیشتری را نسبت به جاهای دیگر کسب می کنند. با توجه به عدم اطمینان انها از دریافت سود بیشتر اگر یک شرکت سهامی نتواند سود اقتصادی تولید کند سهامداران سرمایه خود را از انجا خارج می کنند.

سود حسابداری، تفاوت بین هزینه ها و درآمدهاست که بر اساس اصول حسابداری به دست می آید که در آن هزینه ها همان هزینه داخلی انجام کارها است. هزینه ضمنی- هزینه فرصت و سود عادی- که نشان دهنده عدم اطمینان و زمانبدی گرش نقدینگی است.

در سود حسابداری به حساب نمی آید. علاوه برآن روند محاسبات حسابداری که می تواند در هر شرکتی  یه شرکت دیگر متفاوت باشد.

بخاطر این دلایل سود حسابداری الگوی مناسبی برای بازدهی سرمایه گذاریشان  نیست و به حداکثر رساندن سود حسابداری با به حد اکثر رساندن ثرروت سهامداران یکسان نیست. خیلی از شرکتهایی سهامی آمریکا مثل کوکاکولا، برنگیز و واتیستون و بویین دست به روشهای جدیدی برای ارزیابی و تشویق عملکرد مدیران خود کردند که بر اساس ایده مدیریت (Componsating management) برای سود اقتصادی است تا اینکه برای سودهای حسابداری باشد. از رایج ترین روشهایی برای ارزیابی عملکرد موسسات ، ارزیابی ارزشی افزوده اقتصادی و ارزش افزوده در بازار انهاست . ارزش افزوده اقتصادی EVA نامی دیگر برای سودهای اقتصادی موسسات است. عوامل کلیدی برای تخمین سوداقتصادی عبارتند از:

     1-  محاسبه سود عملیاتی موسسات با استفاده از اطلاعات صورتهای مالی، مطابقت با سودهای حسابداری برای بهتر نشان دادن عملکرد دوره ای موسسه

     2- محاسبه هزینه سرمایه

     3- مقایسه سود عملیاتی هزینه سرمایه

تفاوت بین سود عملیاتی و هزینه سرمایه اندازه گیری در سود اقتصادی موسسات یا ارزش افزوده اقتصادی آنها است. اندازه گیری های دیگر مانند ارزش افزوده بازارMVA بر روی ارزش بازار سرمایه تمرکز دارد به طوری که با هزینه سرمایه مقایسه می شود. عوامل اصلی در ارزش افزوده بازار عبارتند از:

     1- محاسبه ارزش بازار سرمایه

     2- محاسبه میزان سرمایه

     3- مقایسه ارزش بازار سرمایه با سرمایه ای که سرمایه گذاری شده است.

تفاوت بین ارزش بازار سرمایه و میزان سرمایه سرمایه گذاری شده همان ارزش افزوده بازار است. از نظر تئوری ارزش افزوده بازار همان ارزش فعلی سود اقتصادی است که ما برای آینده آنرا پیش بینی می کنیم. استفاده از سودهای اقتصادی در ارزیابی عملکرد ها تا حدی کاری نو محسوب می شود این در حالیست که مفهوم اقتصادی مفهوم قدیمی است. چیزی که تاکیدهای اخیر بر روی سود اقتصادی نشان می دهد برای جلب کردن توجه از سود حسابداری به سمت مشخص کردن سرمایه حد نصاب ( Capital hurdle) است.

 

قیمت سهام و بازار کارآمد:

ما امروزه شاهدیم که قیمت سهام ارزش فعلی سود سهام است که سرمایه گذاران انتظار دارند تا در آینده  از آن بهره مند شوند. اگر این انتظار تغییر کند چه اتفاقی می افتد. فرض کنیم شما سهام IBM را می خرید. قیمتی که شما حاضر به پرداختش هستید قیمت فعلی گردش نقدینگی است که شما انتظار دارد در آینده از سود سهامی که در سهام IBM وجود دارد به شما برسد و یا انتظار دارید از ارزش فروش آن  سهم در آینده چیزی نصیب شما شود. این قیمت نشان دهنده میزان، زمان بندی و عدم اطمینان در آینده جریان نقدی است. حال چه اتفاقی می افتد اگر یک خبری چه خوب چه بد اعلام شود که سود سهام مورد نظر را در شرکت IBM تغییر دهد؟

اگر بازاری که این سهام در آن خرید و فروش می شود کار آمد باشد قیمت بعد از آشکار شدن این اخبار به شدت تغییر خواهد یافت.

در یک بازار کارآمد ارزش دارایی ها،  در این مورد دارایی ها سهام هستند – تمام اطلاعات مورد نیاز را به ما می دهند.زمانی که اطلاعات توسط سرمایه گذراران دریافت شد، قیمت سهام خیلی سریع تغییر می کند چقدر سریع؟ در بازار بورس آمریکا که یک بازار کارآمد است در عرض چند دقیقه اطلاعات رسیده  تاثیر خود را بر قیمت سهام می گذارد. مبانی تصمیم گیری مالی چیست؟ در بازار کارآمد قیمت کنونی سهام یک شرکت نشان دهنده تمام اطلاعاتی است که مردم به آن نیاز دارند این در حالیست که هیچ گونه زمان مناسب و یا زمان نامناسب برای صدور اوراق بهادار وجود ندارد. زمانی که یک موسسه اقدام به صدور سهام می کند، هر چقدر که سهام بپردازد را دریافت خواهد داشت نه کمتر و نه بیشتر . همچنین قیمت این سهام زمانی که اطلاعات درباره فعالیت موسسات منتشر می شود تغییر خواهد کرد. اگر آن موسسه یک محصول جدید رامعرفی کند، سرمایه گذاران تمام اطلاعاتی که آنها لازم دارند را تا بفهمند که چگونه این محصول جدید تولید می شود، گردش نقدینگی این موسسه را در آینده تغییر خواهد داد را به دست می آورند و در نتیجه سهام آن شرکت تغییر خواهد کرد علاوه بر این در آن زمان قیمت چنان خواهد بود که سود اقتصادی سرمایه گذاران به صفر خواهد رسید.

 

مدیریت مالی و افزوده شدن درآمدهای صاحبان

مدیران مالی، مسئولیت تصمیم گیری های که باعث افزایش در ثروت صاحبان سرمایه می شوند تغییر می کنند. در مورد یک شرکت سهامی که وظیفه اش این است ، قیمت سهامداران را افزایش می دهد. اگر بازار بورس، بازاری کاملاً کارا باشد ارزش سهام در یک شرکت سهامی باید نشان دهنده انتظار سرمایه گذاران باشد که آن هم موفقیت شرکت در آینده است.ارزش سهام زمانی که انتظارات سرمایه گذاران تغییر می کند دچارتغییر می شود.

تصمیمات مدیران مالی در مورد ارزش افزوده، ارزش کنونی سودها که ناشی از تصمیم گیری های مدیران است باید از هزینه های وابسته بیشتر باشد در حالی که هزینه سرمایه نیز می شود. اگر بین مالکیت و مدیریت شرکت و موسسه ای تفاوت وجود دارد. این تفاوت در اینجا است که صاحبان صرفاً مدیران شرکت نیستند. مسائل دیگری نیز برای مقابله و بررسی وجود دراد . اگر تصمیمات باب میل شرکت باشد ولی باب میل مدیریت شرکت نباشد چه؟ چگونه صاحبان می توانند مطمئن باشند که مدیران به فکر سود و منافع آنها هستند. چگونه صاحبان و مالکان می توانند مدیران را وادار سازند تا تصمیماتی بگیرند که به نفع آنهاست. در فصل بعد بیشتر درباره این مسائل بحث خواهیم کرد.

 

رابطه نمایندگی

اگر شما یکی از صاحبان شرکتهای تک مالکیتی باشید، تصمیماتی که خواهید گرفت که باعث سود رساندن به شما شود. ولی اگر مدیریت مالی کاری را داشته باشد و صاحب شرکت نباشید چه؟ در این مورد شما چه تصمیماتی را می گیرید که برای دیگران مفید است نه شخص خود شما . شما به عنوان یک مدیر مالی، یک واسطه هسیتد . واسطه کسی است که برای اشخاص و یا شخص دیگری کار می کند. شخص یا اشخاصی که واسطه نماینده آنهاست را صاحب اصلی می نامند. روابط بین واسطه و صاحب اصلی را روابط کارگزاری می گویند. نوعی روابط کارگزاری بین مدیران و سهامداران در شرکتهای سهامی وجود دارد.

 

 

مشکلات روابط نمایندگی

در یک روابط کارگزاری واسطه در مقابل صاحب اصلی مسئول است. آیا امکان دارد که واسطه  طبق میل صاحب اصلی عمل نکند ولی در عوض بر طبق خواست و اراده خودش عمل کند؟ بله زیرا واسطه نیز اهداف خودش را در افزایش سرمایه های شخصی خود دارد. برای مثال در یک شرمت سهامی بزرگ ممکن است مدیران از مزایای جنبی زیادی بهره مند شوند.مثل عضویت در باشگاه گلف،درسترسی به هواپیمای اختصای و ماشین های اداری. این مزایا ممکن است برای اداره یک واحد تجاری مناسب باشد و ممکن است به جذب یا حفظ شخصیت مدیران کمک کند ولی زمینه برای سوء استفاده وجود دارد. اگر مدیران بیشتر وقت خود را صرف گلف کنند بجای اینکه کار کنند چه؟ اگر مدیران از هواپیمای شخصی برای مقاصد شخصی خود استفاده کنند  چه؟ اگر انها ماشین های اداری را در اختیار فرزندان خود قرار دهند چه؟ سوء استفاده از این مزایا هزینه هایی را برای شرکت در بر خواهد داشت و در نهایت این هزینه ها به صاحب شرکت تحمیل خواهد شد. همچنین این امکان وجود دارد که مدیرانی که احساس امنیت در سمت های خو می کننند تمام تلاش خود را در کار خود بکار نخواهند بست. این مورد تنبلی به حساب می اید واین نیز هزینه هایی را به شرکت وارد خواهد کرد. در نهایت امکاندارد ، زمانی که آن مزایا از بین برود مدیران براساس خواست واراده خود عمل کنند تا اینکه بر طبق خواسته سهامداران. برای مثال ممکن است مدیریت شرکت با سود و منفعت طلبی شرکت خود بازی کند به خاطر یک شرکت دیگر. حتی اگر این اعمال باعث ضرر رساندن به سهامداران شود. ولی چرا؟ در بیشتر جانشینی ها کارکنان و مدیرانی که قبلاً کار می کرده اند شغل خود را از دست می دهند. تصور کنید که شرکتی پیشنهاد می دهد شما مدیریت آنرا قبول کنید. آیا شما راضی هسیتد که شرکت متقاضی به سهامداران خود بیشتر به خاطر سهام جانشینان بها می دهند تا به ارزش بازار آنها؟ اگر شما نگران منافع آنها هستید، باید اینگونه باشید.ایا شما احتمال از دست دادن شغل خود خوشحال هستید ؟ مطمئناً خیر. بسیاری از مدیران بر سر این دو راهی در طرح ادغام Mamia در سال 1980 قرار گرفتند آنها چه کردند؟ در تمام تاکتیک ها:

1-بعضی آنها در مقابل سودگرایی شرکتهای خود مقاومت کردند که آنها را hostil Takeover می نامند به این ترتیب که پیشنهاد  دارند تا در بخش شراکتی تغییراتی بوجود اید و حتی برای تغییر در قانون ایالتی نیز فشار آوردند.

2- بعضی تصمیم گرفتند تا فرد خدمات اجرائیشان را دریافت کنند که آنها را چتر بازان طلایی نامیدند که اگر قرار شد شغلشان را از دست می دادند، همه چیزی را اجرا و عملی می کردند.

چنین حمایتی که از طرف مدیران شرکتهای سهامی دیده شد اینکه عملی شجاعانه بود یا نه مهم نیست. نشان دهنده امکان تضاد بین خواسته های مدیران و مالکان شرکتها دارد.

هزینه های روابط کارگزاری

هزینه هایی وجود دارد که باعث کمکردن امکان تضاد بین خواسته های صاحبان اصلی و واسطه می شود. چنین هزینه هایی را هزینه های کارگزاری می نامند. و 3 نوع از این هزینه ها وجود دارد:

1-    هزینه های کنترل و نظارت

2-    هزینه های ضمانتی و تقیدی

3-    زیان های باقی مانده

هزینه های کنترل هزینه هایی هستند که توسط صاحبان هزینه می شوند تا بر کار مدیران نظارت کنند و یا فعالیتهای مدیران را محدود کننددر یک شرکت سهامی، سهامداران ممکن است از مدیران بخواهند، تا به صورت دوره ای فعالیتهای خود را از طریق بازرسی اظهار نامه های حسابداری آنها ارائه دهند. حقوق حسابداران و زمان از دست رفته مدیران در تنظیم چنین اظهار نامه ای جزو هرینه های کنترل محسوب می شود. مثالی دیگر اینکه زمانی که سهامداران قدت تصمیم گیزی مدیران رامحدود می کنندو با این کار سهامداران موقعیت های سود آوری را برای سرمایه گذاریشان از دست می دهند. سود یاد شده نوعی از هزینه کنترل است. هیات مدیره در یک شرکت سهامی وظیفه امانت داری را در مقابل سهامداران دارد که یک مسئولیت قانونی می باشد برای تصمیم گیری که این تصمیمات به نفع سهامداران باشد.

قسمتی از این مسئولیت اطمینان دادن این امر است که تصمیات مدیرتی در راستای منافع سهامداران قرار دارد. بنابراین هزینه داشتن هیات مدیره نیز نوعی هزینه کنترل محسوب می شود. هزینه های ضمانتی و تقیدی توسط مدیران به وجود می آید تا به صاحبان اصلی این اطمینان داده شود که  آنها در راستای اهداف صاحبان اصلی عمل کنند. نام این مورد برگرفته از تضمین و قبول مدیران است تا اقدامات لازم را به عمل آورند. مدیری ممکن است قراردادی را امضاء کند که طبق آن او موظف است که با آن شرکت همکاری کند گر چه از شرکت دیگری پیشنهاد داشته باشد. هزینه ضمانتی در این زمان به وسیله مدیریت به وجود می آید که در آن مدیر از سایر موقعیت های شغلی چشم پوشی کند.

حتی زمانی که ابزارهای ضمانتی و کنترلی هنوز تضادهای بین منافع مدیران و صاحبان شرکت به وجود آید.

 

ترغیب مدیران: مزد خدمات اجرایی

یکی از راه های ترغیب مدیران از طرف سهامدارن که مدیران را وادار سازند که بر طبق منافع آنان عمل کنند و مشکلات و هزینه ها را از جانب مدیران کم کنند استفاده از دادن مزد خدمات اجرایی انهاست. یعنی یک مدیر در درجه اول چقدر حقوق می گیرد؟ راههای گوناگونی برای دادن مزد خدمات مدیران وجود دارد که عبارتند از:

1-    حقوق : پرداخت مستقیم پول  در یک دوره معین

2-    پاداش: جایزه نقدی که به خاطر بعضی از عملکردها مانند درآمد پلکانی که به آنها داده می شود.

3-    سهم افزایش ارزش ذخیره: پرداخت نقدی است که بر اساس مقدار سرمایه ای است که قیمت و ارزش تعدادی از سهام ها در طول یک دوره معین افزایش یافته است( مثلاً به خاطر تلاش های مدیریت)

4-    سهم بازدهی عملکرد: سهامی است که به کارکنان و مدیران داده می شود که بر اساس ارزشیابی های عملکرد مدیران مثل درآمد حاصل از هر سهم می باشد.

5-    اختیار خرید سهام به قیمت معین و معلوم: حق خرید تعداد مشخصی از سهام شرکت با قیمتی که گاهی اوقات از آن به قیمت عملی یاد می شود این قیمت ممکن است بالاتر یا پایین تر از قیمت بازار آن سهام باشد.

6-    بخشیدن سهام به صورت محدود: بخشیدن سهام به مدیران و کارکنان با قیمت کم یا به صورت رایگان به شرطی که این سهام برای مدت معینی بفروش نرساند.

نسبت حقوق برای جبران خدمات آنها – کمترین پرداخت نقدی که یک مدیر دریافت می کند. باید در مورد مدیران با هوش و با استعداد کافی نباشد. ولی پاداش باید بر اساس ارزیابی عملکرد آنها باشد که در راستای تامین منافع سهامداران باشد. اخیراچندین شرکت دست به برنامه هایی زده اند که حد اقل تا قسمتی جبران خدمات مدیرانی را که مقدار سود اقتصادی آنها را افزایش داده اند ، شود.

ذهنیت اصلی در پشت اختیار خرید سهام به قیمت معین و بخشیدن سهام به صورت محدود این است که مدیران را تبدیل به صاحبان شرکت کنیم زیرا در این حالت انگیزه برای مصرف عواید غیر مستمر و تنبیه کاهش خواهد یافت. به عنوان صاحب و مالک مدیران نه تنها در عواید و تنبیه ها شریک می شوند بلکه زمانی که تصمیمات آنها باعث افزایش درامد شرکت شود در سود آن شریک هستند. این در حالیست که انگیزه اصلی در دادن سهام، قیمت آن سهام نیست بلکه صاحب و دارا بودن آن سهام است. به همین دلیل است که سهام های عملکردی و حق داشتن سهام که نوعی سرمایه گذاری از طرف دریافت کننده ان نیست چندان عامل موفقیت آمیزی نیست. اختیار خرید سهام به قیمت معین برای انگیزه دادن برای فعالیت بیشتر مورد خوبی خواهد بود آنها درخواست کنند که آن سهام را برای مدت طولانی دراختیار داشته باشد.

این مورد عملی خواهد بود ولی با قیمتی بیشتر از قیمت آن سهام در بازار لازم است که مدیران خود پول و سرمایه شان را وارد کار کنند.

در حال حاضر بر روی  شرکتهای سهامی توجه زیادی است زیرا فرد خدمات اجرایی مدیران، با عملکرد آنها هیچ ارتباطی ندارد. در سال های اخیر خیلی از شرکت های آمریکایی بسیاری از کارمندان خود را کوچک  و محدود کردند و حقوق کارمندانی که باقی مانده بود را بسیار کاهش دادند.

درهمان زمان شرکتهای سهامی حقوق مدیران را هم از طریق حقوق ماهیانه و هم اختیار خرید سهام به قیمت معین بالا بردند. اگر این تغییرات منجر به بهتر شدن ارزش سهام داری شود نباید مدیر کل را تشویق کرد ؟ اینجا 2 مسئله پیش می آید .اول چنین اقداماتی منجر به عصبانیت و سر خوردگی کارمندان باقی مانده و کارمندان سابق آنجا می شود. دوم کوچک و محدود کردن به صورت انی و یکدفعه باعث افزایش سود دهی نمی شود. AT&T را در سال 1995 در نظر بگیرید  در سالی که شرکت دوباره سازماندهی شد.شرکت به ندرت سود رسانی می کرد  و حدود 40000 شغل را حذف کرد و سهامش بازده کمی داشت. مدیر کل شرکت(CEO) حقوقی معادل  با 2/5 میلیون دلار و سهامی به ارزش 11 میلیون دلار را دریافت می کرد اگر در این سازماندهی دوبار حقوق ها در طولانی مدت پرداخت می شد حقوق CEO قابل توجه بود  و این در حالی بودکه بعضی از سهامداران شرکت ناراضی بودند. میانگین بازده  سالانه سهام AT&T در بین سالهای 2001 تا 1996 حدود 19/23% بود. شکل دیگر این است که عوامل  پرداخت مزد مدیران برای مدیر کل توسط خود هیات مدیره تصویب شده بود که مدیر کل خود جزیی از آن بود. علاوه بر آن زمانی که گزارشات اینگونه پرداختت ها را فاش کردند سهامداران گیج شده بودند.

هردو شکل میتواند به وسیله پرداختهای معقولانه به سهامداران و همچنین پول های پرداختی که توسط هیات مدیره ای که عضو مدیران هیات اجرایی نیستند تعیین شود. برطرف گردد.

صاحبان و مالکان دارای یک ابزار دیگری نیز هستند که باعث برانگیختن مدیران شود و آن هم خطر اخراج مدیران است. از انجا که سهامداران می توانند مدیران را اخراج نمایند مدیران مجبور خواهند شد تا بر طبق خواسته مالکان عمل کنند. اگرچه مالکان با هم متحد نباشند. مانند چیزی که در شرکتهای سهامی بزرگ دیده می شودو یا اگر نتوانند عملکرد مدیران را به خوبی کنترل کنند این عامل چندان قوی و موثر نخواهد بود. بر کناری چند مدیر ناتوان فقط می تواند این تهدید را ملموس تر کند.

 

افزایش ثروت سهامداران و آشفتگی حسابداری

اخیراً تعدادی از جارو جنجال ها و اتهامات در مورد اطلاعات مدیرانی که به سهامداران و بازار ارائه می شود به وجود آمده است. نتایج مالی که در اظهارنامه ها و ترازنامه های بعضی از شرکت ها گزارش شده عملکرد بهتری نسبت به عملکرد واقعی یا شرایط مالی بهتری را نسبت به وضعیت واقعی نشان داد. مثال شامل شرکت Xerox هستند که بر روی اعلام درآمدها برای چندین سال تمرکز داشت و به این دلیل که میزان سود قبل از دادن مالیات 1/41/1 میلیارد دلار اعلام کرده بود. Enron باعث به وجود امدن افزایش حجم پول و پنهان کردن بدهی واقعی شده بود. و wo/ldcom درمحاسبه هزینه 8/3 میلیارد دلاری دچار اشتباه شد. بدنبال صدور این گزارشات مالی استقلال نویسندگان آن و نقش تجزیه و تحلیل های مالی را به چالش کشیده شد. هنوز کاملاً معلوم نیست که تا چه حدی این اتهامات، و جار و جنجال ها به خاطر اشتباه سهوی بوده و یا به خاطر فساد .تمایل شخصی در سهامداران نیز به نظر می رسد که یکی از عوامل باشد انگیزه هر چه که می خواهد باشد روسای کل(CEO) روسای بخش مالی CEO ، اعضای هیات مدیره به طور مستقیم در قبال افشای حسابهای مالی مسئول هستند. برای مثال در سال 2002 ، SEC دستور داد تا درباره صحبت اظهار نامه های مالی قسم خورده شود. اولین مهلت برای ارائه تحلیل های مالی  و وظایف CEO و CFO را بیان کرد.

 

افزایش ثروت سهامداران و مسئولیت اجتماعی

زمانی که مدیران مالی ظرفیت سرمایه گدازی را در یک محصول تعیین می کنند. انها میزان ریسک و احتمال سود و هزینه ها را برآورد می کنند. اگر که سود از هزینه ها بیشتر نبود آنها سرمایه گذاری نخواهند کرد. به همان صورت مدیران سرمایه گذاری های مالی موجود را برای اهداف مشابه و یکسان تعیین می کنند. اگر سود باز هم از هزینه ها کمتر باشد مدیران در آن محصولات سرمایه گذاری نخواهند کرد  ولی سرمایه خودرا به جای دیگر خواهند برد. این باهدف افزایش ثروت سهامداران و کارآیی اختصاصی در بازارهای اقتصادی در یک راستا است.

کم شدن در سرمایه گذاری در کار زیان ده ممکن است به معنی توقف برنامه ها، برکناری کارکنان وشاید از بین بردن یک شهر که به درآمدهای آن شغل وابسته باشد. بنابراین تصمیم گیری درباره سرمایه گذاری و عدم سرمایه گذاری ممکن است زندگی افراد زیادی را تحت تاثیر قرار دهد. تمام موسسات تجاری به طریقی با گروهی از مردم که تاحدی به آن تجارت بستگی دارند سرو کار دارند. این گروهها شاید شامل تامین کنندگان ، مصرف کنندگان، خود اجتماع، شغل های اطراف آن تجارت و در نهایت کارکنان یا سهامداران آن شرکت باشند. گروههای مختلف مردم به ان موسسات وابسته هستند به عنوان سهامدار شناخته می شوند. برای مثال اگر شرکت بولینگ کارکنان خود را اخراج  می کند و یا میزان تولیدش را افزایش می دهد تاثیرات آن توسط شرکت های تحت همکاری آنها و سیاتل sesttle نیز احساس خواهد شد. آیا یک شرکت می تواند مقدار ثروت سهامداران خود و سهامداران خارج از شرکت را در یک زمان افزایش دهد؟ ممکن است .اگر یک شرکت بر روی یک محصول و یا خدمات سرمایه گذاری کند که نیازهای مصرف کنندگان خود را برآورده کند وسود آن از هزینه های آن بیشتر باشد آن وقت آن موسسه منابع مالی را برای بازدهی اجتماعی به کا رگرفته است و هم چنین دارایی های خود را در تولید کننده ترین حالت خود به کار گرفته است.اگر هم بعدها شرکت خواست که پول خود را ازان سرمایه گذاری بیرون بکشد و یا طرح را ببندد، در قبال سایر سهامداران و کارکنانی که از این کار صدمه می بینند مسئول است عدم موفقیت در انجام این کار می تواند شهرت و توانایی برای جذب سهامدارن جدید در سرمایه گذاریهای آتی را خدشه دار کند که در نهایت به سهامداران ضرر می رساند و تاثیرات  فعالیتهای موسسات بر سایرین به عنوان تاثیرات بیرونی شناختته می شود. جمعیت یک نوع تاثیر بیرونی است که اهمیت آنرا افزایش می دهد. مثلاً تولید کالاهایی باعث آلودگی هوا می شود. اگر شرکتهای آلوده کننده محیط طوری عمل کنند که این آلودکی کم شود هزینه ای به وجود می آورد که قیمت محصولات را افزایش می دهد یا باعث کاهش سود می شود و ارزش سهامش پایین می آیدو اگر رقیبان آنها بر خلاف آنها چنین هزینهای را برای کاهش آلودگی پرداخت نکنند آن موسسه در خط زیان می افتد به وسیله فشار رقابتی که وجود دارد از رقابت خارج می شود. شرکت ممکن است که میزان آلودگی را کم کند  تا شهرت خود را افزایش دهد و امیداوار باشد که این باعث افزایش سرمایه می شود، سرمایه ای که برای کاهش آلودگی صرف شده جبران شود. به این تسویه بازار می گویند(market sdtion) بازار جایگاه خاص را برای کنترل آلودگی قائل است و موسسات یا صنایعی که این کار را می کنند تشویق می کند اگر جامعه واقعاً بر این باور باشد که آلودگی مضر است و کنترل آلودگی خوب است، منافع مالکان و جامعه نیز به همان سمت و سو می رود.اگر چه جامعه بر این باور باشد که آلودگی مضر است و کنترل آلودگی خوب است ، منافع مالکان و جامعه نیز به همان سمت و سو می رود.

اگر چه احتمال اینکه هزینه های کنترل آلودگی به عنوان عامل کاهنده ثروت مالکان به حساب می آید،وجود دارد. پس موسسات باید بر روی کاهش آلودگی به وسیله قانون یا قوانین دولتی تمرکز کنند. ولی چنین قوانینی نیز دارای هزینه می باشد که هزینه های تحمیلی نامیده می شود. دوباره اگر سود کنترل آلودگی از هزینه اقدامات دولتی بیشتر باشد جامعه سود خواهد برد. در چنین مواردی اگر دولت از تمامی موسسات بخواهند که آلودگی را کاهش دهند، هزینه کنترل آلودگی به عنوان یکی از شرایط که باید در حسابداری و محاسبات به حساب آید در نظر گرفته می شود.

 

یاد حافظ -کر بلبل همه آن است که گل شد یارش

فکر بلبل همه آن است که گل شد یارش

گل در اندیشه که چون عشوه کند در کارش

دلربایی همه آن نیست که عاشق بکشند

خواجه آن است که باشد غم خدمتگارش

جای آن است که خون موج زند در دل لعل

زین تغابن که خزف می‌شکند بازارش

بلبل از فیض گل آموخت سخن ور نه نبود

این همه قول و غزل تعبیه در منقارش

ای که در کوچه معشوقه ما می‌گذری

بر حذر باش که سر می‌شکند دیوارش

آن سفرکرده که صد قافله دل همره اوست

هر کجا هست خدایا به سلامت دارش

صحبت عافیتت گر چه خوش افتاد ای دل

جانب عشق عزیز است فرومگذارش

صوفی سرخوش از این دست که کج کرد کلاه

به دو جام دگر آشفته شود دستارش

دل حافظ که به دیدار تو خوگر شده بود

نازپرورد وصال است مجو آزارش

 

استراتژی های کارکردی مدیریت منابع انسانی- اداره کل میراث فرهنگی استان زنجان

 عنوان مقاله: استراتژی های کارکردی مدیریت منابع انسانی

فهرست منابع

مقدمه: 1

مدیریت استراتژیک منابع انسانی. 2

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی. 2

فضای شکل‌گیری استراتژیهای منابع انسانی. 3

استراتژی حوزه‌ های مختلف منابع انسانی. 4

الف) تامین منابع انسانی. 4

ب) توسعه منابع انسانی. 6

ج) مدیریت عملکرد. 7

د) استراتژیهای پاداش.. 8

ه) مدیریت روابط کارکنان. 10

نتیجه‌گیری. 10

منابع. 10

 

 

 

 

 

مقدمه:

 مفهوم مدیریت منابع انسانی، از اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد و هدف از آن ارایه روش‌هایی برای مدیریت کارکنان و کمک به بهبود عملکرد سازمان است. سعادت، 1386به منابع انسانی سازمان، دیگر نه به عنوان منبع هزینه بلکه همانند دارایی‌های ارزشمندی برای کسب مزیت رقابتی نگریسته می‌شود. به همین دلیل است که برنامه‌ریزی منابع انسانی از اولویت بالایی در سازمانها برخوردار شده است. مایکل پورتر بر این باور است که مهارتها و انگیزش افراد یک شرکت و چگونگی به‌کارگیری آنها را می‌توان عامل مهم مزیت رقابتی آن شرکت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به طور کلی، مدیریت منابع انسانی را، شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور رسیدن به اهداف سازمان تعریف کرده‌¬اند. به بیان دیگر، مدیریت منابع انسانی عبارت است: از: تحلیل نیازهای انسانی سازمان با توجه به شرایط متغیر و انجام اقدامات لازم برای پاسخگویی به این نیازها. مدیریت منابع انسانی را می‌توان نوعی رویکرد مدیریت بر افراد دانست که بر این چهار اصل استوار است :

1-کارکنان مهم‌ترین دارایی سازمان به حساب می‌آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثربخش، بر آنهاست.

2-.اگر سیاست‌های پرسنلی و خط‌مشی‌های سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به رسیدن به آن اهداف کمک کنند، احتمال موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد.

 3- فرهنگ و ارزشهای سازمان، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ در دستیابی برتری سازمان تاثیر عمده‌ای خواهد داشت. بنابراین، فرهنگ سازمان را باید هدایت و اداره کرد.

4- ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با یکدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترک، مستلزم تلاشی مستمر است؛ به ویژه حفظ تعهد به تحول، نوعی ضرورت به حساب می‌آید. (آرمسترانگ، 1384)

بررسی اصول یاد شده، اهمیت استراتژیک مدیریت منابع انسانی سازمان را نشان می‌دهد. در واقع انجام موفقیت‌آمیز هر کاری در سازمان، اعم از برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل استراتژیهای کلان سازمان، پیاده‌سازی برنامه‌های تحول، و پیشبرد اهداف سازمانی بدون مدیریت و توجه جدی به منابع انسانی، امکانپذیر نخواهد بود. از این رو نگاه استراتژیک به نیروی انسانی در قالب مدیریت استراتژیک منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار شده است.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر نقش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است که بر ماهیت استراتژیک منابع انسانی و بر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان تاکید می‌کند. شولر (1992) مدیریت استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف کرده است: «تمامی فعالیتهای موثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان». رایت و مک ماهان (1992) نیز مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی تخصیص برنامه‌ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیت‌های موردنظر برای کمک به سازمان در رسیدن به اهدافش می‌دانند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روشی است برای تصمیم‌گیری درباره مقاصد و طرح‌های سازمان که به مسائلی، مانند: اشتغال، کارمندیابی، آموزش، پاداش و مدیریت عملکرد کارکنان مربوط می‌شوند. در واقع مدیریت استراتژیک منابع انسانی به طور کلی به روابط میان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک سازمان می‌پردازد.(آرمسترانگ، 1384)

وجه تمایز اصلی میان مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی، از دیدگاه گست (1989) میزان یکپارچگی مدیریت منابع انسانی با فرایندهای تصمیم‌گیری استراتژیک سازمان به منظور مقابله با تغییرات محیطی است. بیر (1997) بر این باور است که محیط رقابتی، جهانی شدن و تغییرات مداوم بازار و فناوری، دلایل اصلی دگرگونی مفاهیم مدیریت منابع انسانی و تبدیل آن به مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی تنها بر مهارتهای فیزیکی، آموزشهای خاص، تخصص‌های ویژه و کارایی فردی کارکنان تاکید می‌کرد و به جای آنکه به افراد توجه کند، به کارهایی که توسط افراد انجام می‌شد، تمرکز می‌کرد. در حالی‌که مدیریت استراتژیک منابع انسانی، علاوه بر توجه به موارد یاد شده، به تمام بخشها، اثربخشی کلی و یکپارچگی فعالیت‌های مختلف سازمان، تاکید می‌ورزد. (آرمسترانگ،1384)

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد دیدگاه کلانی است که امکان پرداختن به مسائل اساسی کارکنان را فراهم آورد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهره¬‌مندی سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه در تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار می‌شود. (Armstrong,2006) هدف آن، ایجاد حس هدفمندی و جهت‌دار بودن در محیط‌های اغلب پرتلاطم امروزی است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از راه طراحی و اجرای برنامه‌ها و سیاست¬های منسجم و عملی منابع انسانی تامین شود. (آرمسترانگ، 1384) دایر و هولدر (1998) بر این باورند که مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید چارچوبی واحد، گسترده، اقتضایی، و یکپارچه ایجاد کند. (Armstrong,2006)

فضای شکل‌گیری استراتژیهای منابع انسانی

در این بخش، با بررسی رویکردهای مختلف، فضای شکل‌گیری استراتژی منابع انسانی را تبیین خواهیم کرد. به طور کلی استراتژی منابع انسانی، در فضایی تعاملی شکل میگیرد. تعامل میان رویکردهای بالا به پائین، و پائین به بالا در تدوین استراتژی از یک سو و تعامل میان رویکردهای مبتنی بر توانمندیها، و مبتنی بر بهره‌مندی از فرصتهای محیطی از سوی دیگر، فضای کلی شکل‌گیری استراتژی منابع انسانی را تشکیل می‌دهد.

تعامل میان رویکردهای بالا به پائین و پائین به بالا، ناظر به این موضوع است که لازمه شکل گیری استراتژی‌های اثربخش منابع انسانی، مشارکت مدیران منابع انسانی در کنار مدیران ارشد سازمان در تنظیم و تدوین استراتژیهای منابع انسانی است. چنین فضای همکاری، سبب آگاهی همه سطوح از الزامات مربوط به جهت‌‌گیری‌‌های استراتژیک سازمان و ویژگیها و اقتضائات منابع انسانی سازمان شده، در نتیجه تبیین اثربخش‌تر استراتژی‌های منابع انسانی را امکان‌پذیر می‌سازد

رویکرد بالا به پائین بدین موضوع اشاره می¬‌کند که استراتژی منابع انسانی سازمان باید از استراتژی سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودی بین آنها مشاهده شود. به بیان دیگر، استراتژی منابع انسانی باید جزئی از استراتژی سازمان باشد، به گونه-‌ای که از اجرای آن حمایت کند. (آرمسترانگ، 1384) از سوی دیگر مقتضیات و ویژگی¬های منابع انسانی خود موجب شکل گیری استراتژیهایی تدریجی می‌شوند. بدین ترتیب که شرایط حاکم بر منابع انسانی سازمان، در گذر زمان استراتژیهایی نوظهور و بدون پیشینه را پدید می آورند که نشئت گرفته از اقتضائات است.

ایجاد مناسب فضای ترسیم شده فوق، باعث تلفیق و همسوسازی استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان و در نتیجه بهره‌برداری اثربخش از منابع انسانی سازمان می‌شود. کارکرد دیگر این تلفیق استراتژیک، ایجاد ارتباط و هماهنگی میان سیاست‌ها و فعالیت‌های منابع انسانی و استراتژی‌های سازمان است. در واقع وجود این ارتباط و هماهنگی از یک سو موجب تطبیق منابع انسانی با تحولات سازمانی شده، از سوی دیگر اجرای استراتژی‌های سازمان را امکان‌پذیر ساخته، اقدامات لازم برای تامین نیازمندی‌های اجرایی آن را در همه سطوح سازمان فراهم می‌سازد. (Kane & Palmer, 1995)

از سوی دیگر، فضای تعاملی دیگری بین دو رویکرد مبتنی بر منابع و توانمندی‌ها و رویکرد بهره‌مندی از فرصتها وجود دارد. هدف اصلی از رویکرد مبتنی بر منابع بنا، به گفته بارنی (1991) ، توسعه قابلیت‌های استراتژیک است. این کار به واسطه ایجاد تناسب میان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طریق تخصیص اثربخش منابع صورت می پذیرد. همل و پاراهالاد (1989) بر این باورند که مزیت رقابتی در صورتی حاصل می¬‌شود که سازمان بتواند منابع انسانی مناسبی را جذب کرده، یا توسعه دهد؛ به گونه‌ای که امکان تسریع در یادگیری و به کارگیری آموخته‌ها را نسبت به رقبا، برای سازمان پدید آورند.(آرمسترانگ، 1384)
در طرف مقابل، رویکرد مبتنی بر محیط قرار دارد که به استفاده از فرصتهای محیطی و تناسب میان استراتژی¬های منابع انسانی با شرایط محیطی اشاره می¬کند. در این رویکرد سازمان با تمرکز بر عوامل محیطی حاکم، اعم از وضعیت نیروی کار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غیره) الزامات قانونی، شرایط اتحادیه¬‌ها و اصناف، و مواردی از این قبیل، استراتژی,های منابع انسانی سازمان را تدوین می‌کند.

 
استراتژی حوزه‌ های مختلف منابع انسانی

پس از بررسی فضای شکل‌گیری استراتژی¬های منابع انسانی سازمان، در این بخش به منظور بررسی استراتژی¬های حوزه‌¬های کارکردی منابع انسانی، الگوی پایه‌¬ای برنامه¬‌ریزی استراتژیک منابع انسانی که روش سنتی برنامه ریزی بوده، رویکردی بالا به پائین دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقیق‌تر قرار می‌‌دهیم. این الگو که در  نشان داده شده است، چگونگی تبدیل استراتژی‌های سازمان را به استراتژی‌های منابع انسانی و استراتژی‌های حوزه‌های مختلف آن، بیان می‌کند.

همان گونه که در شکل ملاحظه می‌شود، در این الگو پس از مشخص شدن استراتژی‌های سازمان که با توجه به چشم‌انداز، مأموریت، ارزشهای سازمان و با بررسی محیط داخلی و خارجی آن به دست می‌آید، استراتژی‌های کلان منابع انسانی تدوین می‌شوند. تدوین این استراتژی‌ها نیز مستلزم بررسی عوامل محیطی، با تمرکز بر عوامل مرتبط با نیروی انسانی سازمان است.

(Kane & Palmer, 1995)

هر یک از عوامل داخلی و خارجی، نقشی کلیدی در تعیین استراتژیهای منابع انسانی سازمان ایفا می‌کنند. تغییر در هر یک از این عوامل می‌تواند باعث ایجاد دگرگونی‌هایی اساسی در جهتگیری های منابع انسانی سازمان شود. بنابراین بررسی مستمر این عوامل به منظور اتخاذ استراتژیها و سیاستهای درست منابع انسانی سازمان، کاملاً ضروری است.

پس از تدوین استراتژی‌های کلان منابع انسانی، استراتژی¬های حوزه‌های عمومی منابع انسانی، یعنی: مدیریت تأمین منابع انسانی، مدیریت توسعه منابع انسانی، مدیریت عملکرد، مدیریت پاداش و مدیریت روابط کارکنان تعیین می‌شوند. هدف از انجام این کار، تبدیل استراتژی‌های کلان منابع انسانی به استراتژی‌های حوزه‌های مختلف کاری منابع انسانی است. بدیهی است در تدوین استراتژی‌های حوزه‌های منابع انسانی نیز باید ضمن توجه به استراتژی‌های کلان، به بررسی عوامل محیطی مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود.

همان گونه که در (شکل 1 ) نشان داده شده است، به منظور بررسی چگونگی شکل گیری استراتژیهای کارکردی منابع انسانی، استراتژیهای مدیریت منابع انسانی سازمانها را در قالب این پنج حوزه عمومی، مورد مطالعه قرار می‌دهیم.

الف) تامین منابع انسانی

تامین منابع انسانی، متضمن وجود کارمندان مورد نیاز، برای انجام فعالیتهای سازمان است. کیپ (1989) هدف از طراحی و اجرای استراتژی‌های جذب مدیریت منابع انسانی را چنین عنوان کرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبی است که از شایستگی‌ها، مهارت‌ها، دانش و پتانسیل لازم برای دیدن آموزش‌های آتی برخوردار باشند. روشهای انتخاب و جذب کارکنانی که به بهترین شکل می‌توانند این دسته از نیازهای سازمان را تأمین کنند، باید به عنوان فعالیت اساسی سازمان قلمداد شوند و اکثر سیاستهای منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحی می‌شوند باید بر پایه این فعالیت‌ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بیان دیگر برنامه‌ریزی منابع انسانی فرایند بازنگری نظام‌مند نیازمندیهای سازمان، به نیروی انسانی است؛ برای تضمین اینکه نیروی انسانی مورد نیاز سازمان با مهارت¬های مورد نظر در زمان لازم در اختیار قرار دارند.

 (Dessler,2005)

برنامه‌ریزی منابع انسانی را از دو جنبه می‌توان مورد بررسی قرار داد :

 - برنامه‌ریزی سخت منابع انسانی

 - برنامه‌ریزی نرم منابع انسانی

برنامه‌ریزی سخت منابع انسانی مبتنی بر تجزیه و تحلیل کمی است و تضمین می‌کند که تعداد مناسبی از کارکنان کارآمد به هنگام نیاز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه‌ریزی منابع انسانی پیرامون ایجاد فرهنگ سازمانی است، که میان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهای کارکنان هماهنگی و انسجام برقرار کند.

 پس از مشخص شدن این نکته که سازمان به چه تعداد نیروی کار، در چه زمانی و با چه مهارتها و شایستگی هایی نیاز دارد و نیز با مطالعه وضعیت عرضه نیروی کار در محیط پیرامون سازمان، و برآورد نیازهای آتی سازمان، مدیران منابع انسانی از راه جذب و حفظ نیرو و یا ایجاد انعطاف‌پذیری در سازمان، نیروی انسانی مورد نیاز را تامین می‌کنند.

جذب نیرو: جذب نیروهای کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نیازهای منابع انسانی، مستلزم انجام این فعالیتها است :

1-    تعریف نیازهای مهارتی و شایستگی‌‌های رفتاری؛

2-    . تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر بر تصمیم پیوستن به سازمان، مانند:2-

3-      حقوق و مزایا،-

4-      فرصت‌های ارتقای شغلی،-  

5-     فرصت بهره‌گیری از مهارتهای موجود یا کسب مهارتهای جدید،- 

6-     - راضی کننده بودن شغل (میزان وظایف، اختیارات و استقلال در انجام کار) ،

7-     شهرت سازمان

8-     امکان مشارکت افراد در سازمان

9-    محیط کار جذاب

10-                   تجزیه و تحلیل فعالیتهای رقیبان: بررسی این موضوع که رقیبان سازمان در زمینه عوامل مؤثر بر تصمیم افراد چه اقداماتی انجام می‌دهند.

11-                    تدوین ابزار و فنونی به منظور جذب بهترین کارکنان به سازمان. مانند مصاحبه‌های ساختاریافته و آزمون‌های روان‌سنجی.

(Business Fundamentals,2002)

حفظ نیرو: با توجه به چالش¬های فراوان جذب نیروی انسانی که از کمبود نیروی کار متخصص، رقابت شدید برای جذب نیروهای ماهر و قوانین و مقررات استخدامی نشئت می‌گیرد، مسئله حفظ منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمینه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان می‌دهند که عواملی چون آینده ضعیف شغلی، عدم علاقه به کار، احساس کم ارزش تلقی شده توسط سازمان، کافی نبودن وظایف کاری، عدم دریافت پاداش مناسب، عدم برخورداری از موقعیت اجتماعی مناسب، محیط کاری خسته‌کننده، احساس تبعیض، فقدان انسجام گروهی و پرداخت غیرمنصفانه و غیر رقابتی دلایل اصلی ترک شغل را تشکیل می‌دهند. بنابراین موارد زیر را می‌توان به عنوان استراتژی‌های حفظ منابع انسانی برشمرد:

 طراحی مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امکان رشد و فضای کاری)- 

 - جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهای مناسب به افراد،

 ایجاد نظام مدیریت عملکرد قوی، -

 آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندی‌های بالقوه افراد، -

 ایجاد مسیرهای شغلی مشخص و آینده کاری روشن، -

 ایجاد تعهد در کارکنان، -

1380) - تشکیل گروه‌های کاری. (آرمسترانگ،

انعطاف‌پذیری: بنا به گفته اتکینسون (1984) ، هدف از استراتژی انعطاف‌پذیری باید ایجاد یک شرکت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف‌پذیری بیشتر عملیاتی و نقشی باشد. تخصیص بهینه فعالیتها به کارکنان، استفاده حداکثر از زمان، برونسپاری برخی از فعالیتها و توسعه مهارتهای کارکنان، به¬ گونه‌ای که قابلیت ‌انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسایلی است که باید موردنظر قرار گیرد. (آرمسترانگ، 1380) این امر بسیاری از دغدغه¬‌های مدیران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نیروی انسانی، به ویژه در شرکت¬های پروژه¬ محور مرتفع می‌-سازد.

ب) توسعه منابع انسانی

پیدایی دانش و فناوری‌های نوین، تحولات صنعتی و همچنین جهت‌گیری‌ها و استراتژی‌های جدید سازمانها، آنها را ناگزیر می‌سازد برای بقا در عرصه رقابت، به سوی آموزش و توسعه مداوم منابع انسانی خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف می‌کند: «توسعه استراتژیک منابع انسانی شامل این موارد است: ایجاد، حذف، اصلاح و تعدیل مسئولیت¬ها و فرایندها و راهنمایی و هدایت افراد به شیوه‌ای که همه افراد و گروه‌ها به مهارت‌، دانش و شایستگی‌هایی که برای قبول و انجام وظایف فعلی و آتی سازمان لازم است، مجهز شوند. »  (آرمسترانگ، 1384)

هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، ایجاد چارچوبی فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان است. بخش اعظم فرایندهای توسعه منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیط، کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت‌های خود ترغیب شد. ممکن است فعالیتهای مرتبط با توسعه منابع انسانی شامل برنامه‌های سنتی آموزشی نیز باشند، اما تأکید این فعالیتها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. افزایش شایستگی‌ها و قابلیتهای کارکنان سازمان باید به عنوان یکی از سیاستهای اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه جدی قرار گیرد.

 
ج) مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، حوزه‌ای از منابع انسانی است که می‌تواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژی‌های مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهره‌وری کارکنان و گروه‌ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است. استراتژی‌های مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، می‌پردازد. مدیریت عملکرد را می‌توان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده‌ فراروی سازمان می‌پردازد؛ اینکه آیا در محیط خود به گونه‌ای اثربخش فعالیت می‌کند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟ استراتژی‌های مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال می‌کنند:

 - کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد؛

 توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی؛ - 

 استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان؛ -

 مشارکت و تشویق کارکنان؛ -

 - گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان؛

 - کشف نقاط قابل بهبود و برنامه‌¬ریزی برای بهبود آنها

 (Dessler,2005)

سیستم مدیریت عملکرد را می‌توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزیابی، ورودی‌ها و خروجی‌های سیستم دانست. عوامل اصلی مورد ارزیابی سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:

 - میزان دستیابی به اهداف،

 - رعایت ارزشهای اصلی سازمان،

 - ویژگیهای افراد، مانند: انگیزه، مهارت‌های فردی و خلاقیت

- توان بالقوه افراد

ورودی‌های سیستم را می‌توان با این عنوان‌ها زیر بیان کرد:

 - محدوده‌های مورد ارزیابی

- عوامل کلیدی موفقیت و شاخص‌های عملکرد

 - قابلیت‌های موردنیاز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی

- اهداف یا الزامات مشخص مشاغل گوناگون

و در نهایت خروجی‌های سیستم موارد را در برمی‌گیرند:

- ارزیابی و درجه‌بندی عملکرد،

 - برنامه‌های بهبود عملکرد مانند آموزش،

- برنامه بهبود شغلی

- ارزیابی از پائین به بالا

ئ شرط مهم و اساسی در پیاده‌سازی استراتژیهای مدیریت عملکرد، برخورداری از حمایت کامل مدیریت ارشد و مشارکت کامل مدیران صف است. نقش کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد نیز باید بسیار دقیق و روشن باشد، زیرا آنان باید این فرایند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمینه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهایی در بهبود عملکرد خود با توفیق همراه خواهند بود که به این هدف بنیادین توجه کنند: «ایجاد فرهنگی که در آن افراد و گروه‌ها مسئولیت بهبود مستمر فرایند کسب و کار و مهارتها و میزان مشارکت خود را به عهده می‌گیرند». (آرمسترانگ، 1380)

د) استراتژیهای پاداش

استراتژی‌های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می‌گیرند، تمرکز می‌کنند. همان گونه که گومز- مجیا و بالکین (1992) معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از «به ¬کارگیری مطلوب سیستم‌ پاداش به‌عنوان یک ساز و کار یکپارچه¬‌ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می‌شود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه‌ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می‌تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.

استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف‌پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش‌های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می‌تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. (آرمسترانگ، 1384)

 استراتژی پاداش می‌تواند جهت‌گیری‌های گوناگونی داشته باشد: 

 - جذب و حفظ نیروی انسانی،

 ایجاد انگیزه در افراد برای بهبود عملکرد، -

 ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت بیشتر در برنامه‌های سازمان -

 (Business Fundamentals, 2005)

هدف، ایجاد استراتژی پاداشی است که تناسب و توازن فرایندها و سیاست‌های پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کند. عواملی که در تدوین استراتژی پاداش تأثیرگذار هستند را می‌توان بدین گونه بیان کرد:

قوانین و مقررات: الزامات قانونی دولت درباره پرداختها و عقد قرارداد،

سیاستهای سازمان: سیاستهای مدیران ارشد در ارتباط با استراتژیها و وضعیت مالی سازمان، سیاستهای اتحادیه‌ها و اصناف،

وضعیت بازار: میزان پرداخت¬های موجود در بازار کار.

یکی از نکات قابل توجه در پاداش کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای افراد و پاداش‌های تخصیص داده شده به آنان است. با توجه به اینکه افراد مختلف دغدغه‌ها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداش‌های در نظر گرفته شده برای آنان باید متناسب با نیازهایشان باشد. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پاداش و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی می‌شود. (Dessler,2005)

ه) مدیریت روابط کارکنان

اساس الگوی مدیریت منابع انسانی در زمینه روابط کارکنان را می‌توان بدین‌گونه بیان کرد که مدیریت روابط کارکنان، عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکید بر منافع متقابل، تغییر رویه‌ از چانه‌زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی، بهره‌گیری از تکنیک‌های افزایش مشارکت کارکنان مانند حلقه‌های کیفیت یا گروه‌های بهبود، تاکید پیوسته بر کیفیت، افزایش انعطاف‌پذیری در توافقنامه¬‌های کاری، تأکید بر کار گروهی و هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان است.

تأثیر فراوانی دارند. ایجاد روابط مناسب با اتحادیه‌ها و کارکنان یکی از استراتژی‌های بنیادی هر سازمانی است. این امر باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل، بینشی مشترک در مورد برنامه‌های آتی، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری می‌شود. (جدول شماره 1)

 تحول در روابط صنعتی سنتی و مدیریت منابع انسانی را که توسط گست (1995) ارائه شده است، نمایش می‌دهد.

نتیجه‌گیری

لزوم نگاه استراتژیک به منابع انسانی، موضوعی است انکارناپذیر که با گذر زمان و ایجاد تحولات روزافزون محیطی‌ بر اهمیت آن افزوده می‌شود. در عین حال، فضای شکلگیری استراتژیهای منابع انسانی و ایجاد یکپارچگی میان این استراتژیها و استراتژیهای سازمان، از جمله چالشهای اساسی مدیران است.

آنچه در این نوشتار ارائه شد مروری بر رویکردهای مختلف شکل گیری استراتژیهای کلان منابع انسانی و نیز بررسی استراتژیهای حوزه‌های کارکردی منابع انسانی سازمان است. به علاوه تبیین عوامل مؤثر بر استراتژیهای کارکردی از دیگر موضوعاتی است که در این نوشتار مورد مطالعه قرار گرفته است. مطالب بیان شده می‌تواند به عنوان مبنایی برای تحلیل استراتژیک منابع انسانی در سازمانها به کار گرفته شود.

منابع

سعادت، اسفندیار: 1- مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، 1386

2- آرمسترانگ، مایکل: جمعی از مشاوران ارشد شرکت کوپرز اند لیبراند، راهبردهای منابع انسانی، ترجمه خدایار ابیلی و حسن موفقی، انتشارات فرا، 1380

3- آرمسترانگ، مایکل: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه سید محمد اعرابی، داود ایزدی، دفتر پژوهش¬های فرهنگی، 1384

4. Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, 2006

5. واکر، جیمز: برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی، تألیف خدابخش داشگرزاده، انتشارات 1375

6. Waya, S. A, Johnson, D. E, “Theorizing about the impact of strategic human resource management”, Human Resource Management Review, Vol.15, 2005

7. Kane, Bob, Palmer, Ian, “Strategic HRM or managing the employment relationship?”, International Journal of Manpower, Vol.16, 5/6, 1995

8. Dessler, Gary, Human Resource Management, Prentice Hall, 2005

9. Business Fundamentals, Managing Human Resources, Harvard Business School, 2002

 

ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان

ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان

با استفاده از کارت امتیازی متوازن(BSC)

 

 

دکترامیر بیات ترک[1]

احسان افسری[2]

عمار فیضی[3]

 

چکیده

ارزشیابی کارکنان و بررسی رفتارها و قابلیت های کارکنان از وظایف اصلی مدیران است.با آگاه نمودن کارکنان از عملکرد آنان زمینه پرورش آن ها فراهم شده و آن ها آگاهانه تلاش در جهت جایگزین ساختن رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای منفی و غیراثربخش خواهد داشت و این امر نه تنها کارائی کارکنان را موجب خواهد شد، بلکه موجب اثربخشی سازمان نیز می گردد. BSC يا روش امتيازي متوازن تكنيكي براي ترجمه استراتژي به عمل و در واقع  چارچوبي براي تبديل بينش شركت يا سازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملكرد در چهار منظراست و چهار منظر را براي تدوين استراتژي و ارزيابي عملكرد معرفي مي‌كند .

واژگان کلیدی:کارت امتیازی متوازن ، رقابت پذیری ،ارزیابی عملکرد.

 

مقدمه

ارزيابي و مديريت عملکرد، منتج از برنامه هاي استراتژيک و برنامه هاي عملياتي سازمان است. اگرچه تدوين برنامه‌هاي استراتژيك و عملياتي، فرايندي پيچيده و دشوار است ولي اجراي موفقيت‌آميز آنها به مراتب دشوارتر است. سازمان هاي زيادي در پياده‌سازي كامل استراتژي هاي خود، شكست مي‌خورند. اين مساله ناشي از تعريف ناقص استراتژي ها و برنامه‌هاي عملياتي سازمان نيست بلكه احتمالاً به اين خاطر است كه چارچوب مستحكمي براي همسوسازي كاركنان و فرايندهاي عملياتي با اهداف سازمان، وجود ندارد (Creelman & Makhijani, 2008).
سازمان هاي امروزي به خوبي دريافته اند که 80 درصد ارزش افزايي آنها از طريق دارايي هاي نامشهودشان شامل سرمايه هاي انساني (دانش و مهارت هاي كاركنان)، سرمايه هاي سازماني (فرهنگ سازمان و ارزش هاي حاكم بر آن) و سرمايه هاي اطلاعاتي (منابع اطلاعاتي و داده هاي آماري) ايجاد مي شود و ديگر نمي توانند صرفاً با اتکاء به دارايي هاي مشهود، ارزيابي عملكرد و در پي آن مديريت عملكرد جامعي انجام دهند (Kaplan & Norton 2008; Kaplan & Norton 2004).
پروفسور رابرت كاپلان و دكتر ديويد نورتون با درک الزامات و نيازمندي هاي سازمان هاي نوين و براي اجراي اثربخش استراتژي و ايجاد يك سيستم جامع مديريت و بهبود عملكرد، در سال 1992 سيستم مديريتي نويني را تحت عنوان كارت امتيازي متوازن، معرفي نمودند. سيستم مديريتي کارت امتيازي متوازن، به عنوان چارچوب جامع ارزيابي عملكرد و پيشبرد استراتژي، مطرح بوده كه به ايجاد توازن بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت، سنجه‌هاي مالي و غير مالي، عملكرد داخلي و خارجي، ذينفعان دروني و بيروني، شاخص هاي هادي و تابع عملكرد، منجر مي‌شود. كارت امتيازي متوازن چارچوب اثبات شده اي است كه استراتژي سازمان را تشريح و عملياتي مي كند (Creelman & Makhijani, 2008; Niven, 2006).

كارت امتيازي متوازن، يك سيستم مديريتي است كه مي تواند اجراي استراتژي ها را مديريت کرده و عملكرد سازمان را در چهار منظر مالي،‌ مشتري، فرايندهاي داخلي، و رشد و يادگيري، اندازه گيري کند و باعث انتقال و تفهيم ماموريت، چشم انداز، استراتژي ها و انتظارات عملكردي به كليه ذينفعان دروني و بيروني سازمان شود. به عبارت ديگر، كارت امتيازي متوازن مي تواند چشم انداز و ماموريت سازمان را در قالب مجموعه اي از روابط علّت و معلولي در چهار منظر ذكر شده نشان دهد (Nissen, 2006; Achterbergh et. al., 2003).

سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن، تركيبي است از معيارهاي ارزيابي عملكرد كه شاخص هاي عملكرد گذشته، جاري و نيز آينده را شامل شده و معيارهاي غير مالي را در كنار معيارهاي مالي قرار مي دهد. ضمن اينكه از آن چه در داخل و خارج سازمان اتفاق مي افتد، بينش و ديد همه جانبه اي را به مديران سازمان ارائه مي كند (Akkermans & von Oorschot, 2000; Linard & Yoon 2000).
چارچوب كارت امتيازي متوازن از چهار مولفه به هم وابسته تشكيل شده است (Creelman & Makhijani, 2008). اين چهار مولفه عبارتند از:
الف- نقشه استراتژي كه اهداف استراتژيك سازمان را شناسايي مي كند و در قالب روابط علّت و معلولي، ارايه مي كند. اگر اين اهداف محقق شوند يعني استراتژي با موفقيت اجرا شده است. كاركرد اصلي نقشه استراتژي اين است كه به صورت روابط علّت و معلولي نشان مي‌دهد كه براي اجراي استراتژي، چگونه اهداف استراتژيك مي بايست با يكديگر تعامل كنند.
ب- سنجه‌هاي عملکردي كه ميزان پيشروي به سمت اهداف استراتژيك را رديابي كرده و ارايه مي كنند.
ج- اهداف كمّي كه براي تحقق هر يك از سنجه هاي عملكردي، تعيين مي‌شوند.
د- طراحي (انتخاب) و اجراي ابتكارات استراتژيك (طرح هاي ابتكاري) براي اينكه عملكرد سازمان به اهداف كمّي متصل شود و در نهايت، اهداف استراتژيك محقق شوند.
بايد توجه كرد كه ترسيم نقشه استراتژي، مهمترين مولفه براي ايجاد كارت امتيازي متوازن است و لذا بايد در اولين مرحله طراحي و اجراي سيستم كارت امتيازي متوازن قرار گيرد (Creelman & Makhijani, 2008).
ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد

در اکثر کشورهای اروپائی سال هاست که موضوع ارزیابی به عنوان جزء مهمی از عملیات استخدامی مورد استفاده قرار گرفته است.در این کشورها ارزشیابی جزئی از سنت فرهنگی این کشورها به شمار می رود و به ارزشیابی کارکنان و مدیران به عنوان یک امر مهم بها داده می شود.

در ایران نیز ارزیابی بصورت کلاسیک توسط خواجه رشید الدین فضل اله در اواخر قرن هفتم هجری قمری مطرح گردیده است.وی که بیش از بیست سال مقام وزارت مغول ها را در ایران بر عهده داشت، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را در نظام مدیریت مطرح نموده است.

در عصر مدیریت کلاسیک یعنی اوایل قرن بیستم ارزیابی عملکرد نیروی انسانی با این نگرش که انسان جزئی از ابزار کار است و باید برای او ارزش قایل شد و به ماهیت وجودی او پی ببریم،مطرح شده است.این نگرش در نظرات التون مایو(1949-1880) و جان دووی و ابراهام مازلو(1970-1908) مشاهده می گردد و مری پارکرفالت(1968-1932) مطرح شده است.هنری فایول هم ارزیابی عملکرد مدیران را موجب افزایش ضرورت تولید و ارائه خدمت صحیح در سازمان ها می داند و می گوید:لازم است در فواصل زمانی معیین،ممیزی مدیریت صورت گیرد تا معلوم شود که مدیران چگونه پیشرفت می کنند،تا چه حد ابتکار به خرج می دهند و قضاوتشان را اعمال می کنند و تا چه حد ابداع و نوآوری دارند.

برخی از دلایل استفاده از ارزشیابی مشاغل عبارت اند از:

1. 1.     تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازه گیری عملکرد کارکنان.
2. 2.     شناسائی افرادی که باید انتفال یابند یا جابه جا شوند.
3. 3.     تعیین افرادی که باید به خدمت آن ها خاتمه داد.
4. 4.     شناسائی نیازهای آموزشی کارکنان.
5. 5.     شناسائی افرادی که قابلیت ارتقاء و به کارگماری در پست های مناسب را می توانند دارا باشند.
6. 6.     شناخت قابلیت های کارکنان بر اساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانائی های کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر در قوانین.
7. 7.     شناخت ویژگی های رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه.

الگوهای متداول ارزیابی عملکرد سازمان ها و دستگاه ها

الگوهای ارزیابی عملکرد دستگاه های دولتی که در کشورهای مختلف مورد استفاده قرار می گیرند، الگوهای متفاوتی می باشند این الگوها که جهت ارزیابی عملکرددر دستگاه‌های دولتی نظیر شرکت‌های دولتی، سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند و متفاوت می‌باشند. قابل توجه این که در برخی از کشورها از الگوی مشخص بین‌المللی جهت ارزیابی عملکرد استفاده نشده و سیستم ارزیابی در سازمان‌های این کشورها، سیستم منحصر به فردی می‌باشد. با این حال در ادبیات مدیریت جهت ارزیابی عملکرددستگاه‌های دولتی الگوهای مختلفی ارائه شده است. اما مهمترین این الگوها که در کشورهای موفق مورد استفاده قرار گرفته و نتایج مثبتی نیز داشته اند عبارتند از:

1- تعیین اثربخشی و کارایی سازمان

2- الگوی ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی با توجه به اقتضائات استراتژیک

3- الگوی ارزیابی بهره‌وری جمعی سازمان یا مدل تحلیل پوششی داده‌ها

4- مدل ریاضی برنامه ریزی آرمانی تخصیص بودجه در سازمان های دولتی

5- مدل مثلث عملکرد سازمانی

6- الگوهای فیشر برای ارزیابی عملکرد

7- الگوی بنچ مارکینگ

8- الگوی مهندسی مجدد

9- مدل برنامه ریزی استراتژیک مشتری مدار

10- الگوی اعتبار سنجی

11- الگو برداری از لایه عملکرد و نتایج دولت (GPRA)

12- الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)

13- الگوی کارت امتیاز متوازن

14- الگوی ممیزی کیفیت و مدیریت جامع (TQM, ISO)

15- الگوی بالدریج

16- الگوی ترکیبی یا مدل تصمیم گیری متوالی

الگوی کارت امتیازی متوازن

مبدعان كارت امتيازي متوازن، معتقدند که اجراي موفقيت آميز استراتژي هاي سازمان، بستگي به اين دارد كه افراد سازمان، استراتژي ها را فهميده و درك نمايند. بايد توجه کرد که اين امر نيز به نوبه خود، نيازمند ايجاد فرآيندهاي پيچيده اي است که باعث مي شود سرمايه‌ها و دارايي هاي نامشهود سازماني به خروجي‌هاي ملموس و مشهود تبديل شوند. براي اينکه تمامي افراد سازمان بتوانند در يک نماي کلّي و كلان، استراتژي هاي سازمان را بفهمند و آن را درک نمايند و نيز به منظور ساده سازي فرآيندهاي پيچيده اي که باعث مي شود سرمايه‌ها و دارايي هاي نامشهود سازماني به خروجي‌هاي ملموس و مشهود تبديل شوند ، مبدعان کارت امتيازي متوازن، ابزاري را معرفي کرده اند که مي تواند با شناسايي و استخراج اهداف کليدي (استراتژيک) سازمان و به تصوير کشيدن روابط علّت و معلولي بين آنها پيوند بين ساختار استرتژي هاي سازمان را ارايه نمايد. اين ابزار، نقشه استراتژي نام دارد (Kaplan & Norton 2000).
در نقشه استراتژي، سازمان به چهار منظر (يا بيشتر)، افراز مي شود و اهداف کليدي (استراتژيک) سازمان كه مندرج در برنامه استراتژيك سازمان است، در اين چهار منظر، دسته بندي مي شود. اين چهار منظر، عملاً نشان دهنده کليه اجزاء و فرايندهاي سازمان هستند و عبارتند از: منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي، منظر رشد و يادگيري. هر سازمان مي تواند بسته به ساختار صنعت و نيز ديناميک هاي خود، مناظر نقشه استراتژي خود را زياد يا کم نمايد. اهدافي مانند توسعه كسب وكارهاي ارزش آفرين، اشتغالزايي و درآمدزايي، بهبود رضايت مندي مشتريان، پرورش استعدادها و ابتكارات نوآورانه در گروه شركت ها، افزايش رضايت مندي ذينفعان و كاركنان، مي تواند از جمله اهداف استراتژيك سازمان باشد (Chytas, 2008; Kaplan & Norton 2000).
با ترسيم دقيق روابط علّت و معلولي بين اهداف استراتژيك سازمان در اين چهار منظر، مبنايي به دست مي آيد که مي تواند به عنوان شالوده کارت امتيازي متوازن قرار گيرد. به عبارت ديگر، با مبنا قرار دادن نقشه استراتژي به عنوان شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن، الگويي حاصل مي شود كه باعث مي شود پياده سازي موفقيت آميز كارت امتيازي متوازن، تسريع شود. نقشه استراتژي شركت Saatchi & Saatchi در شکل (1) آمده است (Creelman & Makhijani, 2008).
اعتقاد بر اين است كه بهترين راه ترسيم نقشه استراتژي استفاده از رويكرد بالا به پايين است. به اين معنا که مديران سازمان، مي بايست ابتدا فرايند تدوين و طراحي برنامه استراتژيک سازمان را به انجام برسانند و با استفاده از برنامه استراتژيک تدوين شده، اهداف کليدي (استراتژيک) را استخراج و در مناظر تدوين شده قرار داده و روابط علّت و معلولي بين آنها را برقرار نمايند. ترسيم نقشه استراتژي، مهمترين مولفه براي ايجاد كارت امتيازي متوازن است. ترسيم ساختار اهداف استراتژيك و كليدي سازمان، شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن را تشكيل مي‌دهد كه به عنوان وجه تمايز سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن با ساير تكنيك ها مي باشد. ترسيم درست نقشه استراتژي، باعث مي‌شود كه سنجه‌ها، اهداف كمّي و طرح هاي ابتكاري سازماني به صورت كاربردي تري انتخاب شوند (Smith, 2006).
متاسفانه سازمان ها و شركت هاي زيادي در مسير كارت امتيازي خود با مشكلات عديده‌اي مواجه مي‌شوند، چراكه در ترسيم نقشه استراتژي شان، اشتباهات جدي مرتكب مي شوند. تجربه نشان داده است كه سازمان ها براي طراحي نقشه استراتژي خود، عموماً تمايل دارند اهداف متعددي را انتخاب كنند كه معمولاً تعداد آنها به 40، 50 يا حتي60 هدف هم مي‌رسد. بايد گفت خروجي اين كار، نقشه‌اي خواهد بود كه تمام كارهايي كه سازمان انجام مي‌دهد را تشريح مي‌كند (كه مي‌توان آنرا نقشه‌ سازمان ناميد نه نقشه استراتژي) Creelman & Makhijani, 2008).
نقشه استراتژي بايد فقط اهداف كليدي سازمان را شامل شود. اهداف كليدي سازمان، اهدافي هستند كه الزاماً مي بايست استراتژي را به خوبي تبيين و توصيف نمايند. اگر تعداد اهداف، زياد باشد، كارت امتيازي كاملاً غيرقابل مديريت مي‌شود و در نتيجه، كل برنامه اجرايي آن، از بين مي‌رود. اگر هم اجراي كارت امتيازي تداوم داشته باشد به پايين‌ترين اولويت سازماني تبديل مي‌شود، چراكه افراد از طولاني شدن و مديريت كار، خسته خواهند شد. تحقيقات نشان مي‌دهد كه 15 تا 20 هدف كليدي براي هر نوع سازماني مي تواند كفايت كند. حدود 40 درصد اين اهداف هم بايد در منظر فرايندهاي داخلي قرار گيرند؛ چراكه عمليات اصلي اجراي استراتژي در اين منظر انجام مي‌شود. براي طراحي ساختار اثربخش سازماني، الزاماً بايد همسويي بين ساختار اهداف كليدي و وظايف استراتژيك سازمان رعايت شود (Creelman & Makhijani, 2008; Kaplan & Norton 2004).

اهداف استراتژيك و نقشه هاي استراتژي سازمان عملاً مي توانند اهداف كلان سازمان را براي ارايه عملكرد كوتاه مدت و بلند مدت در قالب كلمات و نمودارها نشان دهند. اما براي اجرايي سازي اين اهداف، مي بايست آنها را قابل اندازه گيري و سنجش نماييم (Parmenter, 2010).
پيتر دراكر، بزرگمرد مديريت گفته است «چيزي را كه مي توان اندازه گيري (سنجش) كرد، مي توان اجرا هم كرد». بايد گفت كه اگر سازمان ها مي خواهند اهداف استراتژيك مندرج در نقشه استراتژي سازمان و فرايندهاي عملياتي مستخرج از آنها را بهبود بخشند، لازم است كه آنها را قابل اندازه گيري و سنجش نمايند. اين كار با استفاده از سنجه هاي استراتژيك انجام مي شود. در واقع با انتخاب سنجه هاي استراتژيك مي توان اهداف استراتژيك را معنادار و اجرايي كرد (Niven, 2006).
سازمان‌ها در مسير ارتقاي سيستم‌هاي مديريت عملكرد خود، عموماً اين حقيقت را فراموش مي‌كنند كه اندازه گيري (سنجش)، يك علم است. بنابر اين براي استفاده كارا از سنجه ها بايد پايه‌هاي علم اندازه گيري را درك كرد. مفاهيمي مثل دقت، صحت و نوسان در اين علم وجود دارد (De Waal, 2001).
اگر مديران نتوانند مفاهيم پايه اي و اصلي اندازه گيري را به خوبي درك كنند، ممكن است استفاده از سنجه ها نتايج ضعيفي را در سطح سازمان ايجاد كند. مثالي مي زنيم. فرض كنيد كه براي اندازه گيري رضايت مندي مشتريان (به عنوان هدف استراتژيك)، سنجه دفعات خريد محصول، تعريف شده باشد. اين سنجه در فصل اول، 50 بار، فصل دوم، 46 بار و فصل سوم سال، 39 بار شده است. واضح است كه مطابق اين سنجه، كاهش خريد مي تواند ناشي از نارضايتي مشتري باشد. طبيعي است كه اين اعداد باعث نگراني مديران شده و آنها را به اقدام وادار كند. اما ممكن است با توجه به تحليل هاي سطح صنعت و تحليل روند فروش سال هاي قبل، اين نوسان طبيعي باشد. به عبارت ديگر مديران توجه نكرده اند كه رضايت مندي مشتريانشان به طور طبيعي بين همين اعداد و ارقام در نوسان بوده است. به عبارت ديگر در اين مثال، عملاً اتفاق خاصي نيفتاده و اين نوسان طبيعي است و مديران بدون توجه به اصول علم اندازه گيري و تحليل روندهاي موجود، اقدام به تعريف سنجه كرده اند. بنابر اين، براي جلوگيري از هزينه‌هاي فراوان واحتمالاً بحران‌هايي كه از مداخله در بهبود عملكرد ناشي مي‌شود، درك سنجه ها و پارامترهاي كنترلي، واقعاً حياتي است (Creelman & Makhijani, 2008).
همانطور كه تعداد اهداف استراتژيك بايد به حدي باشد كه بتوان به صورت استراتژيك روي آنها تمركز كرد، تعداد سنجه ها نيز بايد محدود باشد. شايد براي هر هدف، 2 سنجه كافي باشد يعني 30 سنجه براي 15 هدف كفايت مي‌كند (Niven, 2008).
مديران مي بايست توجه كنند كه عموماً سنجه ها در سطح كلان سازمان تعريف مي شوند. توجه داريم كه يك شركت ممكن است عملكردش را از راه هاي مختلفي بسنجد. بنابر اين، عملكرد يك قسمت سازمان را نمي‌توان دقيقاً با قسمت ديگر مقايسه كرد. به همين نحو، تعريف سنجه ها نيز در واحدهاي مختلف سازمان با يكديگر تفاوت خواهد كرد. بنابر اين، سنجه ها علاوه بر استراتژيك بودن، مي بايست الزاماً با استانداردهاي مستند و منتشر شده در سطح عاليه سازمان نيز سازگاري و همسويي داشته باشند (Niven, 2008; Niven, 2006).

4-هدف گذاری

همانطور كه گفته شد در سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن، تمامي اهداف استراتژيک بايد داراي سنجه هایي باشند. به همين نحو، تمامي سنجه ها نيز بايد يك هدف كمّي داشته باشند. تعيين اهداف كمّي، ريشه در بيانيه چشم انداز سازمان دارد. در بيانيه چشم انداز، مديريت عاليه سازمان، هدفي بزرگ و آرماني را براي سازمان تعريف مي كند. اين هدف بين فرايندهاي عملياتي جاري و آرمان سازمان، شكافي ايجاد مي كند كه قابل لمس است. استراتژي هاي سازمان بايد به نحوي طراحي و تدوين شوند كه بتوانند اين شكاف را پر كنند. مديران ارشد، وظيفه دارند كه شكاف ايجاد شده را با تبيين و تدوين اهداف جزئي تر و كمّي تر كه منتج از استراتژي هاي سازمان است، پوشش دهند. بنابر اين، اهداف كمّي مي تواند تأثير نسبي لازم براي اجراي استراتژي ها را به صورت عملياتي بيان كند (Parmenter, 2010; Niven, 2008).
مديران بايد توجه كنند كه هدف كمّي يعني مقدار عملكردي كه سازمان باور دارد در دوره زماني خاص، مي بايست الزاماً برآورده شود. بايد بدانيم كه هدف‌گذاري و پيش بيني كاملاً با يكديگر متفاوتند. بجارت بوگسنس، يكي از مديران ارشد شركتStatoil Hydro  و يكي از تحسين برانگيزترين مجريان كارت امتيازي متوازن، معتقد است كه «هدف كمّي و پيش‌بيني، مثل هم نيستند و نبايد هم باشند. هدف كمّي، آرزويي است كه مي‌خواهيد به آن برسيد. پيش‌بيني، چيزي است كه انتظار داريد به آن برسيد. بنابر اين، براي مديريت و تعيين آنها بايد اعداد متفاوت و فرايندهاي متفاوتي داشته باشيد. وقتي به صورت مصنوعي، هدف كمّي و پيش‌بيني را با يكديگر عجين كنيد احتمالاً يا هدف كمّي بدي انتخاب كرده ايد يا پيش‌بيني داشته ايد و غالباً هر دوي آنها» (Creelman & Makhijani, 2008).
اهداف كمّي مي بايست انتظارات عملكردي مورد نظر سازمان را به صورت واضح و شفاف نشان دهند. بنابر اين، بايد مبتني بر تحليل عملكرد مورد انتظار و توانمندي‌هاي داخلي سازمان، ارايه شوند. به عبارت ديگر، اهداف كمّي در سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن بايد تغييرات لازم در عملكرد را نشان دهند. افزايش عملكرد نيز بايد با اهداف كمّي در تناسب باشد (Parmenter, 2007).
اين مطلب، يكي از ضعف‌هايي موجود در فرايند‌هاي سنتي هدف‌گذاري را نشان مي دهد. كاركنان عموماً نسبت به تحقق اهداف كمّي، خود را مسوول نمي دانند و عملاً به سمت اهداف و آرمان‌هايي تمايل دارند كه در دسترسشان قرار داشته باشد. متقاعد كردن كاركنان براي توجه به اهداف كمّي، نيازمند غلبه بر معمولترين معضل پياده‌سازي كارت امتيازي است؛ فرهنگ سازماني. مديران عاليه سازمان نيز وظيفه دارند كه با ايجاد زيرساخت هاي لازم، اين حس را به كاركنان منتقل كنند كه كارت امتيازي متوازن (خصوصاً اهداف كمّي مندرج در  آن) ناظر به بهبود پيوسته عملكرد و يادگيري است، نه يك سيستم پاداش و تنبيه. اگر كاركنان از اثرات نرسيدن به اهداف كمّي بترسند، به شدت مقاومت مي‌كنند و اگر اين امر به آنها تحميل شود هميشه نرسيدن به اهداف را توجيه خواهند كرد  (Creelman & Makhijani, 2008) .
نكته آخر اينكه شركت‌هاي پيشرو عموماً به انتظارات عملكردي داخلي خود توجه نمي كنند و در عوض، نتايج عملكردي رقبا را مبناي كارشان قرار مي دهند. نتيجه آن است كه مديران شركت به جاي آنكه اهداف كمّي داخلي را برآورده کنند، مي بايست شاخص هايي را ارتقاء دهند كه باعث پيروزي در رقابت خواهد شد. اما گفتن اين مطلب از عمل به آن بسيار ساده‌‌تر است (Parmenter, 2007).
5- انتخاب ابتكارات استراتژيك (طرح هاي ابتكاري)
براي اينكه عملكرد به اهداف كمّي متصل شود و در نهايت، اهداف استراتژيك محقق شوند، به مجموعه اقدامات و فرايندهايي (پروژه هايي) نياز است كه ابتكارات استراتژيك نام دارند. هدف از اجراي ابتكارات استراتژيك اين است كه شكاف شناسايي شده بين عملكرد واقعي و مورد انتظار (مطلوب) براي رسيدن به يك هدف استراتژيك، پوشش داده شود. معيار اصلي براي انتخاب ابتكارات اين است كه مي بايست مستقيماً به اهداف موجود در نقشه استراتژي متصل شوند. اگر ابتكاري به نقشه استراتژي متصل نباشد به هيچ وجه نبايد اجرا يا تامين مالي شود مگر اينكه اتصال آن به نقشه استراتژي به وضوح برقرار شده باشد (Kaplan & Norton 2008).
مطالعات نشان مي دهد كه اگر كارت  امتيازي به خوبي معماري شده باشد، به راحتي 40 تا80 درصد پروژه‌هاي جاري، از بين خواهند رفت. لغو پروژه‌هاي با اهميت، ممكن است مقاومت مديريت عالي سازمان را در پي داشته باشد كه عموماً حامي مالي پروژه‌ها هستند. اگر بتوان با استفاده از كارت امتيازي متوازن، توضيح داد كه چرا ابتكار مطرح شده از نگاه استراتژيك به سازمان مربوط مي شود آنگاه مي توان مقاومت را كاهش داد. در غير اين صورت، مسوليت مقامات عالي رتبه سازمان، ايجاب مي كند كه لغو پروژه در دستور كار قرار گيرد. اينجا است كه پيچيدگي‌هاي سياسي حاصل از چنين دستوراتي، به وضوح نشان مي دهد كه چرا مقامات عاليه سازمان، نبايد به كارت‌ امتيازي متوازن نگاهي سطحي داشته باشند؛ بلكه بايد با تمام قوا از آن حمايت كند (Brown, 2007; Creelman & Makhijani, 2005).
طبيعي است كه وقتي واحدهاي مختلف سازمان روي موضوع مشابهي كار مي كنند و از اقدامات يكديگر اطلاع ندارند، ممكن است ابتكارات ديگري نيز پيدا شود. شفافيت فعاليت‌ها و عملكردي كه نتيجه كارت‌ امتيازي متوازن است، مديران را قادر مي‌سازد تا تيم‌هاي مختلف را دور هم جمع كنند كه در نتيجه، تعداد ابتكارات و هزينه‌هاي مازاد نيز كاهش خواهد يافت (Niven, 2008; Creelman & Makhijani, 2005).
در جدول زير فرايند شناسايي و گزينش ابتكارات استراتژيك، نشان داده شده است (Creelman & Makhijani, 2008).

 

6- چالش‌هاي اجرايي
هنگامي كه نقشه استراتژي و کارت امتيازي متوازن در كلان ترين سطح سازمان طراحي شدند، بايد درون سازمان اجرا شوند. بايد توجه كرد كه همانند تمامي پروژه هاي سازماني، اجرايي سازي كارت امتيازي متوازن نيز در ذات خود، چالش‌هايي به همراه دارد كه عموماً در دو دسته چالش هاي ساختاري و چالش هاي فرهنگي دسته بندي مي شوند (Creelman & Makhijani, 2005).
1-6-چالش های ساختاری
اگر مديريت عاليه سازمان بخواهد از همسويي نقشه ها و كارت‌هاي امتيازي سطوح مختلف سازمان با نقشه و كارت امتيازي سطح كلان سازمان، اطلاع پيدا كند و بداند كه آيا مي تواند الزامات و نيازمندي هاي عملكردي واحد مربوطه را تامين كند، آنگاه چالش هاي ساختاري به وجود مي آيند. چالش هاي ساختاري، ناظر به تعداد كارت هاي امتيازي و سطحي است كه مي بايست اجرايي شود. البته تعداد و سطح جاري سازي آنها كاملاً بستگي به استراتژي ها و اهداف سازمان دارد. واحد وسايل نقليه شركت Tata Motors حدوداً 350، شركت StatoilHydro بيش از 700 و شركت Saatchi & Saatchi فقط يك كارت امتيازي را به كار گرفته اند.
2-6- چالش‌هاي فرهنگي
عليرغم چالش‌هاي ساختاري بايد گفت كه فرهنگ، بزرگ‌ترين تهديد براي موفقيت كارت امتيازي متوزان است. بيشتر كارت‌هاي امتيازي كه به كاميابي نمي‌رسند به علت عامل فرهنگ است. اگر سيستم كارت امتيازي به خوبي اجرايي شده باشد به دو نتيجه مشابه منجر مي شود: شفافيت عملكرد و پاسخگويي. اين نتايج براي برخي از كاركنان، ايجاد ابهام مي كند و براي برخي نيز ترسناك است و باعث مي-شود در مقابل آن موضع گيري كنند. اين موانع فرهنگي را بايد معرفي و بر آنها غلبه كرد.
شناسايي و اعلام اين موانع بسيار اهميت دارد. بسياري از سازمان‌ها تصيم مي‌گيرند كه كارت امتيازي متوازن را اجرايي كنند؛ چراكه به دنبال پاسخگويي و شفافيت بيشتري هستند. اما بايد ابتدا به الزامات و عادت هاي فرهنگي خود بيش از پيش توجه كنند. سازمان مي تواند تشخيص دهد مقاومت كاركنان، كجا و چرا به وجود مي آيد كه الزامات و زيرساخت هاي فرهنگ سازماني خود را به وضوح درك كرده باشد.

نتیجه گیری:
در عصر دانش و اطلاعات، سازمان هايي موفق هستند كه با بهره گيري از رويکردهاي پويا و نظام مند، به اجراي سريع و به موقع استراتژي هاي اثربخش جهت کسب مزيت رقابتي و ايجاد ارزش افزوده مبادرت ورزند و با يادگيري از بازار و مشتريان به بهبود مستمر عملکرد بپردازند. اينها سازمان هاي استراتژيك يادگيرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش به پيش مي رويم، تكنيك هاي جديدي ظهور مي كنند تا توانمندي هاي استراتژيك و عملکردي سازماني را بهبود و غنا بخشند. اين مدل ها همگي از كارت امتيازي متوازن الهام خواهند گرفت كه در حال حاضر، اثربخش ترين چارچوب براي مديريت استراتژيك و عملکرد است

منابع
1    )Achterbergh, J., Beeres, R., & Vriens D. (2003). Does thebalanced scorecard support organizational viability?, Kybernetes, 32, 1387-1404.
2)    Akkermans, H., & von Oorschot, K. (2000). Developing abalanced scorecard with system dynamics, Journal of the OperationalResearch Society, May.
3    )Blokdijk, G. (2008). Balanced scorecard 100 success secrets, 100most asked questions on approach, development, management, measures, performance and strategy, Emereo Pty Ltd.
4    )Bobillo, F., Delgado M., Gómez-Rom J., & Lo´pez, E. (2009). Asemantic fuzzy expert system for fuzzy balanced scorecard, ExpertSystems with the Application, 36, 423-433.
5    )Brown M. G. (2007) Beyond the balanced scorecard: Improving business intelligence with analytics, Productivity Press.
6)    Bukh, P. N., & Malmi, T. (2005). Reexamining cause-and-effectprincipal of the balanced scorecard, In J Mourtisen, S Jönsson eds.: Northern Lights in Accounting Stockholm, Liber.
7   )Chytas P. (2008). A proactive fuzzy cognitive balanced scorecard, IEEE World Congress on Computational Intelligence Systems.
8)    Cobbold, I., & Lawrie, G. (2002). The development of thebalanced scorecard as a strategic management tool, Presented at PMAConference, Boston, USA.
9    )Creelman, J., Makhijani, N. (2008). How leading organizationssuccessfully implement corporate strategy with the balanced scorecard, The OTI Thought Leadership Series, 1, 1-16.
10)    Creelman J., & Makhijani N. (2005). Succeeding with thebalanced scorecard in the mastering business in Asia series, WileyExecutive.
11)    De Waal, A. A. (2001). The future of the balanced scorecard: aninterview with Professor Dr Robert S. Kaplan, Measuring BusinessExcellence, 7, 1, 30-35.
12)    Kaplan R., & Norton D. (2008). Execution premium, Harvard Business School Press.
13   )Kaplan R., & Norton D. (2004). Strategy Maps: ConvertingIntangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business SchoolPress. 
14)    Kaplan R., & Norton D. (2000). The strategy-focusedorganization: How balanced scorecard companies thrive in the newbusiness environment, Harvard Business School Press.
15    )Kardaras D., & Mentzas M. (1997). Using fuzzy cognitive mapsto model and analyze business performance assessment, In Prof. Int. Conf. on Advances Advances in Industrial Engineering Applications andPractice II, Jacob Chen and Anil Milal (eds.), 63-68.
16)Linard, K, & Yoon, J. (2000). The dynamics of organizationalperformance development of a dynamic balanced scorecard, The FirstInternational Conference of System Thinking in Management, 359-364.
17    )Nissen, V. (2006). Modeling corporate strategy with the fuzzybalanced scorecard, In: Hüllermeier, E., Kruse R., Nürnberger A., Strackeljan J., (eds.): Proceedings Symposium on Fuzzy Systems inComputer Science FSCS 2006, Magdeburg, 121-138. 
18)    Niven P. R. (2008). Balanced scorecard: Step-by-step for government and nonprofit agencies, Wiley; 2 Edition.

19    )Niven P., R. (2006). Balanced scorecard step-by-step: Maximizingperformance and maintaining results, 2 Edition, John Wiley & Sons, 2006.
20)    Parmenter D. (2010). Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley; 2 edition.
21    )Smith, R. (2006). Business Process Management and the BalancedScorecard: Focusing Processes on Strategic Drivers, Kindle Edition

 

 

---

1-استاد یار و عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی[e-mail]

2-دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی  دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی[e-mail]

3- دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی  دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی[e-mail]

یاد مولانا-دل من رای تو دارد سر سودای تو دارد

دل من رای تو دارد سر سودای تو دارد

رخ فرسوده زردم غم صفرای تو دارد

سر من مست جمالت دل من دام خیالت

گهر دیده نثار کف دریای تو دارد

ز تو هر هدیه که بردم به خیال تو سپردم

که خیال شکرینت فر و سیمای تو دارد

غلطم گر چه خیالت به خیالات نماند

همه خوبی و ملاحت ز عطاهای تو دارد

گل صدبرگ به پیش تو فروریخت ز خجلت

که گمان برد که او هم رخ رعنای تو دارد

سر خود پیش فکنده چو گنه کار تو عرعر

که خطا کرد و گمان برد که بالای تو دارد

جگر و جان عزیزان چو رخ زهره فروزان

همه چون ماه گدازان که تمنای تو دارد

دل من تابه حلوا ز بر آتش سودا

اگر از شعله بسوزد نه که حلوای تو دارد

هله چون دوست به دستی همه جا جای نشستی

خنک آن بی‌خبری کو خبر از جای تو دارد

اگرم در نگشایی ز ره بام درآیم

که زهی جان لطیفی که تماشای تو دارد

به دو صد بام برآیم به دو صد دام درآیم

چه کنم آهوی جانم سر صحرای تو دارد

خمش ای عاشق مجنون بمگو شعر و بخور خون

که جهان ذره به ذره غم غوغای تو دارد

سوی تبریز شو ای دل بر شمس الحق مفضل

چو خیالش به تو آید که تقاضای تو دارد

یاد حافظ - به سر جام جم آن گه نظر توانی کرد

به سر جام جم آن گه نظر توانی کرد

که خاک میکده کحل بصر توانی کرد

مباش بی می و مطرب که زیر طاق سپهر

بدین ترانه غم از دل به در توانی کرد

گل مراد تو آن گه نقاب بگشاید

که خدمتش چو نسیم سحر توانی کرد

گدایی در میخانه طرفه اکسیریست

گر این عمل بکنی خاک زر توانی کرد

به عزم مرحله عشق پیش نه قدمی

که سودها کنی ار این سفر توانی کرد

تو کز سرای طبیعت نمی‌روی بیرون

کجا به کوی طریقت گذر توانی کرد

جمال یار ندارد نقاب و پرده ولی

غبار ره بنشان تا نظر توانی کرد

بیا که چاره ذوق حضور و نظم امور

به فیض بخشی اهل نظر توانی کرد

ولی تو تا لب معشوق و جام می خواهی

طمع مدار که کار دگر توانی کرد

دلا ز نور هدایت گر آگهی یابی

چو شمع خنده زنان ترک سر توانی کرد

گر این نصیحت شاهانه بشنوی حافظ

به شاهراه حقیقت گذر توانی کرد

نقش فرهنگ در پيشبرد اهداف استراتژيك سازما ن ها- مهران خلج

نقش فرهنگ در پيشبرد اهداف استراتژيك سازما ن ها

 

مهران خلجمدير واحد فني شركت شاس ساز ايران ( گروه خودرو ساز  بهمن ) – كارشناس ارشد مهندس صنايع

[e-mail]

 

چكيده

فرهنگ را ميتوان مجموع رفتارهاي اكتسابي و ويژگيهاي اعتقادي اعضاي يك جامعه معين تعريف كرد . فرهنگ مجموعه به هم پيوسته اي از شيوه هاي تفكر ، احساس و عمل است كه كم و بيش مشخص است و توسط تعداد زيادي از افراد فراگرفته ميشود و بين آنها مشترك است و به دو شيوه عيني و نمادين به كار گرفته ميشود تا اين اشخاص را به يك جمع خاص و متمايز مبدل سازد .

از سوي ديگر در مباحث مديريت استراتژيك سازمانها ميبايست به اين نكته توجه كنند كه اگرچه طرحهاي استراتژيك سازمانها توسط متخصصين و استراتژيست ها بنا نهاده ميشود وليكن در مرحله اجرا لزوم همكاري و همراهي مديران عالي ، مديران مياني و پرسنل اجرايي سازمان را طلب ميكند ، درمراحل مختلف تدوين ، اجرا و ارزيابي استراتژي ، سازمانها ميبايست استراتژي فرهنگي را نيز لحاظ كنند تا به ميزان تطابق بيروني و انسجام دروني اهداف خود بپردازند .

با توجه به خصوصيات فرهنگ همچون اكتسابي بودن ، اشتراكي بودن ، قابل انتقال بودن ، الگويي بودن ، سمبوليك بودن ، و تطبيق پذير بودن فرهنگ، مديران عالي سازمان با اعمال مديريت فرهنگ سازمان ميتوانند به تشخيص باورهاي و هنجارهاي ناسازگار ، تغيير باورهاي ناسازگار و تثبيت آن بردازند .

اگر باورها ، ارزش ها و انگيزه ها و شوق و ذوق ها در يك سازمان بصورت منسجم و يكپارچه شكل بگيرند سازمانها با همان امكانات موجود ميتوانند در مقابل رقباي داخلي و حتي بين المللي خود قد برافرازند .

در اين پژوهش ضمن بررسي ابعاد مختلف فرهنگ و تشريح خصوصيات اصلي يك فرهنگ به نقش همسو بودن ارزشها و باورهاي افراد يك سازمان بويژه باورها و نگرش هاي مديران عالي ، مديران مياني و پرسنل اجرايي در جايگاه و موقعيت موسسات اقتصادي و توليدي و صنعتي درجهان كنوني و كسب برتري نسبي شركت ها با همان امكانات موجود و از طريق اعمال مديريت فرهنگي سازمان پرداخته شده است .

 

مقدمه

امروزه ديگر اين اصل غير قابل انكار است كه توسعه صنعتي در كل چرخش فرايند توسعه بدون گسترش مباني فرهنگي غير ممكن است .

به طور كلي اثر فرهنگ در اقتصاد به حدي است كه الوين تافلر در جايي مينويسد (تاريخ اقتصاد جهان سه طبقه مجزا را نشان ميدهد دوران كشاورزي ، دوران صنعتي ، دوران فراصنعتي كه در هر يك از اين دوره ها اقتصاد در حول يك سري از ضوابط فرهنگي مشخص شكل گرفته است . نميتوان در دوران فراصنعتي زندگي كرد اما از الگوهاي فرهنگي دوران كشاورزي تبعيت كرد.

سازمانها تا زماني كه فرهنگ صنعتي و الزامات فرهنگ صنعتي را نشناسند امكان ندارد بتوانند پيشرفت كنند و در سطح ملي و بين المللي به رقابت با ساير شركتها بپردازند .نبود فرهنگ صنعتي ذوق و قدرت تحقيق و خلاقيت دروني بنگاههاي صنعتي را دچار بحران كرده است . در چنين واحدهاي صنعتي آنچه اتفاق ميافتد اينستكه آنان نميتوانند از درون براي ادامه حيات خود تلاش كنند و مديريت آنان دچار نوعي بي تفاوتي ناشي از فرهنگ روستايي است .

فرهنگ صنعتي يعني داشتن تعهد و جديت براي انجام كار كه مشخصه امروز دنياي صنعتي است چنانچه در سازمانها نيروي انساني بخواهد بهره وري صنعت را افزايش دهد در مرحله نخست بايد انگيزه داشته باشد و در مرحله بعد بايد صاحب قابليت و مهارت باشد .

نبود فرهنگ صنعتي اصل مشتري گرايي را در واحدهاي توليدي از بين ميبرد وقتي چنين اصلي وجود نداشته باشد واحدهاي صنعتي علاقه اي به تحقيق و توسعه دروني نخواهند داشت . هدف ارائه اين مقاله بررسي رابطه بين استراتژي سازمانها و فرهنگ و تقسيم بندي عوامل تاثير گذار جهت دستيابي سازمانها به اهداف از پيش تعيين شده و برنامه ريزي شده است .

 

طبقه بندي سيستمها و جايگاه فرهنگ

هزاران سال است كه آدمي در انديشه طبقه بندي پديده هاست . هر طرح طبقه بندي هر چند هم قراردادي باشد با يك هدف ذهني ويژه اي تنظيم ميشود . طبقه بندي سيستمها را ميتوان بر مبناي عوامل متعددي انجام داد يكي از اين عوامل ميزان پيچيدگي است . بولدينگ سلسله مراتبي را براي طبقه بندي سيستمهاي گوناگون ارائه داده است . در اين سلسله مراتب ميزان پيچيدگي سيستمها ي هر سطح از سيستم هاي پيشين بيشتر است و قوانين سطوح پيشين در سطوح بعدي نيز صدق ميكند . در حالي كه سطوح بعدي هر يك خصوصياتي دارند كه طبقات پيشين فاقد آن هستند ( بولدينگ 1971 . ص 20-28 ) اين سطوح عبارتند از :]1[

1- سطح ساختار ايستا يا سطح چهار چوبها

2- سطح سيستمهاي متحرك ساده

3- سطح سيستمهاي سايبر نتيكي

4- سطح سيستمهاي باز ، سيستمهاي خودكفا و سيستمهاي قادر به توليد

5- سيستم هاي تكاملي و رستني گياهان

6- سيستم هاي حيواني

7- سيستمهاي انساني

8- سيستمهاي اجتماعي

9- سيستمهاي ماورا’ الطبيعه نمادي و مجردي دنياي ناشناخته

سطح هشتم شامل سيستمهاي سازماني است . اين سيستم ها تحت تاثير عوامل اي نظير ارزشها ، نقشها ، تاريخچه ، فرهنگ و آثار هنري قرار دارند . اين دسته از سيستمها در شمار پيچيده ترين سيستمهاي شناخته شده قرار ميگيرند ، واحد تشكيل دهنده اينگونه سيستمها انسان نيست بلكه نقشي است كه انسان در سيستمهاي اجتماعي بازي ميكند براي مثال در يك اداره از ميان 3 نفر كه كار معيني انجام ميدهند يك نفر به خاطر دريافت حقوق ، ديگري به خاطر علاقه به كار و شخص ديگر به خاطر خدمت به مردم كار ميكند بدين ترتيب گرچه كار آنها يكسان است ولي هر يك نقشهاي متفاوتي را اجرا ميكند .

به طور كلي پيچيدگي سيستمهاي فوق را ميتوان در شكل زير نشان داد .

 

 

همانطور كه در شكل آورده شده است فرهنگ براي اجتماع و جامعه قابل تعريف است و در اين حوزه مورد بررسي قرار ميگيرد . فرهنگ را ميتوان مجموعه رفتارهاي اكتسابي و ويژگيهاي اعتقادي اعضاي يك جامعه معين تعريف كرد . فرهنگ مجموعه به هم پيوسته اي از شيوه هاي تفكر ، احساس و عمل است كه كم و بيش مشخص است و توسط تعداد زيادي از افراد فرا گرفته ميشود و بين آنها مشترك است .

با توجه به جايگاه فرهنگ در شكل بالا ميتوان گفت فرهنگ يك جامعه شامل معارف ، معتقدات ، هنر ، حقوق ، اخلاق و رسوم و توانايي هاي عاداتي كه بشر از جامعه اخذ ميكند جزو پيچيده ترين سيستمهاست شناخت و اصلاح فرهنگ با توجه به پيچيدگي هاي آن نياز به بررسي و مطالعه دقيق دارد . خصوصا با توجه به اينكه در سازمانها باورها و تصورات و تمايلات و گرايش ها و به طور كلي فرهنگ به عنوان نيمه پنهان يك كوه يخي است .

 

فرهنگ و استراتژي :

علي رغم اينكه طي ساليان دراز تعاريف متددي از استراتژي بيان شده است وليكن همگي آنها نقاط مشترك همچمن طرح ريزي ، برنامه ريزي ، موفقيت و اهداف ،محيط ، مديريت و رهبري را در بر ميگيرند.

استراتژي در حيطه سازمان و مديريت عبارتست از تجزيه و تحليل روابط بين سازمان با محيط خويش و علم و هنر و توجه بكارگيري قدرتها و عوامل سياسي و اقتصادي و فني و اجتماعي و نيروهاي سازمان براي به دست آوردن و فراهم كردن حداكثر پشتيباني و خط مشي هاي سازمان است . عواملي كه در بالا ذكر شد همبستگي گسترده اي با هم دارند ، جهت دستيابي به موفقيتهاي سازماني و ملي استفا ده از همگي عوامل ضروري است . فرهنگ سازمان در قدرت اجتماعي و رواني ظهور ميكند.

شايد استفاده از هيچكدام از عوامل مديريت استراتژيك به اندازه عامل اجتماعي و رواني پيچيده و مبهم نباشد زيرا فرهنگ سازمان پديده مبهمي است ،. در حال حاضر نه تنها دارا بودن توان لازم براي تنظيم واكنشهاي استراتژيكي مناسب لازم است بلكه اجرا بهنگام و سريع آن واكنشها نيز نشانگي برتري رقابتي در بازارهاي بين المللي است . براي دست يافتن به اين برتري شركتها بايد سرعت عمل داشته باشند .

اهميت دادن به استراتژي و تاكيد بر فرهنگ سازمان به عنوان وسيله اي كه در مورد هدايت و هم در مورد اجرا و يا ممانعت از اجراي آن استراتژي موثر واقع شود .

مطالعات گسترده اي كه صورت گرفته است نشاندهنده اين موضوع است كه الگوهاي ملي و فرهنگي در مديريت استراتژيك نقش بسزائي ايفا ميكنند . ]3[

 

تاثير فرهنگ در استراتژي سازمانها:

در قسمت قبل در مورد عواملي كه تشكيل دهنده استراتژي هستند بحث كردم ، اكنون به وسيله الگويي به بررسي نقش فرهنگ در شكل دهي استراتژي سازمانها ميپردازيم .

در مبحث مديريت استراتژيك در اولين گام vision موسسه مطرح ميشود . vision هر جايي است كه سازمانها قصد رفتن به آنجا را دارند. وظيفه برنامه ريزان استراتژيك فرمول بندي و قاعده دادن و توضيح آينده روشن و ساده كردن اهداف و مقصود هاي استراتژيك است و دوري جستن و دور انداختن فعاليتهاي است كه مخالف آنهاست .

به طور كلي ميتوان گفت برنامه ريزي استراتژيك به سازمانها در جهت شكل دادن به سرنوشت موسسه و سازمانها به وسيله موارد زير كمك ميكند :

1- تعيين ماموريت ( mission ) دور نما ( (vision ، اهداف كلي ( goals ) ، اهداف فرعي ( objective )

2- ارزيابي مراحل مختلف اي كه در استراتژي ها شما مشخص شده است .

3- ايجاد يك توافق عمومي در ميان هيئت مديره

4- در يك رديف قرار دادن ساختار ، مردم و فرهنگ ، برنامه ها ، خدمات و توليدات

آنچيزي كه در رديف 4 آمده است به همسوئي اشاره دارد ، اگر چنانچه حركت به سمت دورنماي سازمان يا موسسه را به صورت پيكاني نمايش دهيم اجزاي آن پيكان عبارت از ساختار ، مردم ، برنامه ها و خدمات و توليدات هستند . چنانچه در شكل زير ملاحظه ميشود. ( شكل 2 )

 

 

در شكل بالا دو نوع حركت با هم مقايسه شده اند . در قسمت اول عوامل قدرت برنامه استراتژيك با يك جهت شدن سبب قدرت و سرعت حركت استراتژيك در مسير اصلي بسوي vision سازمان شده اند. در حاليكه در قسمت دوم شكل عوامل با خنثي كردن حركت عوامل ديگر موجب انحراف و كاهش قدرت و سرعت حركت استراتژيك سازمان شده اند .

خصوصيات اصلي فرهنگ:

خصوصيات فرهنگ متعدد است و تنها با توسل به پيكره عناصر ميتوان به شناخت عميق آن دست يافت براي ارائه تصويري كامل از پيكره عناصر ميتوان به شناخت عميق آن دست يافت براي ارائه ت صوير ي از خصوصيات فرهنگ به چند مورد آن اشاره ميشود :[5]

1- اكتسابي بودن

2- اشتراكي بودن

3- قابليت انتقال

4- تطبيقي بودن

اكنون به توضيح مختصري از خصوصيات فرهنك ميپردازيم :

1-اكتسابي بودن فرهنگ بدين معناست كه فرهنگ مقوله اي موروثي نيست بلكه اكتسابي است . فرهنگ از راه آموختن و تجربه كسب ميشود.

2-اشتراكي بودن به ماهيت اجتماعي بودن فرهنگ اشاره دارد زيرا فرهنگ كاملا جمعي است و افراد در آن سهمي دارند .هر فردي به عنوان عضوي از اعضايك گروه ، يك سازمان ، يا يك جامعه در فرهنگ سهيم است . براي يك فرد يك فرهنگ خاص وجود ندارد .

3- قابليت انتقال فرهنگ بدين موضوع اشاره دارد كه فرهنگ از يك نسل به نسل ديگر انتقال مي يابد .

4-تطبيقي بودن يعني فرهنگ بشر نسبت به تغيير يا تطابق بستگي دارد . درست مثل تطابق ژنتيكي جانوران در طي تطابق اجباري با محيط

 

 

مدل سازي تغييرات در فرهنگ

در نهايت به اين نتيجه ميرسيم كه براي دستيابي به نتايج و اهداف استراتژيك سازمان مديريت منابع انساني سازمان ميبايست از طريق اعمال تدابيري ويژه به همسو كردن باورهاي مديريت استراتژيك و باورهاي مشترك كاركنان ( فرهنگ و مردم ) بپردازند . فرايند اعمال مديريت فرهنگ و استفاده بهينه از فرهنگ موجود و همسو ساختن باور هاي ناسازگار را ميتوان در سازمانها از طريق مدل سازي تغييرات به صورت زير نشان داد .[3]

شكل 3- مدل سازي تغييرات براي باورهاي ناسازگار

 

 

نتيجه گيري :

فرهنگ ميتواند يا آرماني ياشد يا موجود . فرهنگ آرماني آن است كه الگوهاي رفتاري آشكار و رسما تاييد شده را در بر گيرد ، در حاليكه فرهنگ موجود ( واقعي ) آن چيزي است كه عملا بر جامعه حاكم است . در برخي از سازمانها نمونه هاي بسياري از عدم تطابق ميان فرهنگ موجود و فرهنگ مطلوب را ميتوان بر شمرد كه اين عدم همسوئي باعث كند شدن يا انحراف حركت سازمانها به سمت vision يا دورنماي سازمان آنان ميگردد . اگر نظام توقعات رفتاري اصولي و دقيق باشد دستيابي به فرهنگ يكپارچه و وحدت فرهنگي امكان پذير است ، وحدت فرهنگي ، انسجام سازماني و عملياتي همه عناصر و مجموعه هاي فرهنگي است كه كاركرد واحدي دارند و فرهنگ يكپارچه فرهنگي است كه عناصر و مجموعه هاي پيچيده آن پيوند نزديكي با يكديگر دارند .اين وحدت فرهنگي چنانچه در جهت حركت استراتژيك سازمان باشد موجب تسريع حركت سازمانها بسمت اهداف استراتژيك و برتري آنان نسبت به رقباي خود با همان امكانات و شرايط موجود ميگردد.

در هر سازمان فرهنگ از تعدادي فرهنگ هاي فرعي يا خرده فرهنگ تشكيل شده است ، كارگران ، مهندسان ، كارمندان ، گروههاي مذهبي ، گروههاي شغلي و .... هر كدام داراي فرهنگ ويژه اي هستند . در عين حال داراي يك سري مشتركات فرهنگي نيز هستند . خرده فرهنگ ها عملا الگويي از رفتارها و اعتقادات هستند كه هر كدام داراي مبنايي مشترك با فرهنگ كلي بوده و در عين حال از جهاتي نيز با آن افتراق دارند .

خرده فرهنگ مربوط به گروههاي اجتماعي است ، اين فرهنگ در عين حال كه از فرهنگ كل جامعه متماير است . زيرا برخي هنجارها و موازين خاص خود را دارد. يكپارچه كردن فرهنگ ميبايست با يكپارچه كردن خرده فرهنگ ها و در يك رديف قراردادن آنها با حركت استراتژيك سازمانها باشد تا موفقيت سازمان را موجب گردد.

 

 

منابع و ماخذ :

[1] علي رضائيان تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ، انتشارات سمت 1376

[2] استانلي ديويس مديريت فرهنگ سازمان ، ترجمه دكتر ناصر مير سپاسي 1373

[3] اينترنت سايت http://www.mim.gov.ir

[4] ادوارد برمن كنترل فرهنگ ، ترجمه دكتر الياسي،1366

[5] علي اكبر فرهنگي مجموعه سخنرانيها و مقالات 1379

ساير منايع و ماخذ :

(6) دكتر منصور منصوركيا تجزيه و تحليل سيستمها و روشها در مديريت

(7( روش بلاو/دكتر محمد دادگران روانشناسي اجتماعي1376

 

یاد حافظ - کی شعر تر انگیزد خاطر که حزین باشد

کی شعر تر انگیزد خاطر که حزین باشد

یک نکته از این معنی گفتیم و همین باشد

از لعل تو گر یابم انگشتری زنهار

صد ملک سلیمانم در زیر نگین باشد

غمناک نباید بود از طعن حسود ای دل

شاید که چو وابینی خیر تو در این باشد

هر کو نکند فهمی زین کلک خیال انگیز

نقشش به حرام ار خود صورتگر چین باشد

جام می و خون دل هر یک به کسی دادند

در دایره قسمت اوضاع چنین باشد

در کار گلاب و گل حکم ازلی این بود

کاین شاهد بازاری وان پرده نشین باشد

آن نیست که حافظ را رندی بشد از خاطر

کاین سابقه پیشین تا روز پسین باشد

 

مدیریت دانش - مولف: علیرضا مرادی

عنوان مقاله: مروری بر عناصر سازنده سیستم های ارزیابی عملکرد تجاری سازی دانش و تحقیقات دانشگاهی در چارچوب مفهومی مدیریت دانش
مولف: علیرضا مرادی، کاندیدای دکتری تخصصی مدیریت منابع انسانی، دانشگاه تهران ([e-mail])
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2017
وضعیت: تمام متن
منبع: نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت دانش
چکیده: در اقتصادِ دانش محور، بویژه در صنایع جدید که رشد سریعی دارند، مدیریت دانش تأثیری مهم تر و مستقیم تری بر نوآوری دارد .تراکم و کیفیتِ این رابطه از نظرِ رقابت، رشد، ایجاد شغل و کیفیت زندگی، نقش فزاینده ای بر سرمایه گذاری در تحقیق می گذارد. در این میان، تدارک یک سیستم ارزیابی عملکرد منسجم به منظور پایش کارآیی و اثربخشی عملکرد مدیریت و تجاری سازی دانش میتواند نقش کلیدی و سازنده ای را در خط مشی گذاری تصمیم گیران و تصمیم سازان عرصه مدیریت دانش و همچنین سرمایه گزاران ایفاء نماید. در این مقاله سعی شده با کالبدشکافی ماهوی و شکلی در راستای شناسایی عناصر سازنده مدلهای ارزیابی مستخرج از تحقیقات قبلی در خارج از کشور و ایران، علاوه بر اینکه میخواهیم زاویه دید متفاوتی از منظر دانشگاه ها، سازمان های متولی امر تجاری سازی دانش و همچنین دولتها داشته باشیم؛ مروری نیز برنتایج تحقیقات انجام شده در سنوات گذشته مد نظر خواننده قرار گیرد.

مقدمه
دانشگاه ها به طور روزافزونی با افزایش تجاری سازی تحقیقات جدید و کاهش فعالیت های قدیمی نظیر تدریس و تحقیقات مواجه شدند .گسترش تجاری سازی دانش دروازه ای جدید به خصوصی سازی مشترکات علمی و پیشرفت های علمی منجر شده است )چانگ و همکاران،( 2007. مطالعه تجاری سازی دانش و تکنولوژی و ابعاد آن بسیار مهم است چرا که چنین تحلیل هایی فراهم کننده مدارک مهمی جهت تصمیم گیری کاراتر بیشتر مدیران و سیاستگذاران می باشد .درحقیقت موضوع تجاری سازی دانش به عنوان یک فیلد جدید در حال حرکت به سمت جلو بوده و مورد توجه محققین قرار گرفته شده است)روتامل و همکاران، 2007 (. در اقتصادِ دانش محور، بویژه در صنایع جدید که رشد سریعی دارند، دانش تأثیری مهم تر و مستقیم تری بر نوآوری دارد .تراکم و کیفیتِ این رابطه از نظرِ رقابت، رشد، ایجاد شغل و کیفیت زندگی، نقش فزاینده ای بر سرمایه گذاری در تحقیق می گذارد .این رابطه همچنین بر توانایی کشورها در جذب یا حفظِ نیروی کار لایق هم نقش تعیین کننده ای دارد .عواملی مانندِ جهانی سازی، به همراه عوامل دیگر به عنوان جزیی از روندِ کلی به سوی توسعه سریع بازار دانش، رابطه صنعت و دانشگاه را دچار تغییرات اساسی کرده است .در حال حاضر در بیشتر کشورها تمرکز سیاست گذاری ها به سمتِ نقش رابطه صنعت و دانشگاه در تقویتِ کارآفرینی در صنایع جدید و سریع الرشد معطوف شده است.
 دولت و دانشگاه علیرغم توجه مشترک شان به کارآفرینی دانشگاهی، از برخی جهات فاقدِ اطلاعات و ابزار خاص برای پایشِ کارآفرینی دانشگاهی، ارزیابی بازدهی آن و تحلیلِ روندها و یادگیری از تحقیق ها برای اقدامات سیاست گذاری برتر می باشند  .سیاست گذاران توجه زیادی به بهره ی حاصل از حقوق دارایی معنوی نشان می دهند. از آنجا که بسیاری کشورها اخیرا اصلاحاتی را برای انتقال فناوری صورت داده و در زیرساخت های دانشگاهی سرمایه گذاری کرده اند، سیاست گذاران می خواهند بدانند چه موقع این ابتکارات در زمینه ی انتقال فناوری جدید کافی خواهد بود. علاوه بر این، تواناییِ پیش بینیِ بازده های مالیِ یک دارایی مالی خاص می تواند ابزار مفیدی برای دانشگاه و دولت به شمار آید.
در خصوص ویژگیهای سیستم ارزیابی عملکرد مناسب تجاری سازی دانش و تحقیقات دانشگاهی می توان به موارد زیر اشاره کرد علاوه بر این که نگاه سیستمی به ارزیابی عملکرد مبتنی بر کیفیت جامع است. عمده ترین کارکرد نگرش سیستمی در ادبیات مدیریت، آموختن نگاه کل گرایانه و جامع به پدیده های پیرامون بوده که در ارزیابی عملکرد نیز مورد استفاده قرار گرفته است، زیرا نگاه به ارزیابی به عنوان یک سیستم، از زمینه هایی است که بهبود و کارآمدی آن را میسر می سازد و از دیدِ دانشگاه، سیستم ارزیابی عملکردِ تجاری سازی دانش و تحقیقات دانشگاهی می تواند ایشان را در توسعه ی فعالیت هایی مانند آنچه در زیر آمده پشتیبانی کند:
1-    تحلیلِ داده های بدست آمده برای توسعه ی سیاست های دانشگاه، استراتژی ها و  ابتکاراتِ مرتبط با تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی.
2-    برنامه ریزیِ میان مدت، کوتاه مدت و بلندمدت، همچنین تعیین اهداف، بررسی  روندها و تحلیل نتایج.
3-    ایجادِ اولویت های مشترک و تعیین معیارها با سهامدارانِ خارجی؛ سیاست گذاران، نهادهای حمایت کننده مالی و...
عملکرد کارآفرینی دانشگاهی یا در معنای خاص تر عملکرد تجاری سازی تحقیقات در دانشگاه ها تنها از طریق برگشت اقتصادی به دانشگاه ها ارزیابی نمی شود بلکه از مزایای اقتصادی و اجتماعی گسترده مانند نشر دانش یا ایجاد شغل نیز کنترل می شود .با نگاهی گذرا به ذی نفعان تجاری سازی دانش و تحقیقات دانشگاهی که در هنگام اجرای سیستم های ارزیابی و نظارت از فعالیت های کارآفرینی باید مدنظر قرار گیرند می توان به گستردگی مساله مورد نظر پی برد این ذی نفعان عبارتند از :در سطح ملی سیاستگذاران به دنبال رشد و مزیت های اقتصادی برای جامعه هستند و از این طریق به ارزیابی و کنترل این فرآیند می پردازند، در سطح سازمانی مدیران ارشد و کارمندان به دنبال سود و سهم بازار برای سازمان خود هستند و با در نظر گرفتن کلیه عواملی که منجر به حاشیه سود بالاتر شود به ارزیابی می پردازند، در سطح سرمایه گذاران با تاکید بر شاخص سرمایه این فرآیند را ارزیابی می نمایند، مشتریان نیز در صورت دسترسی به تولیدات و محصولات جدید به ارزیابی می پردازند و محققین تحقیق و توسعه  )مخترعین(  با توجه به درآمدهای حاصل از مجوزدهی و پتنت فرآیند تجاری سازی  تحقیقات دانشگاهی را ارزیابی و کنترل می نمایند )یداللهی فارسی و همکاران، 1390).

خروجی تحقیقات صورت گرفته پیرامون عناصر تشکیل دهنده سیستم ارزیابی عملکرد و تجاری سازی دانش و تحقیقات
عوامل زیادی می تواند نگرش دانشگاه ها را در مورد جنبه های سودمند پژوهش ها و تلاش برای همکاری با شرکت های خصوصی به صورت فعال تغییر دهد .یکی از آنها جستجوی منابع بیشتر برای تأمین بودجه های پژوهشی در پی کاهش بودجه های دولتی است .
همچنین تغییرات در سیاست های دولتی در این زمینه نیز بسیار مهم است که در نتیجه منجر به افزایش مشارکت صنایع به روش های گوناگون شده است .این سیاست ها بازه گسترده ای را، از تقویت همکاری و مکانیزم های انتقال به درون یا بیرون از دانشگاه، تا تأمین بودجه های دولتی وابسته به مشارکت صنعت، در برمی گیرد.
 افزایش تجاری سازی دانش باعث افزایش موضوعات خط مشی گذاری و مدیریتی شده است و این مقوله موجب شروع تغییراتی در دانشگاه ها، شرکت ها و جامعه شده است .برای دانشگاه ها و موسسات تحقیقاتی، گرایش به سمت تجاری شدن منعکس کننده فشاری اجتماعی برای افزایش سود اجتماعی )برای مثال افزایش شغل یا خلق ارزش(که با سرمایه گذاری عمومی که در امر تحقیق شده و همچنین تلاشی در جهت رشد دانشگاه ها همسو است )مارکمن و همکاران، 2008).
در گزارش انجمن دانشگاه ها و کالج های کانادا بطور خاصی بر تجاری سازی دانش و تحقیقات دانشگاهی متمرکز شده است و برای افزایش تجاری سازی تحقیقات توسط دولت چارچوبی ارائه می نماید که در آن بودجه تحقیقات فدرال مشخص شده است .این انجمن تعهد کرده است که دانشگاه های کانادا عملکرد تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی را سه برابر می نمایند. با توجه به تعهد به سه برابر کردن مقدار تجاری سازی تحقیقات، معیار های خاص توسط موسسات تجاری سازی تحقیقات و بررسی آماری کانادا از تجاری سازی دانشگاه ها اشاره شده اند .این موارد شامل درآمد ها و هزینه های مرتبط با مالکیت معنوی، شرکت های دانشگاهی)سهامی که در این شرکت ها دارند(، افشای اختراعات ، کاربردهای پتنت ها، پتنت هایی که اهدا شده اند، مجوز های جدید و درآمدها از مالکیت معنوی هستند .جزئیات بودجه های تحقیقات که توسط آمار موسسات تحصیلات عالی گزارش شده است، خط مشی هایی برای تملک مالکیت معنوی دانشگاه، قراردادها و مشاوره ها ارائه می دهند اما خروجی های چنین خط مشی هایی پوشش داده نمی شوند  )رید، 2003 ). براساس تعداد رو به افزایش مکانیزم های حمایتی تجاری سازی تحقیقات در دانشگاه، منطقی به نظر می رسد که هریک از آنها را بخشی از یک نظام کامل ببینیم.
در همین راستا کلارک مطرح می نماید که بررسی های او بر روی دانشگاه های کارآفرین نشان می دهند که در دانشگاه کارآفرین ارزش های سازمانی و ساختارها و رویه ها باید در قالب یک سیستم و با هم در نظرگرفته شوند .و برای ایجاد یک سیستم تجاری سازی باید عناصر مختلفی شامل انگیزش و آموزش به بنگاه ها تا حمایت از پروژه های تجاری سازی ازجمله مراکز نوآوری، انکوباتورها، دفاتر اهدا پتنت )حق امتیاز(، بودجه های سرمایه اولیه، مراکز ثبت اختراع و صندوق های سرمایه گذاری برای شکل گیری شرکتها باهم در نظر گرفته شود .وی با اشاره به ذی نفعان تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی خود دانشگاه، موسسات دولتی، سازمان های غیر دولتی، شرکت های خصوصی از آنها به عنوان بازیگران مختلفی که به تنهایی یا به صورت مشارکتی درگیر تجاری سازی دانش هستند و برای افزایش عملکرد تجاری سازی تحقیقات تلاش می نمایند نام می برد و آنها را نیز در این موضوع دخیل دانسته و مشارکت آنها را ضروری می داند.
بر طبق گزارش یونیکو (2008)، یکی از هدفهای اصلی تشخیص معیارهای اندازه گیری موفقیت و اثربخشی انتقال دانش در دورنمای اقتصادی وسیع است، همچنین تحلیلی متعادل در مورد این که دانشگاه ها چه چیزی را در فعالیتهای انتقال دانش باید اندازه گیری نمایند آمده است .و سوال مهمی را مطرح می نمایند که معیارهای ما چه چیزی را باید اندازه گیری کنند؟خود فعالیت های انتقال دانش را یا تأثیرات اقتصادی آنها را؟ .و در پاسخ به این سوال مهم با در نظر گرفتن اجماع بین خبرگان و ذی نفعان تجاری سازی دانش و تحقیقات دانشگاهی، ارزیابی دانشگاه ها را بر روی سنجش فعالیتهای انتقال دانش که انجام می دهند متمرکز می کند و معیارهای کمی و کیفی برای این سنجش را مطرح می نماید.
لوئیس و همکاران (1989) به بررسی رفتار و میزان علاقه اعضای هیأت علمی علوم زیستی به درگیر شدن در جنبه های مختلف انتقال تکنولوژی مثل تجاری سازی تحلیل کرده اند .آنها دریافتند که مهمترین شاخص در دخیل شدن در تجاری سازی تکنولوژی، هنجار های گروه های منطقه ای است و سیاست های دانشگاه و انواع متفاوت ساختار های سازمانی تأثیر اندکی بر این فعالیت دارند.
پاویت (1998) نتیجه گیری می نماید که پتنت های اجرایی برای دانشگاه تنها سهم کوچکی از تحقیقات دانشگاهی برای تغییرات تکنولوژی را فراهم می نمایند و تمرکز بر ارجاعات پتنت را به عنوان معیاری برای ارزیابی مفیدتر می داند.
آگراوال (2001)  مرور جامعی بر ادبیات انتقال دانش بین دانشگاه و صنعت دارد .وی بر اساس یافته های تحقیقاتش به وجود مسئله ای اشاره می نماید :طبیعت توده ای از معیارهای موجود، منحصر و خاص بودن مسیر را در حالت ابهام قرار می دهد .ما معتقد نیستیم که معیار ها نامناسب هستند بلکه باید آنها به صورت درستی تفسیر شوند، به خصوص این که هر معیار باید در پرتو مسئله مطرح شده مورد بررسی قرار گیرد.
 دی گریگوریو و شین (2003) دریافتند که دانشگاه های مشهورتر فعالیت های دانشگاهی بزرگ تری به نسبت دانشگاه های دیگر دارند .همچنین نشان دادن که تاثیر اعتبارات مخاطره آمیز دانشگاهی قابل چشم پوشی است.
لاکت و همکاران (2003) دریافتند که درآمد کل تحقیق در ایجاد شرکت های دانشگاهی تاثیر مهمی دارد .همچنین نشان دادند که قابلیت های توسعه کسب و کار مهم است، و میزان اهمیت آن برای شرکت های دانشگاهی که از سرمایه گذاری خارجی استفاده می کنند بیشتر از شرکت های دانشگاهی است که سرمایه خارجی جذب نمی کنند.
لاکت و همکاران (2005) نشان دادندکه مجوزدهی برای استراتژی های نقدی یا دفاتر انتقال فناوری ارتباط بسیار کمی با پیدایش سرمایه مخاطره آمیز دارد، مجوزدهی برای استراتژیِ سود رابطه مثبتی با تشکیلِ شرکت دارد و تحقیق هایی که حمایت مالی می شوند ارتباط منفی با شکل گیریِ سرمایه مخاطره آمیز دارند.
 مارکمن و همکاران (2005) در تحقیق خود نشان دادن که ساختار دفاتر انتقال فناوری ارتباط مثبتی با انتقال فناوری جدید با کمکِ شکل گیری سرمایه مخاطره آمیز دارد.
کارلسون (2007) شاخص های ارائه شده برای مقایسه کشور های ایالات متحده آمریکا، سوئد، فنلاند، انگلستان، کشورهای اروپایی و انگلستان را ارائه نموده است که عبارتند از :
هزینه های تحقیق و توسعه عمومی (درصدی ازتولید خالص ملی)
 تعداد پتنت های کاربردی در کشورهای عضو در طبقه پتنت های تکنولوژی های پیشرفته( به ازای جمعیت در هرمیلیون)
پتنت های کاربردی تکنولوژی های پیشرفته سازمان پتنت اروپایی در هر میلیون جمعیت،
 درصدی از اشتراک پتنت های کاربردی سازمان پتنت اروپایی،
نرخ رشد به درصد پتنت های کاربردی،
 سرمایه گذاری مخاطره پذیر بیو تکنولوژی در هر یک میلیون واحد از رشد ناخالص ملی.
موسسه دی ای اس دانمارک (2008) آشکار سازی اختراعات بدست آمده، زمینه های تقاضا برای پتنت، پتنت های صادر شده، مجوزها انتخاب ها و واگذاری های اجرا شده، سبد کلی مجوزهای صادر شده، شرکت های دانش بنیان شکل داده شده، کارمندان دفاتر انتقال تکنولوژی، هزینه های تجاری سازی، درآمد حاصل از مجوزها را به عنوان معیارهای تجاری سازی دانش و تحقیقات دانشگاهی ارائه داده اند.
موسسه C.U.R.I.E در کشور فرانسه سال شروع به کار دفتر انتقال دانش، سطح کارکنان دفاتر انتقال تکنولوژی، هزینه و بودجه تجاری سازی، مخارج تحقیقات، کارمندان تحقیقاتی، توافق نامه های تحقیقاتی، ارزش خالص قراردادها، اختراعات آشکار شده، تقاضا برای پتنت، پتنت های فعال در حال حاضر، مخارج مجوزها، مجوز برای شرکت های دانشگاهی، مجوز برای شرکتهای کوچک، مجوز برای شرکتهای بزرگ، مجوز برای سازمانهای غیر تجاری، مجوز برای نرم افزار، مجوز های فعال در حال حاضر، مجوزهای فعال در حال حاضر که به درآمدزایی رسیده اند، شرکت های دانشگاهی، شرکت های دانش بنیان فعال در حال حاضر، شرکت های دانش بنیان فعال با کیفیت استاندارد های سازمان انتقال دانش ، تعداد کارمندان در شرکت های دانش بنیان فعال در حال حاضر، درآمد بدست آمده از مجوزها، درآمد مجوزهای حاصل از پتنت، درآمد مجوزهای حاصل از نرم افزارها، در آمد مجوزهای حاصل از سایر دارایی های فکری را به عنوان معیار ارائه نموده اند.
 یداللهی فارسی و همکاران (1390) به طراحی سیستم ارزیابی عملکرد تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی مطالعه موردی پردیس دانشکده های فنی دانشگاه تهران پرداختند. آنها بیان می دارند که مجموعه ای از معیارهای گسترده پیرامون تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی وجود دارد و این نشان از اهمیت تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی و ارزیابی آن در کشورهای مختلف دارد .برای مثال در کشور استرالیا موسساتی به صورت فعال در حال ارزیابی و بررسی تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی هستند و نتایج تحقیقات خود را به طور منظم در اختیار سیاست گذاران و مدیران دانشگاهی و محقیق قرار می دهند .همچنین در هر یک از کشورهای اروپایی موسسه ای برای بررسی و ارزیابی عملکرد تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی وجود دارد .از طرفی رشد چشم گیر تحقیقات و مقالات مرتبط با معیارهای مرتبط با تجاری سازی تحقیقات نیز کاملاً مشهود است و هر یک از محققین قسمتی از معیارهای تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی را مورد بررسی قرار داده اند برای
مثال لوئیس و همکاران (2000) میزان علاقه اعضای هیئت علمی علوم زیستی به درگیر شدن در جنبه های مختلف انتقال تکنولوژی مثل تجاری سازی را تحلیل کرده اند و جنبه های فردی و ویژگی های فردی را مورد بررسی قرار داده اند و تاکید می نمایند که هنجاری گروه های منطقه ای می تواند تاثیر بسیاری بر تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی و شکل و ساختار دانشگاه را بی اهمیت می داند و در مقابل بسیاری از محققان عوامل سازمانی را بسیار مهم می شمارند و عوامل فردی را ناچیز می شمارند برای مثال مارکمن و همکاران (2005) اهمیت موضوع ساختار سازمانی را بررسی نموده اند و به این نتیجه رسیدند که دانشگاه به جذاب ترین ترکیب های مرحله تکنولوژی و استراتژی لیسانس دهی برای ایجاد ریسک جدید  )به عبارت دیگر تکنولوژی در مراحل اولیه اش به همراه لیسانس دادن برای کسب سرمایه(  اهمیت چندانی نمی دهد و احتمال به کارگرفتن آن را هم پایین می آورد، و علت این امر این است که دانشگاه ها و TTO  ها به حداکثر کردن نقدینگی در کوتاه مدت توجه دارند و از ریسک های مالی و قانونی به شدت اجتناب میکنند.
تجاری سازی دانش و تحقیقات دانشگاهی و بررسی آن از ابعاد مختلف می تواند نشانگر پیچیدگی فرآیند و زمینه های شکل گیری تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی باشد در نتیجه معیارهای  ) ارزیابی تجاری سازی تحقیقات نیز پیچیدگی خاصی دارند. برای مثال نیکولا و بیرلی (2003) و موستر و همکاران (2006) در زمینه شبکه های اجتماعی کارآفرینان دانشگاهی و محققین دانشگاهی به تحقیق پرداخته اند ولی ارزیابی این شبکه ها را به صورت دقیق مشخص ننموده اند و تنها بر اهمیت شبکه های اجتماعی شکل دهنده و چگونگی تشکیل این شبکه ها تمرکز کرده اند .حال آنکه همانطور که در گزارش سال 2009 موسسه WG نیز صحبت شده، تعداد زیاد معیارها می تواند منجر به از هم پاشیدگی سیستم ارزیابی شود به طوری که این موسسه تعداد معیارهای پیشنهادی اولیه خود را که بیش از 40 معیار است را به 14 معیار کاهش می دهد. با بررسی دقیق تر معیارهای ارائه شده می توان به این نتیجه رسید که همواره یک جمع بندی کامل از معیارهای تحقیقاتی توسط یک محقق یا موسسه ارائه نشده است و از تمامی جنبه ها برای ارزیابی عملکرد تجاری سازی دانش و تحقیقات دانشگاهی پوشانده نشده است و فقدان یک سیستم ارزیابی عملکرد تجاری سازی تحقیقات دانشگاهی مناسب کاملا قابل لمس است.
برای مثال جف (2000) در تحقیق خود به طبقه بندی معیارهای ارزیابی عملکرد در سه دسته بندی ورودی، نتایج، خروجی ها )اثرات یا دستاورد ها(  اقدام کرده است که بسیاری از معیارها در قالب این 3 گروه در نظر گرفته نشده است.
همه محققین و موسسات با توجه به شرایط مختلف پیش روی تحقیق، معیارهایی را انتخاب و در حیطه تحقیق خود بررسی نموده اند یا به اندازه گیری آنها پرداخته اند به همین دلیل هر یک از معیارها بنابر حیطه تحقیق دارای اهمیت و اولویت است و برای مثال برخی از دانشمندان بر حسب تاریخچه ارزشی سیستم ارزشی آکادمیک  )روبرت،( 1991 و عمق فنی نهاد  )فان و سیگل، 2006 ) به انتخاب معیارها پرداخته اند برخی شرایط فرهنگی )کلارک، 1998 ) را در نظر گرفته و معیارهای مرتبط را بررسی نموده اند.
البته محققین بسیاری هم به بررسی جامع معیارها پرداخته اند و همواره تنها به یک طبقه بندی اشاره نموده اند یا پیشنهاداتی را برای استفاده مناسب از معیارها ارائه نداده اند و تقریبا هیچ کدام از آنها یک سیستم ارزیابی عملکرد جامع برای ارزیابی تجاری سازی دانش و تحقیقات دانشگاهی ارائه نداده اند.

بررسی فرهنگ سازمانی و انواع آن - غلامحسین مهری

 

 

The organizational culture and its variants

بررسی فرهنگ سازمانی و انواع آن

  دانشکاه آزاد اسلامی آستارا 

مقطع و رشته تحصیلی: دکتری مدیریت دولتی-مدیریت منابع انسانی

پاییز1395

1-1. مقدمه

       دهۀ هشتاد را باید آغاز تحقیقات مجدد بر روي مسئله فرهنگ سازمانی به شمار آورد. علاقه براي انجام تحقیقات بیشتر بر روي فرهنگ سازمانی نشأت گرفته از عوامل گوناگونی می­باشد. که به این موارد می­توان اشاره کرد: اولاً، دهۀ هشتاد دهۀ آغاز جهانی شدن سازمان­ها و کسب و کارها می باشد؛ لذا بحث هماهنگی بین کارکنان این گونه سازمان­ها، بحث روز بود. ثانیاً، در این دهه مشخص شد که سطوح مختلف عملکرد سازمان را می­توان به نوع فرهنگ سازمان مرتبط دانست. ثالثاً، فرهنگ سازمانی می­تواند به عنوان منبعی براي ایجاد مزیت­هاي رقابتی پایدار عمل کند؛ زیرا برخی از فرهنگ­ها به راحتی قابل تقلید توسط رقبا نیستند و همچنین، از دلایل دیگر می­توان به ظهور قدرت اقتصادي و صنعتی ژاپن به مثابۀ یک رقیب قابل توجه و مهم در برابر آمریکا اشاره کرد که محققان یکی از دلایل عمدة آن را تفاوت­هاي فرهنگی دو کشور دانسته­اند (Quinn and Cameron, 2006, P.16).

       فرهنگ سازمانی نیرویی است که افراد در سازمان را به عمل وا می­دارد و تأثیر قوي و نافذي بر همه اجزاي سازمان دارد، از این رو شناخت فرهنگ سازمانی براي ایجاد سازمانی نوآور و بهره­گیري از خلاقیت کارکنان اهمیت به­سزایی دارد (ارغوانی، 1379، 51). با مطالعه فرهنگ سازمانی می­توان به علل کامیابی و یا شکست سازمان پی برد و از سوي دیگر چون فرهنگ سازمانی اثر مهمی بر روي رفتار افراد سازمان دارد و نیز به علت این که بخش پیچیده­اي از ارزش­ها را شامل می­شود و این ارزش­ها بر نحوه نگرش و نهایتاً رفتار افراد در محیط کاري مؤثر خواهد بود، می­تواند عامل مهمی در کنترل سازمانی به شمار آید (طوسی، 1372، 25).

1-2. مفهوم فرهنگ       

       در مورد فرهنگ تعبير و توضيحات زيادي موجود هست. يكپارچه كردن و همه را به نحوي در يك تعريف جامع در آوردن نه ممكن است و نه مقدور و نه تا به حال چنين كاري انجام گرفته است. بنا به بينش­ها و نگرش­هاي افراد و پژوهشگران، تعبير و تعريف خاصي از «فرهنگ» استفاده شده است.

       "فرهنگ” واژه‏اى فارسى و مرکب از دو جزو “فر” و “هنگ” است. “فر” به معناى شکوه و عظمت و اگر به عنوان پیشوند به کار رود به معناى جلو، بالا، پیش و بیرون است. “هنگ” از ریشۀ اوستایى سنگ به معناى کشیدن، سنگینى و وقار است. واژه مرکب “فرهنگ” به معناى بیرون کشیدن، بالا کشیدن و برکشیدن است. اصطلاح فرهنگ داراى معانى و مفاهیم متنوع است و در سیر تاریخى خود، معانى مختلفى را به خود گرفته است از جمله: ادب، تربیت، دانش، معرفت، مجموعۀ آداب و رسوم و آثار علمى و ادبى یک ملّت، کتاب لغت، نیکویى، پرورش بزرگى، فضیلت، شکوه­مندى، هنر، حکمت، شاخ درختى که زیرزمین خوابانند و بر آن خاک ریزند، و نیز تعلیم و تربیت، آموزش و پرورش، مکتب و ایدئولوژى (صاحبی، 1384، 60).

       فرهنگ به منزله یک مفهوم، سابقه طولانی و مشخص دارد افراد عادی ایـن مفهـوم را به مثابه کلمه­ای برای نشان دادن فرهیختگی مورد اسـتفاده قـرار داده­انـد. ماننـد وقتـی کـه می­گوییم شخصی خیلی با فرهنگ است این کلمه از سوی مـردم­شناسـان بـرای اشـاره بـه آداب و رسوم اجتماعات گوناگون به کارگرفته شده است بیشتر مـردم از چیسـتی فرهنـگ درکی ضمنی دارند. اما در تعریف انتزاعی آن با مشکل مواجه هستند. در مورد اینکه فرهنگ چیست نظرات کاملاً متفاوتی وجود دارد صاحب­نظران گوناگون تعریف متفاوتی از فرهنگ را بیان می­کنند. برای نمونه ساترلند و وودوارد اشاره می­کنند که «فرهنگ شامل هر آن چیزی است که بتوان از منبعی به منبع دیگر منتقل شود. یعنی همان میراث اجتماعی و کلیت جامعی که شامل دانش، دین، هنر، اخلاقیات، قانون، فنون ابزارسازی و کاربرد آن­ها و روش فرارساندن آن­ها بیان می­شود» (یزدی، 1387، 1-5).

       فرهنگ، مجموعه دانش­ها، بينش­ها، نگرش­ها، منش­ها و ارزش­هاي يك ملت محسوب مي­شود. براي اين فرهنگ، ويژگي­هايي را مطرح مي­كنند كه اولاً، هويت­دهنده است؛ ثانياً، مصونيت­آور است؛ ثالثاً، هم ­پويا و هم پاياست؛ رابعاً تأثيرپذير است؛ خامساً، فطرت ثانوي است. بنابراين، وقتي كه مي­توان گفت فرهنگ، مجموعه­اي ازدانش­ها، بينش­ها، نگرش­ها، منش­ها و ارزش­هاي يك ملت مي­باشد، پس مي­توان گفت كه فرهنگ هر جامعه نيز به عنوان پديده­اي بي­همتا، به تدريج، در حيات جامعه شكل گرفته و قوام مي­يابد. نخستين منبع مؤثر در شكل­گيري فرهنگ هر جامعه، بنيان­گذاران، مديران و رهبران شاخص جامعه مي­باشند (Hofstede, 2001, P.121).

1-3. تعریف فرهنگ

       در فرهنگ فارسی عمید، فرهنگ عبارت است از دانش، ادب، معرفت، تعلیم و تربیت، آثار علمی و ادبی یک قوم یا ملت (کاویانی، 1390، 3).

       از نظر شریعتی فرهنگ عبارت است از مجموعه ساخته‌ها و اندوخته‌هاي مادي و معنوي يك قوم يا نژاد يا مليت خاص در طول تاريخ (صاحبی، 1384، 672).

       هافستد عنوان كرد كه فرهنگ عبارت است از: برنامه­ريزي گروهي فكري كه اعضاي يك گروه یا طبقه را از اعضاي گروه يا طبقه ديگر متمايز مي­كند (Hofstede, 2001, P.121).

       به نظر تایلر فرهنگ مجموعة پیچیده­ای است که شامل معارف، معتقدات، هنرها، صنایع، فنون، اخلاق، قوانین، سنن و بالاخره تمام عادات و رفتار و ضوابطی است که فرد به عنوان عضو جامعه، از جامعة خود فرامی­گیرد. و در برابر آن جامعه وظایف و تعهداتی را بر عهده دارد (روح الامینی، ۱۳۶۸، 48).

       فرهنگ مشخص­كننده باورداشت­ها، مسلك­ها و اسطوره­ها، يعني صور ذهني دسته­جمعي يك اجتماع كه به تعبيري، عوامل روحي و رواني آن جامعه مي­باشد، تعريف شده است (دوورژه، 1367، 160).

       از نظر گی­روشه فرهنگ، مجموعة به هم پیوسته­ای از اندیشه­ها و احساسات و اعمال کم و بیش صریح که به وسیله اکثریت افراد یک گروه پذیرفته شده است و برای این که این افراد، گروهی معین و مشخص را تشکیل دهند لازم است که آن مجموعة به هم پیوسته به نحوی– در عین حال عینی و سمبلیک مراعات گردد (روح الامینی، ۱۳۶۸، 18).

       فرهنگ، مجموعه­اي است از فضايل و هنرها و آداب و دانش­ها و معارف و كليه نيروهاي اخلاقي وروحي كه بشر را از حالت­ بدوي و ابتدايي خارج ساخته و به سوي كمال معنوي سوق مي­دهد (ثقفی، 1348، 25).

       ادوارد تايلور، فرهنگ را كليتي درهم­بافته شامل: دانش، هنر، اخلاق، قانون، آداب و رسوم و هر گونه قابليت و عادت كه به وسيله انسان، به عنوان عضوي از جامعه، كسب شده است، مي­داند (milton, 1996, p.527).

       می­توان فرهنگ را بدین­گونه تعریف کرد: «الگویی از رفتار که در یک سازمان به وجود می­آید، زیرا سازمان به تدریج می­آموزد که برای حل مسائل خارجی، سازش با محیط و یکپارچه نمودن فعالیت­های داخلی چگونه عمل کند. الگویی که کارکردی خوب داشته، کسب اعتبار نموده است و می­تواند به عنوان راهی درست به اعضاء سازمان آموخت تا از همان زاویه و در همان قالب بیندیشند و احساس نمایند». فرهنگ سازمانی دربرگیرنده نیروهای ظریف، لطیف و تا حدی ناآگاه است که به محل کار شکل می­دهند. فرهنگ که به میزان زیادی در برابر تغییرات مقاومت می­کنند، می­تواند به صورت یک نقطه قوت یا ضعف بزرگ برای شرکت درآید. در هر واحد یا دایره سهم سازمانی، فرهنگ می­تواند دلیلی برای نقاط قوت یا ضعف باشد (دیوید، 1381، 286).

1-4. انواع فرهنگ‏

       در مقولۀ فرهنگ و سخن از انواع آن دیدگاه­های متنوع و نظرات گوناگونی مطرح شده است که شاید جمع میان آن­ها به راحتی امکان­پذیر نباشد، اما در یک نگاه کلی فرهنگ‏ها را به چهار نوع عمده مى‏توان تقسیم کرد، که خلاصه آن­ها به شرح زیر باشد؛

1. فرهنگ رسوبی:

       عبارت است از رنگ­آمیزى و توجیه شئون زندگى با تعدادى از قوانین و سنت‏هاى ثابت نژادى و روانى خاص و محیط جغرافیایى و رگه‏هاى ثابت تاریخى که در برابر هرگونه تحولات، مقاومت مى‏ورزند و همۀ دگرگونى‏ها را یا به سود خود تغییر مى‏دهند و یا آنها را حذف مى‏کنند (صاحبی، 1384، 154).

2. فرهنگ مایع و بى رنگ:

       این نوع فرهنگ، عبارت است از آن دسته عادات، آداب و توجیه­هاتی که به هیچ ریشه اساسی، روانی و اصولی ثابت تکیه نمی­کند و همواره در معرض تحولات قرار می­گیرد. البته در جوامعی که دارای تاریخ هستند این گونه فرهنگ به ندرت پیدا می­شود؛ زیرا چنان­که می­دانیم فرهنگ­گرایی از یک عامل اساسی و فعال­روانی سرچشمه می­گیرد. به­طور­طبیعی هر جامعه­ای در امتداد تاریخ می­خواهد توجیهات و برداشت­های فرهنگی خود را از زندگی به نسل­های آینده خود منتقل سازد (صاحبی، 1384، 154).

3. فرهنگ خود هدفى و پیرو:

       در فرهنگ پیرو، نمودها و فعالیت‏هایى که توجیه و تفسیرکنندۀ واقعیّات فرهنگى است، مطلوب بالذّات بوده و اشباع آرمان‏هاى فرهنگى را به عهده مى‏گیرند، این خودهدفى ویژه و فرهنگ علمى، تکنولوژى، و اقتصادى اکثر جوامع در سده‏هاى نوزدهم و بیستم بوده است. این خود هدفى، طبیعت اصل فرهنگ را که خلاقیّت و گسترش آرمان‏هاى زندگى در ابعاد “من” انسانى است، ضایع نموده است. این فرهنگ به آن قسم از کیفیّت و شیوه زندگی مادی و غیرمادی می­گویند که هیچ اصل و قانون اثبات شده قبلی را مورد تبعیّت قرار نمی­دهد، بلکه صحت و مقبولیّت خود را از تمایل و خواسته­های غالب می­گیرد. به این معنا که این قسم از فرهنگ ناشی از رفتار و امیال و خواسته­های دیگران با هر انگیزه و علّتی است و هیچ کاری به تطابق آنها با حقایق و واقعیّات مستقل از هوا و هوس و تمایلات طبیعی انسان­ها ندارد (جعفری، 1373، 153).

4. فرهنگ پویا، هدفدار و پیشرو:

       این گونه فرهنگ در محاصرۀ آن نمودها و فعالیت‏هایى که تحت تأثیر عوامل سیّال زندگى و شرایط زودگذر محیط و اجتماع قرار مى‏گیرد، نمى‏افتد؛ زیرا عامل محرّک این فرهنگ، واقعیّات مستمر طبیعت و ابعاد اصیل انسانى است و هدف آن عبارت است از آرمان‏هاى نسبى که آدمى را در جاذبۀ هدف اعلاى حیات به تکاپو در مى‏آورد؛ با کمال اطمینان مى‏توان گفت: این همان فرهنگ انسانى است که هیچ تمدن انسانى اصیل در گذرگاه تاریخ بدون وجود زمینۀ چنین فرهنگى به وجود نیاید. این همان فرهنگى است که گریبان خود را از چنگال خودخواهان و خودکامگان تواند رهانید. (جامعه و فرهنگ) این نوع فرهنگ، شامل آن دسته از نمودها و فعالیت­هایی است که ریشه در سرچشمه­های زلال عقل، وحی، وجدان و قوانین ثابت طبیعت دارند (بیلینگتون، 1380، 432).

1-5. فرهنگ از دیدگاه اسلام

       برخی از اندیشمندان اسلامی معاصر، «فرهنگ» را به معنایی عام به كار برده­اند كه شامل علوم عقلی (مانند ریاضیات و منطق) علوم تجربی و علوم نقلی (مانند صرف و نحو و تاریخ) می­گردد. اركان آن عبارت است از: فلسفه، عرفان، دین، هنر، ادبیات، كلام (عقاید)، اخلاق، فقه، نظام­های ارزشی حقوقی، اخلاقی و دینی، زیبا شناختی، عرف و عادات و آداب و رسوم. در یک تعریف کلی از فرهنگ دینی می­توان گفت: «فرهنگ دینی عبارت است از عقاید، باورها، الگوها، روش و شیوه­های عمل جامعه­ای که به یکی از شریعت­های الهی ایمان دارد و در اعتقادات و اعمال از پیامبر خدا پیروی و اطاعت می­کند». بر این اساس فرهنگ اسلامی عبارت است از: «مجموعه عقاید، باورها، ارزش­ها، آداب و رسوم، الگوها، روش و شیوه­های عمل متخذ از قرآن کریم و سنت معصومین(ع)». حال فرهنگ هر یک از افراد و جوامعی که دین رسمی آنان اسلام است، در صورتی اسلامی قلمداد می­شود که همواره یاد شده بر کلیه روابط چهارگانه ایشان با خدا،  خود، طبیعت و جامعه حاکم باشد. از سوی دیگر هرگاه معنای فرهنگ به «دستاوردهای بشر و میراث اجتماعی» آن اطلاق شود، فرهنگ اسلامی عبارت از: «مجموع آثار مثبت مادی و غیر مادی جوامع اسلامی که افراد آن عقاید، باورها، ارزش­ها، آداب و رسوم، الگوها و شیوه­های عمل خود را از قرآن کریم و سنت معصومین(ع) اخذ کرده و در پیروی از آن، هیچ­ گونه کوتاهی عمدی روا ندارند» (مصباح­یزدی، 1391، 271).

1-6. ویژگی های فرهنگ اسلامی

       اهم ویژگی­های فرهنگ اسلامی عبارت است از:

1- منابع بنیادین فرهنگ اسلامی (قرآن کریم و سنت معصومین(ع)، در نوع خود بی­نظیر است.

2- اصول و مبانی فرهنگ­اسلامی ثابت است و با نوآوری­ها، خلاقیت­ها و ابتکارات مسلمین از بین نمی­رود.

3- احکام، قوانین و الگوهای ارائه شده در فرهنگ اسلامی، روشن و کامل است.

4- فرهنگ­اسلامی انسان را به سوی آگاهی و آزادی مسئولانه سوق می­دهد و او را از اطاعت و تمکین کورکورانه قواعد اجتماعی و فرهنگ­های رشد نایافته باز می­دارد.

5- فرهنگ اسلامی قابلیت جهانی شدن دارد.

6- انتقال فرهنگ اسلامی سریع و نافذ است. از آنجاکه فرهنگ اسلامی از سوی فطرت انسان­ها مورد تأیید واقع می­شود و دین اسلام، بعضی از رفتارها و رسوم را پذیرفته و تأیید می­کند، پذیرش فرهنگ اسلامی از سوی افراد و جوامع به آسانی صورت می­گیرد و به سرعت در اعماق قلب­ها جای می­گیرد.

7- فرهنگ اسلامی در چهارچوب اصول و مبانی ثابت خود، به مبادله و ارتباط با فرهنگ­های دیگر می­پردازد (مصباح یزدی، 1391، 271).

1-7. فرهنگ از ديدگاه امام خميني (ره)

       دستیابی به یک خط مشی فرهنگی مستقل براساس اصول و ارزش­های اسلامی دارای اهمیت به­سزائی بوده و امام(ره) دراین­باره می­فرمایند: درباره فرهنگ هر چه گفته شود کم است. می­دانید و می­دانیم اگر انحرافی در فرهنگ یک رژیم پیدا شود و همه ارگان­ها و مقامات آن رژیم در صراط مستقیم انسانی و الهی پایبند باشند و بر استقلال و آزادی ملت از قیود شیطان عقیده داشته باشند و آن را تعقیب کنند و ملت نیز به تبعیت از اسلام و خواسته­های ارزنده آن پایبند باشند دیری نخواهد کشید که انحراف فرهنگی بر همه غلبه کند و همه را خواهی نخواهی به انحراف کشاند و نسل آتیه را آن چنان کند که انحراف بصورت زیبا و مستقیم را راه نجات بداند و اسلام انحرافی را به جای اسلام حقیقی بپذیرد و بر سر خود و کشور آن آورد که در طول ستم شاهی و خصوصاً پنجاه سال سیاه بر سر کشور آمد. فرهنگ اساس ملت است، اساس مليت يك ملت است، اساس استقلال يك ملت است لهذا آنها كوشش كردند فرهنگ ما را استعماري كنند تا نگذارند انسان پيدا شود، آنها از انسان مي‌ترسند. اساساً فرهنگ هر جامعه هويت و موجوديت آن جامعه را تشكيل مي‌دهد. بر اين پايه، وي فرهنگ را بالاترين و والاترين عنصري مي‌داند كه در موجوديت جامعه دخالت دارد و با انحراف فرهنگ هويت جامعه دچار آسيب جدي مي‌شود و با ارتزاق فرهنگ مخالف هويت جامعه مستهلك شده و موجوديت خود را از دست مي‌دهد (امام خمینی، 1378، 40).

1-8. مفهوم فرهنگ سازمانی

         فرهنگ­سازماني موضوعي است كه به تازگي در دانش مدیریت و در قلمرو رفتار­سازماني راه یافته است. به دنبال نظریات و تحقیقات جدید در مدیریت، فرهنگ سازماني دارای اهمیت روزافزوني شده و یكي از مباحث اصلي و كانوني مدیریت را تشكیل داده است. جمعیت­شناسان، جامعه­شناسان و اخیراً روانشناسان و حتي اقتصاددانان توجه خاصي به این مبحث نو و مهم در مدیریت مبذول داشته و در شناسایي نقش و اهمیت آن نظریه­ها و تحقیقات زیادی را به وجود آورده و در حل مسائل و مشكلات مدیریت به كار گرفته­اند. با بررسي كه توسط گروهي از اندیشمندان علم مدیریت به عمل آمده فرهنگ­سازماني به عنوان یكي از مؤثرترین عوامل پیشرفت و توسعه كشورها شناخته شده است.

       با توجه به اينكه فرهنگ سازمانی از مهمترين عوامل تأثيرگذار در هر سازماني مي باشد، به همين خاطر سازمان­ها به منظور ايجاد انگيزه فعاليت و كار اثربخش در كاركنان خود، دست به اقدامات و تدابير مديريتي و شيوه­هاي تمهيدي زيادي مي زنند، زيرا كه دستيابي به اين امر مهم در هر سازماني با پيشرفت و نيل به اهداف آن سازمان ارتباط دارد و توجه به آن در نحوه رفتار و فرآيند عملكرد كاركنان در سازمان­ها مؤثر مي باشد.

       بررسي فرهنگ سازمان به عنوان يك ابزار جمع­آوري اطلاعات عمل مي­كند و مديران را قادر مي­سازد تا از اين طريق اولاً بخش­ها و يا گروه­هاي كاري را با يكديگر مقايسه نمايند. ثانياً مسائل را اولويت­بندي كنند ثالثاً ادراكات و انتظارات كاركنان را شناسايي نمايند تا بدينوسيله بتوانند شكاف بين وضع موجود و مطلوب را بهبود بخشند. فرهنگ سازماني، سيستمي است متشكل از ارزش­ها (چه چيزي مهم است و چه چيزي مهم نيست) و عقايد (چطور افراد عمل مي­كنند و چطور عمل نمي­كنند) كه در تعامل متقابل با نيروي انساني، ساختار سازماني و سيستم كنترل بوده و در نتيجه هنجارهاي رفتاري را در سازمان بنا مي­نهد (ممي زاده، 1373، 82). تا دو دهه قبل به سازمان­ها به عنوان ابزارهاي عقلايي براي ايجاد هماهنگي و كنترل افراد براي اهداف نگريسته مي­شد. نگاهي ژرف­تر بر تعريف سازماني اين واقعيت را روشن مي­كند كه فرهنگ سازماني سيستمي از معاني مشترك مي‌باشد يامجموعه‌اي است از اجزاي كليدي كه ارزش­هاي سازماني را تشكيل مي‌دهد. بنابراين فرهنگ سازماني شيوه انجام گرفتن امور را در سازمان براي كاركنان روشن مي‌سازد (یزدی، 1387، 1-5).

       تأثير فرهنگ سازماني بر اعضاي سازمان به حدي است كه مي­توان با بررسي زواياي آن، نسبت به چگونگي رفتار، احساسات، ديدگاه­ها و نگرش اعضاي سازمان پي برد و واكنش احتمالي آنان را در قبال تحولات مورد نظر ارزيابي، پيش بيني و هدايت كرد. با اهرم فرهنگ سازماني، به سادگي مي­توان انجام تغييرات را تسهيل كرد و جهت­گيري­هاي جديد را در سازمان پايدار كرد (الواني، 1378، 43).

       فرهنگ سازمانی نیرویی است که افراد در سازمان را به عمل وا می­دارد و تأثیر قوي و نافذي بر همه اجزاي سازمان دارد، از این رو شناخت فرهنگ سازمانی براي ایجاد سازمانی نوآور و بهره­گیري از خلاقیت کارکنان اهمیت به سزایی دارد. خلاقیت مدیران جدا از اینکه بر سازمان اثر می­گذارد، تحت تأثیر عوامل مختلف و متعددي قرار دارد. از جمله این عوامل می­توان به عوامل سازمانی نظیر ساختار سازمان، جو سازمانی، فرهنگ سازمانی، سبک رهبري سازمان و نظایر آن اشاره کرد. از طرفی چون خلاقیت مدیران امري است که ریشه در فعالیت و کارکرد نیروي انسانی دارد، لذا عواملی که مدیران را تحت تأثیر قرار داده و شرایط و وضعیت آن­ها را تحت تأثیر قرار می­دهد، می­تواند فعالیت خلاقانه یا نوآوري و خلاقیت آن­ها را نیز تحت الشعاع خود قرار دهد. عواملی نظیر ایجاد محیط باز سازمانی، حمایت از فرهنگی که با قدرت از اقدامات خلاق حمایت می­کند، تأکید بر ارتباط اثر بخش در تمام سطوح، ایجاد محیطی فارغ از نظارت، ایجاد منابع مستقل و قابل دسترسی جهت ابتکارات جدید، از عوامل مؤثر در خلاقیت سازمان به شمار می­آیند (ارغوانی، 1379، 51). در هر سازمان، ارزش­ها، نمادها، مراسم و اسطوره­هایی وجود دارندکه دائماً درطول زمان تغییر می کنند. این ارزش­هاي مشترك معین می کنند که کارمندان چگونه جهان خود را درك کرده و به آن پاسخ می­دهند (Robbins, 2005, P.52).

       فرهنگ سازمانی عبارت است از باورهاي مشترك در یک سازمان. هرچه باورهاي مشترك عمیق­تر و بیشتر باشند، فرهنگ قوي­تر است و هرچه باورها متفاوت و وجه اشتراك آنها کمتر باشد فرهنگ سازمان ضعیف­تر خواهد بود (میرسپاسی، 1372، 225 ).

       فرهنگ سازمان بر وظايف و نحوه عملكرد مديريت سازمان تأثير مي­گذارد و با ايجاد محدوديت­هايي براي مديريت، بيان مي­كند كه مدير چه كاري را مي­تواند انجام دهد و چه كاري را نمي­تواند. عمل مدير باید مورد تأئيد فرهنگ سازمان قرار گيرد، در غير اين صورت مطابق با ارزش­ها نخواهد بود و از سوي اكثريت اعضاي سازمان مورد تأئيد قرار نمي­گيرد. فرهنگ به سازمان كمك می­كند تا خود را با عوامل محيط خارجي وفق دهد (ابراهيمي­بجدني، 1382، 25).

       همان‌طور كه برای افراد، شخصیت (به‌ معنی سلسله ویژگی‌های ثابت و پایدار) تعریف می­شود، برای سازمان‌ها نیز می توان شخصیت تعریف كرد. فرهنگ سازمانی به‌منزله شخصیت هر سازمان است؛ یعنی سازمان‌ها هم مانند انسان­ها می­توانند محافظه­كار، خلاق، ترسو و ... باشند. به طور كلي فرهنگ سازماني ادراكي است كه افراد از سازمان خود دارند و چيزي است كه نه در سازمان وجود دارد و نه در فرد و ويژگي­هاي خاصي كه در يك سازمان وجود دارد نمايانگر خصوصيات معمول و ثابتي است كه سازمان­ها را از يكديگر متمايز مي‌كند (مشبكي، 1380، 436). فرهنگ­سازماني بستری است به­هم­پيوسته كه اجزا سازمان را به­هم می­چسباند (Quinn, 1999, PP.28-30).

       هافستد (1991) فرهنگ سازماني را برنامه‌ريزي جمعي ذهن بيان مي‌كند كه افراد يك سازمان را از    سازمان­هاي ديگر متمايز كند. فرهنگ­هاي سازماني شالوده تاريخي دارند بدين­معني كه نمي­توان رابطه بين فرهنگ سازماني و تاريخ را از هم جدا كرد و فرهنگ سازماني بطور ناگهاني و اتفاقي بوجود نمي­آيد  (یزدی، 1387، 1-5).

       بسياري از صاحبنظران بر اين عقيده­اند كه ”فرهنگ سازماني، سيستمي از استنباط مشترك است كه اعضاء نسبت به يك سازمان دارند و همين ويژگي موجب تفكيك دو سازمان از يكديگر مي­شود (رابينز، 1374، 967).

       فرهنگ سازماني عبارت است از ارزش­هاي اصلي، مفروضات، تفسيرات در رويكرد­هايي كه ويژگي­هاي يك سازمان را مشخص مي­كند که در چهار گونه فرهنگ سازماني نمايان مي­شود. اين چهار گونه شامل قومي، ويژه سالاري، بازار و سلسله مراتب مي‌باشند. اغلب فرهنگ سازماني به عنوان عامل مهم در اندازه­گيري عملكرد سازماني كه اشاره به ارزش­هاي تعيين شده، مفروضات زيربنايي، انتظارات، محفوظات جمعي و معاني موجود در يك سازمان دارد، ناديده گرفته مي‌شود، فرهنگ سازماني بيان مي‌كند كه چه چيزهايي در حيطه ماست (Quinn, 1999, PP.28-30).

       به عبارت ديگر فرهنگ يك سازمان، از ارزش، سبك رهبري غالب، زبان و نمادها رويه­هاي كاري و تعريفي از موفقيت در يك سازمان مي‌شود گرفته شده است. سازمان در درون خود از زير مجموعه‌هايي مانند بخش­هاي وظيفه‌اي، گروه­هاي توليدي، سطوح سلسله مراتب يا هر تيمي كه نشأت گرفته از فرهنگ سازماني باشد، تشكيل شده است (Quinn, 1999, PP.28-30).

       فرهنگ سازمانی به­عنوان مجموعه‌ای از ارزش­ها، باورها، عقاید، فرضیات و هنجارهای مشترك حاكم بر سازمان می­باشد. در واقع فرهنگ سازمانی همان چیزی است كه به‌عنوان یك پدیدۀ درست به اعضای تازه وارد آموزش داده می‌شود و آن بیانگر بخش نانوشته و محسوس سازمان است (کاویانی، 1390، 6).

1-9. انواع فرهنگ سازمانی

       در سال 1978 هندي، ايده‌هاي هريسون را به كار گرفت و چهار گونه فرهنگ را در اشكال ساده توصيف كرد. او به جاي فرهنگ­هاي حمايتي و موفقيتي كه هريسون شناسايي كرده بود، فرهنگ هاي وظيفه و شخص را به كار برد. 1. فرهنگ قدرت (تار عنكبوتي) 2. فرهنگ نقش (معبد يوناني) 3. فرهنگ وظيفه (شبكه‌اي) 4. فرهنگ شخص (خوشه‌‌اي) (یزدی، 1387، 1-5).

       شاين سه نوع فرهنگ مديريتي را بيان مي‌كند اين فرهنگ‌ها عبارتند از:

1. متصديان (فرهنگ متصدي): گروهي كه به نوعي با ما كار مي‌كنند، «متصديان» ناميده مي‌شوند و نيز به مديران صف و كارگراني كه در ساخت و تحويل توليدات و خدماتي كه رسالت اصلي سازمان را به انجام مي‌رسانند دخالت مي‌كنند، گفته مي‌شود.

2. فرهنگ مهندسي: در هر سازماني مركز تكنولوژيكي زمينه سازمان را تشكيل مي‌دهد و اين تكنولوژي بوسيله چندين نوع از مهندسين كه داراي يك فرهنگ كاري مشترك مي‌باشند طراحي و نظارت مي‌شود. براي مثال طراحان سيستم‌هاي تكنولوژي اطلاعات، برنامه‌هاي نرم‌افزاري را طراحي مي‌كنند. طراحان سيستم‌هاي مالي يا پژوهشگران برنامه‌ريزي بازاريابي نيز وابسته به اين گروه كاري مي‌باشند يعني شامل فرهنگ مهندسي مي‌باشند. در اين نوع فرهنگ، سيستم‌هاي برتر، ماشين‌ها، قوانين روتين كه بطوري خودكار عمل مي‌كنند، كاملاً معتبر مي‌باشند.

3. فرهنگ اجرايي (هيئت رئيسه): اگر كسي در سازمان­هاي وسيع جهاني جستجو كند، يك اجتماع از دفاتر (مديريت­اجرايي) (CEOS)[1] را شناسايي خواهد كرد كه مفروضاتي مانند وقايع روزانه، وضعيت­ها و نقش‌شان مشترك مي‌باشد. (CEOS) از نردبان ترقي در اين موقعيت­ها بالا مي­روند. ماهيت اين نقش قابليت جوابگويي مالي به سهامداران مي‌باشد و بيشتر در حفظ سهام تجلي مي‌يابد (Schien, 1996, PP.7-8).

       شولز در 1987 پنج گونه فرهنگي را شناسايي نمود و هر كدام از اين فرهنگ ها در سه بعد متفاوت فرهنگ توصيف مي‌شوند. اين ابعاد عبارتند از: 1. تحول (چطور فرهنگ­ها در طول زمان تغيير مي‌كنند). 2. عوامل داخلي (چطور شرايط محيط داخلي يك سازمان در فرهنگ آن تاثير مي‌گذارد) 3. عوامل خارجي (چطور محيط خارجي يك سازمان فرهنگش را متأثر مي‌سازد)

       شولز در باب بعد خارجي، از ديل و كندي اقتباس كرده است. شولز از اين ابعاد، پنج گونه فرهنگي را نتيجه گرفت كه شامل: ثبات، فعال، آينده‌نگر، اكتشاف و خلاق مي‌باشد. او خصوصيات اين پنج گونه فرهنگي را با استناد به پنج معيار شخصيت، زمان مدار، ريسك‌پذيري، شعار، تغيير مداري در غالب بعد تحول توصيف مي‌كند (Brown, 1995, P.14).

       طبق تحقيقاتي كه توسط كوئين و مگ‌كرد (1985) در سازمان ها انجام شده و از اطلاعات بدست آمده از اين تحقيقات، چهار گونه فرهنگ عام معرفي شده‌اند. 1. فرهنگ عقلايي (بازار) 2. فرهنگ ايدئولوژيكي يا مرامي (ادهوكراسي يا ويژه سالاري) 3. فرهنگ طايفه (قومي) 4. فرهنگ سلسله مراتبي (سلسه مراتب)

       اساس فكري گونه‌شناسي انديشه‌اي است كه از تبادل متقابل چيزهاي ارزشمند مثل عقايد، حقايق و فلسفه بين افراد يا گروه ها به وجود مي‌آيد كه اين تبادلات در سازمان ها بسيار مهم هستند براي اينكه آن ها موقعيت افراد و گروه ها را تعيين مي‌كنند (Brown, 1995, P.14).

       كويين چهار گونه فرهنگي را بيان كرد. اين چهار گونه فرهنگي شامل موارد زير مي‌باشد.

1. فرهنگ سلسله مراتبي   

      ماكس­وبر جامعه‌شناس آلماني در سال 1800 به مطالعه سازمان­هاي دولتي در اروپا پرداخت. انقلاب صنعتي چالش­هاي جديدي در سازمان­ها به وجود آورد. بدين­ترتيب وبر هفت ويژگي كه ناشي از بروكراسي بود، برشمرد:

1. قوانين 2. تخصص‌گرايي 3. شايسته سالاري 4. سلسله مراتب 5. تقسيم كار 6. حسابرسي 7. رسميت

       اين ويژگي‌ها به تحقق اهداف وبر كمك بسيار كرد. زيرا بكارگيري اين روش در سازمان ها باعث ايجاد كارايي، قابليت اعتبار و قابليت پيش‌بيني درآمد شد. در حقيقت تا سال­هاي 1960 در تمامي كتاب­هايي كه در زمينه مديريت و سازمان بود اينطور تصور مي‌شد كه سلسله مراتب و بوروكراسي ”وبر“ شكل ايده‌آل سازمان است. بدين دليل سازمان­ها به طرف خدمات و توليد ثابت، كارآيي و ثبات پيش رفتند (یزدی، 1387، 1-5).

       خطوط روشن تصميم‌گيري، قوانين و رويه‌هاي استاندارد شده، مكانيزم‌هاي كنترل و حسابرسي به عنوان عوامل كليدي موفقيت بودند. فرهنگ سازماني با اين ويژگي هاي رسمي و ساختاربندي شده كاري، تطبيق و سازگاري مي‌يابد. رهبران هماهنگ­كننده و سازمان دهنده‌هاي خوبي هستند. اهداف بلندمدت سازمان شامل: ثبات، قابليت پيش‌بيني و كارآيي مي‌باشند. سازمان­هاي زنجيره‌اي مانند رستوران مك دونالد، مجتمع‌هاي توليدي مانند موتور فورد و آژانس‌هاي دولتي همانند بخش­هاي دادگستري از نمونه‌هاي «فرهنگ سلسله مراتبي» مي‌باشند. سازمان­هاي بزرگ و آژانس‌هاي دولتي معمولاً داراي اين نوع فرهنگ مي‌باشند بدين دليل كه اين نوع سازمان‌ها از سطوح سلسله مراتبي متعدد و رويه‌هاي استاندارد شده برخوردار هستند. در فرهنگ سلسله مراتبي سازمان بسيار ساختار يافته و رسميت يافته است. رويه‌ها معين مي‌كنند كه افراد چه كار بايد بكنند و رهبران بهترين هماهنگ كننده‌ها و سازمان دهنده‌هاي تفكر در بهره‌وري هستند. حفظ يك سلسله قوانين و سياست هاي رسمي اجزاء سازمان را به يكديگر پيوند مي دهد. هدف بلندمدت سازمان در ثبات و عملكرد به همراه بهره‌وري، عمليات هموار است (Quinn, 1999, PP.28-30).

2. فرهنگ بازار

       در طول سال هاي قبل از 1960 سازمان ها با سازمان‌دهي در برخورد با چالش هاي رقابتي جديد تلاش مي‌كنند. پايه‌گذار اين نوع فرهنگ، بر مبناي كار «اليور ويليامسون» و اوچي و ديگر همكاران او مي‌باشد. اعضاء سازمان سعي در شناسايي عواملي داشتند كه بر اثر بخشي سازمان كمك مي‌كردند. يكي از اين عوامل و مهمترين آن، هزينه‌هاي كاري مي‌باشد. اين طرح كه شكلي از بازار ارائه مي‌دهد و عبارت بازار به معني وظايف بازاريابي يا وجود مصرف‌كنندگان در محل كار نمي‌باشد. بلكه نوعي سازمان را نشان مي­دهد كه وظايفي در درون خود همانند يك بازار دارد. به عبارت ديگر اين مدل جهت‌گيري به طرف محيط خارجي به جاي محيط داخلي است. محيط خارجي متمركز بر عوامل خارجي شامل متقاضيان، مشتريان، پيمانكاران، صاحبان جواز، اتحاديه‌ها، تنظيم‌كنندگان و مانند اينها مي‌باشد. اين نوع فرهنگ شباهتي به سلسله مراتب كه داراي كنترل داخلي است و به وسيله قوانين تخصصي كردن مشاغل، تصميم‌گيري متمركز شده نگهداري مي‌شود، ندارد. در حالي كه بازار معمولاً از طريق مكانيزم‌هاي اقتصادي بازار و بخصوص مبادلات پولي گردانده مي‌شود. بدين شكل بازارها بر مبادلات فروش و قراردادها و ايجاد مزيت رقابتي با ديگر رقبا تمركز دارد. سازمان‌هايي كه فرهنگ غالب بر آن، فرهنگ بازار است از ارزش هاي اصلي غالب بهره‌وري و رقابت برخوردار هستند و رقابت و بهره‌وري در اين سازمان ها از طريق اهميت زياد به كنترل و موقعيت خارجي بدست مي‌آيد. از اوايل 1990 تا اواسط 1991 تمايل  به حفظ اين فرهنگ قوت گرفت (یزدی، 1387، 1-5).

       اساس مفروضات و ارزش هاي بنيادي فرهنگ بازار بر پايه اهداف روشن و استراتژي پرتكاپو بسوي سودآوري و كارآيي سوق مي‌يابد. جنرال جورج پتون[2] معتقد است سازمان هاي بازار تمايل به حفظ موقعيت رقبا با ثابت قدمي در اهداف، رقبا را مغلوب مي‌كنند. در اين فرهنگ كار نتيجه مدار مي‌باشد. رهبران بادوام و ثابت قدم هستند و آن چيزي كه باعث پيوند اجزاء به يكديگر مي‌شود تأكيد بر پيروزي و مفاهيم بلندمدت، عمليات هاي رقابتي و تأكيد بر دستيابي به موفقيت و تحقق اهداف است. عبارت موفقيت در اين فرهنگ، شراكت و نفوذ در بازار تعريف شده است (Quinn, 1999, PP.28-30).

       در فرهنگ بازار سازمان بسيار نتيجه مدار است و هدف اصلي آن نتايج مورد انتظار از شغل محول شده مي‌باشد و به گونه‌اي از سازمان گفته مي‌شود كه خود به مثابه يك سازمان عمل مي‌كند اين نوع از سازمان به جاي امور داخلي به سوي محيط خارجي جهت‌گيري دارد. آنچه سازمان را به هم پيوند مي‌دهد. تأكيد بر پيروزي در رقابت است. تأكيد بلندمدت بر اقدام رقابتي ودستيابي به اهدافي پايدار است. موفقيت بصورت نفوذ در بازار و سهم بازار تعريف مي‌شود و رهبران بازار از اهميت بسياري برخوردار است (زاهدي، 1381، 30).

3. فرهنگ قومي

       سومين شكل ايده‌آل از فرهنگ سازمان فرهنگ قومي ناميده مي‌شود، به اين علت كه سازمان همانند يك خانواده است. در سازماني كه فرهنگ قومي بر آن غالب است به جاي رويه‌ها و قوانين سلسله مراتب يا مراكز بازاري مزيت هاي رقابتي، ويژگي هاي فرهنگ قومي يعني  كار گروهي، برنامه‌هاي مشاركت كاركنان، تعهد سازماني وجود دارد، گروه هاي كاري بر اساس عملكرد گروهي (نه فردي) پاداش دريافت كرده و نيز دواير كيفي سازمان به تشويق كاركنان در اصلاح و بهبود كار و عملكرد خود و سازمان شان در يك محيط پرقدرت مي‌پردازند (یزدی، 1387، 1-5).

       مفروضات بنيادي فرهنگ قومي بيان مي‌كند كه:

1. محيط از طريق فرهنگ گروهي و توسعه منابع انساني بهتر اداره مي‌شود. 2. مشتريان به مثابه شركاء هستند. 3. وظيفه مديريت عالي قدرت دادن به كاركنان و كمك در جلب مشاركت، تعهد و وفاداري كاركنان مي‌باشد.

       اين ويژگي‌ها در سازمان­هاي آمريكايي جديد نبوده و در گذشته توسط پژوهشگران مورد بررسي و بكار گرفته شده‌اند. اگر چه اين ويژگي‌ها به طرزي آشكار از شركت هاي ژاپني اقتباس شده و بعد از جنگ جهاني دوم به طور موفقيت‌آميزي به كمك سازمان‌هاي ايالات متحده و اروپاي غربي در اوايل سال­هاي 1970 و 1980 بكار گرفته شده است، نشان مي‌دهد كه فرهنگ قومي در محيط­هاي كار مي­تواند مفيد واقع شود. فرهنگ قومي براي مديران در محيط­هاي پيچيده و آشفته و محيط‌هاي متغير كه داراي تغييرات سريع مي‌باشند، مي‌تواند مشكل‌ساز باشد. در فرهنگ قومي محيط بسيار دوستانه است و افراد در كار با هم سهيم‌اند و سازماني بي‌شباهت به يك خانواده گسترده نيست. رهبران و سرپرستان سازمان به شكل پدرانه نظاره‌گر هستند. آنچه سازمان را پيوند مي‌دهد وفاداري و رسم و عادات و اعتقادات است. تعهد به ميزان بالايي در افراد سازمان وجود دارد. سازمان بر منافع بلندمدت توسعه منابع انساني و همبستگي و انسجام و روحيه افراد تأكيد بسيار زيادي دارد (یزدی، 1387، 1-5).

4. فرهنگ ويژه سالاري

       بعد از تغيير جهت جهاني از عصر صنعتي به عصر اطلاعات چهارمين شكل از فرهنگ پديدار گشت. اين شكل از فرهنگ پاسخگوي محيط­هاي پرتلاطم و آشفته و شرايط پرشتاب قرن 21 است. آنچه موجب اختلاف ويژگي­هاي اين فرهنگ با سه فرهنگ پيشين مي‌گردد، مفروضات بنيادي اين فرهنگ مي‌باشد. نوآوري، ابداع، ابتكار و پيشگامي مفروضاتي هستند كه سازمان ها با تدارك خدمات و محصولات جديد آتي از طريق آن­ها به موفقيت دست مي‌يابند. فرهنگ ادهوكراسي وظيفه اصلي مديريت را پرورش كارآفريني، خلاقيت و تأكيد بر برتري جويي مي‌داند و از نوآوري براي رسيدن به سودآوري و منافع بهره‌ مي‌گيرد. ريشه كلمه ادهوكراسي از adhoc گرفته شده است كه به معناي زودگذر، موقت، تخصصي شده و واحد پويا مي‌باشد (Quinn, 1999, PP.28-30). در فرهنگ مديريت Adhoc به معني ويژه امري مخصوص، متخصص تعريف شده است (زاهدي و همكاران، 1379، 30).

       ادهوكراسي‌ها مانند واحدهاي موقتي هستند، شعار مهم آنها اين است «محل هاي موقت از محل­هاي ثابت بهتر هستند.» به اين دليل كه آن­ها مي­توانند بر حسب شرايط جديد به سرعت پيكربندي مجددي براي خود بسازند. يكي از اهداف مهم فرهنگ ادهوكراسي، پرورش انعطاف‌پذيري، انطباق و خلاقيت در شرايط­هاي نامطمئن و متغير و داراي ابهام و يا هنگامي كه اطلاعات داراي بار اضافي هستند. سازمان­هاي ادهوكراسي را در صنايعي مانند؛ صنايع نرم‌افزار، فضا، مركز مشاوره و ساخت فيلم مي‌توان ديد. يكي از چالش­هاي مهم اين نوع سازمان­ها توليد محصولات و خدمات جديد و تطبيق با فرصتهاي جديد مي‌باشد. ادهوكراسي تاكيد زيادي بر فردگرايي، ريسك‌پذيري، پيش‌بيني آينده دارد، به عنوان مثال، شركت­هاي مشاوره‌اي براي تقاضاي هر مشتري برخوردي مستقل از ديگران دارند و براي هر طرح (پروژه) يك طرح سازماني موقت ريخته مي‌شود تا زماني كه كار انجام شود وقتي كه پروژه به پايان رسيد، ساختار از هم گسيخته مي‌شود. نمونه ديگر فضاپيماي ناسا است (Quinn, 1999, PP.28-30).

       از ويژگي‌هاي فرهنگ ادهوكراسي مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

1. فاقد نمودار سازماني است. نمودار سازماني ممكن است براي ماموريت كاري به طور موقت و سريع و دقيق تشكيل و تغيير يابد. 2.  فضاي كار موقتي است، سرپرست فاقد دفتر كار ثابت است و هر وقت كه نياز باشد بطور موقت‌ پايه‌ريزي مي‌شود. 3. نقش­ها موقتي است. اعضاء ستاد بطور­موقت تعيين شده و مسئوليت­ها بطورموقت به آنان واگذار مي‌شود. 4. خلاقيت و نوآوري تشويق مي‌شود. كاركنان به ارائه راه‌حل­ها و روش­هاي جديد كاري تشويق مي‌شوند، براي اينكه ادهوكراسي بر خلاف سلسله مراتب با شكل محيط­هاي دولتي بزرگ تناقض دارد(Quinn, 1999, PP.28-30).

       جیمز پرسی ویژگی­های فرهنگ سازمانی را به شرح زیر بیان می‌كند:

1. هویت یا شخصیت افراد 2. اهمیت كار گروهی 3. نگرش كاركنان 4. یكپارچگی 5. كنترل و سرپرستی 6. ریسك‌پذیری 7. میزان پاداش 8. میزان تضاد 9. میزان حمایت و راهنمایی مدیریت 10. نگرش سازمان (در مورد اهداف) (کاویانی، 1390، 7).

       در صورتی‌كه فرهنگ سازمانی از زاویه این ده ویژگی مورد توجه قرار گیرد، تصویر كاملی از آن به­دست می‌آید. این تصویر به‌صورت اساسی در می‌آید كه منعكس‌كنندۀ نوع احساسات اعضاء، استنباط مشترك آنان، شیوۀ انجام امور و نوع رفتار آنان است. فرهنگ براي سازمان مانند شخصيت براي انسان است پديده­هاي مخفي كه زمينه­هاي فكري را متحد مي­كند و به امور معني و جهت مي­دهد و افراد را به كار وا­مي­دارد. آن­گونه كه از شواهد موجود برمي­آيد فرهنگ سازماني پديده­اي پيچيده است كه با اين حال در تسريع روند پيشرفت و دگرگوني سازماني نقش به­سزائي دارد. لذا زماني كه سازمان از فرهنگ سازماني خود و ابعاد  شاخص­هاي آن شناخت كافي نداشته باشد در عمل با مشكلات فراواني همانند تعارض سازماني، عدم انسجم سازماني و كاهش عملكرد مواجه مي­شوند (کاویانی، 1390، 7).

1-10. مؤلفه­های فرهنگ سازمانی

       ديدگاه ارائه شده به­وسيله رابينز يكي از نمونه­هاي مورد استفاده در مطالعات فرهنگ سازماني است، وي در ديدگاه خود ده ويژگي كه در كل معرف و نمايانگر عصاره فرهنگ سازماني است را مطرح مي­كند. اين ويژگي­ها عبارتند از:

1. خلاقیت فردي 2. خطرپذيري (مسئوليت­پذيري) 3. هدايت و سرپرستي4. انسجام 5. حمايت مديريتي 6. نظارت درسازمان 7. هويت 8. نظام پاداش 9. الگوي ارتباطات  10. تحمل اختلاف سليقه (سلمانی­نژاد و همکاران، 1391، 135).

خلاقیت فردی:

       خلاقيت هر نظام اجتماعي، پديده اي مبتني بر نظم منطقي و تابعي از خلاقيت افرادي است که نظام از آن­ها تشکيل شده است. همان‌گونه که براي رشد گياه، محيط و فضاي مناسب مورد نياز است، براي شکوفايي خلاقيت هم فضاي مناسب بايد وجود داشته باشد تا ذهن و حافظه افراد براي پرداختن به ايده­هاي نو و ايجاد فرصت­هاي تازه آزاد شود. نوآوري با خلق ارزش همراه است. خلاقيت، موتور نوآوري است. اساس و عصاره خلاقيت‌، ترکيب و تلفيق دو يا چند فکر و ايده است براي رسيدن به ايده­اي کاملاً جديد‌. خلاقيت طرفدار و نتيجه ذهن آماده است و اغلب نتيجه نارضايتي فرد از وضعيت موجود است. خلاقيت هم به فرد و هم به محيط او بستگي دارد (طارق خليل، 1381، 70).

       بايد بدانيم که استعداد و قدرت خلاقيت و نوآوري به طور کلي در همه انسان­ها وجود دارد. به­عبارت ديگر: استعداد خلاقيت، استعدادي همگاني است، بدين­معني که همه ما با درجه­هاي مختلف داراي اين استعداد هستيم. تجربه­ها نشانگر آن است که درجه مؤثر بودن خلاقيت ما با بازده انرژي فکري، کوشش و پشتکارمان در به کارگيري مغز، ارتباط بيشتري دارد تا با استعداد دروني­مان. کشفيات علمي سرشار از موارد نامحدودي است که درآن افرادي عادي، قدرت خلاقيت خارق‌العاده‌اي نشان داده‌اند (اسبورن، 1368، 12).

      خلاقيت، عبارت است از به کارگيري توانايي­هاي ذهني براي ايجاد يک فکر يامفهوم جديد(Kaiser, 1968, P.4). خلاقيت فرآيند تکامل بخشيدن به ديدگاه­هاي بديع و تخيلي درباره موقعيت‌هاي مختلف تعريف شده است (مورهد و گریفین، 1374، 443). يکي از نويسندگان، خلاقيت را به عنوان پديدآوري (توليد) فکري نو تعريف کرده است (stoner & et al, P.426). خلاقيت پيدايي و توليد يک انديشه و فکر نو است، در حالي که نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فکر است (الواني، 1378، 43).

       يکي از نويسندگان، ضمن تأکيد بر نقش و تأثير فرهنگ سازماني در ايجاد روحيه خلاقيت و نوآوري در سازمان، بر اين باور است: در صورتي­که فرهنگ سازماني داراي مشخصات زير باشد مي‌تواند زمينه ايجاد خلاقيت در سازمان را فراهم کند؛

الف) پذيرش ابهام: تأکيد بسيار زياد بر عينيت و شرح جزييات، خلاقيت را محدود مي‌کند.

ب) تحمل غيرعملي بودن: افرادي­که براي مسايل مختلف راه­حل‌هاي غيرعملي و حتي احمقانه مي­يابند، سرکوب نمي‌شوند، زيرا آنچه ابتدا نشدني به ­نظر مي­آيد ممکن است سازمان را به راه­حل­هاي نو رهنمون شود.

پ) نظارت­هاي خارجي کم: ميزان قوانين‌، مقررات، خط مشي­ها و ساير نظارت­های مشابه، بسيار کم است.

ت) تحمل مخاطره: کارکنان براي تجربه کردن تشويق مي شوند، بدون آنکه نگران شکست در تجربه‌هاي خود باشند‌. اشتباه‌هايي به عنوان فرصت هاي آموزشي تلقي مي شوند.

ث) تحمل تعارض: پراکندگي عقايد تشويق مي شود. هماهنگي وتوافق بين افراد و واحدها به عنوان نشانه­اي از موفقيت تلقي نمي شود.

ج) تأکيد بر هدف به جاي وسيله: هدف­هاي روشني وضع مي شوند و افراد تشويق مي شوند تا راه­حل‌هاي جايگزين براي دستيابي به هدف­هاي خودشان بيابند. تأکيد بر هدف نشان­دهنده امکان وجود پاسخ­هاي درست متعدد براي هر مسئله است.

چ) تأکيد بر نظام باز: سازمان از نزديک محيط را مي­بيند و در برابر دگرگوني­هاي محيطي به سرعت واکنش نشان مي­دهد.

      تورنس در تعريف خلاقيت اظهار مي­دارد خلاقيت فرآيندي است كه شامل حساسيت نسبت به مسائل، كمبودها، تنگناها و ناهماهنگي­ها مي­شود. حساسيتي كه به­دنبال آن جستجو براي يافتن راه­حل­هاي مشكلات و طرح فرضيه­هائي براي اين منظور آغاز مي­گردد. سپس فرضيه­ها آزمايش و تعديل مي­شود و نتايج نهائي بدست مي­آيد. وي عنصر تازگي را با اصل مفيد بودن تركيب كرده و معتقد است خلاقيت يك فرآيند حل مسئله است كه مراحل شناسائي مشكل، جستجوي راه­حل، فرضيه­سازي درباره نقصان­ها بازآزمائي فرضيات و ارتباط دادن نتايج را در بر­مي­گيرد (هدايتي، 1391، 95).

ریسک­پذیری:

       تحمل خطرپذیری، حدی است که کارکنان مخاطره جویی، ‌قبول مسئولیت و نوآوری را دوست داشته و در عین حال که از جانب سازمان تشویق می­شوند. همراه با شهامت، توانایی و دانایی از موقعیت­های خطرمدار استقبال می­کنند (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 38).

       هر اتفاقي كه وقوع آن غيرقطعي يا احتمالي است و در صورت وقوع داراي اثر مثبت يا منفي حداقل بر روي اهداف سازماني باشد ريسك ناميده مي­شود. ريسك يك مفهوم است. مفهومي كه از ساليان دور در زندگي بشري قد علم كرده است. زماني­كه انسان غارنشين به دنبال شكار از غارش خارج مي­شد، ريسك  مي­كرد و زندگي خود را به خطر مي­انداخت. امروز هم كه انسان امروزي پايش را از خانه بيرون مي­گذارد، به محل كارش مي­رود و سفر مي­رود، ريسك مي­كند. درمحيط متلاطم امروز تصميمات مديران همراه با ريسك مي­باشد و دانشمندان معتقدند مديران بدون ريسك پيشرفت نمي­كنند با اين حال مفهوم ريسك در ذهن بسياري از انسان­ها به معناي مالي آن به كار مي­رود. ريسك مالي يعني اينكه پول را در راهي به كار ببرند كه احتمال از دست دادن آن وجود داشته باشد. با اين حال ريسك در مورد هر چيزي كه به كار رود اين مفهوم را مي­رساند كه احتمال از دست دادن آن چيز يا تهديد آن وجود دارد. حس ترس، يكي از راه­هاي جلوگيري از ضرر بزرگ در شرايط انساني است كه در ما انسان­ها به وديعه گذاشته شده است. در بسياري از موارد اين حس به كمك انسان مي­آيد و او را از انجام كاري كه ريسك بزرگي در آن است وا­مي­دارد. اما اگر با اين حس درست برخورد نشود، لحظه به لحظه بزرگ و بزرگ­تر مي­شود تا جايي كه مانع از انجام كارهاي ساده هم مي­شود. با اين حال مديران موفق كساني هستند كه از ريسك كردن  نترسيده­اند، ترس­شان را كنترل كرده­اند و نگذاشته­اند روز به روز گسترده­تر شود. براي تعيين منطقي بودن يا نبودن ريسك در مديريت سازمان بايد تا آنجا كه ممكن است اطلاعات جمع­آوري كرد، شناخت را افزايش داد و فرصت­ها را در نظر داشت (شکور­شهابی، 1392، 57).

رهبری :

       اساس مدیریت استراتژیک اثربخش، رهبری است. به چالش کشیدن پیش فرض­ها، گشودن زوایای جدید رو به مشکلات، و به تصویر کشیدن چشم­انداز آینده، نقش­های اصلی رهبران است. رهبران در سازمانی که در آن بلوغ مدیریت استراتژیک وجود دارد در دسترس کارکنان هستند و در کارها مشارکت  می­کنند تا اطمینان یابند همه درک مشترکی از چشم­انداز دارند و می­توانند نقش خودشان را در تحقق آن درک کنند.

       هدایت به میزان ایجاد مقاصد صریح و انتظارات عملکردی صحیح توسط سازمان اشاره دارد (شریف­زاده و کاظمی، 1377، 112). هدایت،‌ فرآیندی است که در آن افراد نسبت به وظیفه و کار خود آشنا می­شوند تا نهایتاً بدانند که انجام درست کارها چگونه است. لازمه این فرآیند مشخص کردن استاندارد مرتبط با عملکرد و روشن کردن اهداف است. لذا منظور ما حدی است که سازمان، اهداف و انتظارات عملکرد را به صورت واضح و روشن بیان می­کند تا کارکنان نسبت به آن آگاهی یابند (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 38).

یکپارچگی:

       هماهنگی، سازگاری، یکپارچگی، هم­راستایی، هم­ترازی میان اجزای مختلف متغیرهای سازمانی اعم از ساختاری و محتوایی مانند استراتژی، فرهنگ و ساختار سازمانی و نیز تکنولوژی و سایر استراتژی­های وظیفه­ای مانند استراتژی­های منابع انسانی، فناوری اطلاعات، تولید، بازاریابی، روابط عمومی و… امری مهم و قابل توجه به­شمار می­آید. در این خصوص بررسی­ها و مطالعات زیادی در سطوح دانشگاهی و حوزه­های کسب و کار در کشورهای مختلف صورت گرفته است. اهمیت این امر به اندازه­ای است که آن را به عنوان یکی از چالش­های قرن بیست­و­یکم در حوزه برنامه­ریزی استراتژیک معرفی کرده­اند. سازمان­ها هم به انطباق بیرونی و هم به انسجام درونی نیاز دارند. انسجام بر مبنای بازار از راه­کارهای بیرونی انسجام و به معنی هماهنگی و همکاری سازمان در مواجهه با عوامل خارج از سازمان مانند ارباب رجوع است. به عبارتی اگر سازمان را به صورت یک سیستم متشکل از اجزاء بدانیم، انسجام ویکپارچگی همچون چتری برای این اجزاء است که آنها رامتحد می­کند. انسجام و یکپارچگی از طریق زنجیره ارزش افزوده اجزاء (که از راه کارهای درونی انسجام است)، اشاره به هماهنگی و همکاری واحدهای درون سازمان دارد. به­طور­کلی صرف­نظر از انسجام درونی و انسجام بیرونی، انسجام به معنای یکپارچگی وحدت و پیوستگی افراد،‌ گروه­ها و واحدها در سازمان جهت پیوستن به­همدیگر برای تحقق اهداف مشترک است (Moberg, 1990, P.519).

حمایت مدیریت:

       رهبران حمایت‌گر در سطوح مختلف یک شرکت اثرات مستقل و قابل­توجهی در انگیزه کارکنان خود و تمایل آن‌ها برای باقی ماندن در شرکت دارند. با این وجود رویکرد حمایت گرانه مدیریت سطح بالا، اثر بیشتری در روحیه کارمندان دارد و در صورتی که فرهنگ غالب سازمان حمایت‌گرانه باشد، امکان آن پدید می‌آید که کارمندانی که با سرپرستان مستقیم خود مشکل دارند، همچنان احساس کنند که می‌توانند از پس مشکلات برآیند. یکی از ابعاد حمایت مدیریت، کمک به زیردستان است که گاهی فراتر از زندگی سازمانی فرد می­باشد. و به مواردی مربوط است که به زندگی شخصی او باز می­گردد. پس می­توان چنین گفت که مرکز و محور حمایت مدیریت در روابط مدیر و زیردست نمایان می­شود که تحت عنوان «وابستگی متقابل مدیر- زیردست» مرسوم است. چون زیردست وابستگی مشخصی به مدیر در مورد آنچه که مربوط به انجام وظایف است، دارد. از سوی دیگر مدیر هم به زیردست جهت انجام امور و تحقق هدف وابسته می­باشد. بنابراین مشخص است که باید مدیر از زیردستان حمایت کند و به درخواست کمک آنها جواب مثبت بدهد. ضمن­آنکه یکی از مسئولیت­های اصلی مدیران، پرورش و نگهداری نیروی انسانی است؛ نیروی انسانی که با انگیزه بالا و با موفقیت در راستای اهداف سازمان قدم بر­می­دارد و مدیران را در قبال حمایت از خود متعهد می­سازد (Moberg, 1990, P.519).

       یکی از وظایف مدیریت، پرورش نیروی کار موفق است. نیروی کاری که زاینده، خلاق و متعهد به اهداف سازمان باشد. مدیرانی که نسبت به تیم­های کاری و افراد، از خود تعهد نشان می­دهند، سعی می­کنند از طریق سه دسته فعالیت، حمایت و پشتیبانی خود را در قبال کارکنان شکل دهند: الف) نشان دادن علاقه و شناسایی مثبت به کارکنان با تمرکز بر نقاط قوت آنان و جلوگیری از اظهارنظرهای مخرب در مورد دیگران. ب) دادن بازخور ارشادی که یک روش واقعی برخورد با عملکرد ضعیف یا ناموفق افراد است ارائه بازخور مناسب و صادقانه به همراه تجدیدنظر در اهداف عملکرد، وسیله­ای است که از طریق آن، کارکنان ترغیب به بیان ضعف­ها و تشویق برای کسب توانایی می­گردند. ج) ترغیب افراد به ارائه فکرهای خلاق و فراهم آوردن تمهیدات لازم. مدیران اثربخش از طریق اقدامات متعارف و توجه به افکار دیگران، فرصت­هایی فراهم می­آورند که با آزمودن افکار و نتایج، فکر موفق به حساب صاحب آن گذاشته شده و بدین­گونه تمام توان و ظرفیت افرادش را به کار­می­گیرد و با این­گونه اقدامات، فضای مناسبی از اعتماد، موفقیت و اطمینان را فراهم می­آورد و به تحکیم ارتباطات و حمایت متقابل، کمک می­کند (محمودزاده و همکاران، 1388، 40).

کنترل:

       فراگرد كنترل‌ ميزان‌ پيشرفت‌ در جهت‌ هدف‌ها را اندازه‌گيري‌ مي‌كند و مديران‌ را قادر مي‌سازد كه‌ انحراف‌ از برنامه‌ را به‌موقع‌ تشخيص‌ دهند و اقدامات‌ اصلاحي‌ يا تغييرات‌ لازم‌ را به‌عمل‌ آورند. هم‌چنين‌ ايشان‌ فراگرد كنترل‌ را شامل‌ چهار مرحله‌ مي‌داند:

1. تعيين‌ ملاك‌ها و روش‌هاي‌ سنجش‌ و اندازه‌گيري‌ فعاليت‌ها

2. نظارت‌ عملكرد و فعاليت‌ها و سنجش‌ و اندازه‌گيري‌ آنها

3. مقايسه‌ي‌ نتايج‌ حاصله‌ از سنجش‌ عملكردها با ملاك‌ها و هدف‌هاي‌ تعيين‌شده‌.

4. اقدام‌ براي‌ تصحيح‌ عملكردها (علاقه‌بند، 1379، 23).

       از آن‌جايي‌ كه‌ هر سازمان‌ جهت‌ تحقق‌ اهدافي‌ موجوديت‌ مي‌يابد و رفتار افراد درآن‌ تابع‌ موازين‌ و مقرراتي‌ است‌ اعمال‌ كنترل‌ و نظارت‌ ضروري‌ است‌. البته‌ كنترل، غالباً معناي‌ ضمني‌ نامطلوبي‌ دارد كه‌ به‌نظر مي‌رسد آزادي‌ فرد را تحديد مي‌كند ولي‌ تضاد بالقوه‌ ميان‌ نياز به ‌آزادي‌ عمل‌ فردي‌ و كنترل‌ سازماني‌، مسأله‌اي‌ است ‌كه‌ مديران‌ بايد متناسب‌ با وضعيت‌ كار واحد خود و شناختي‌ كه‌ از زيردستان‌ دارند، آن‌را حل‌ نمايند و تعادلي‌ بين‌ اعمال‌ كنترل‌ و آزادي‌ عمل‌ به‌وجود آورند. می­توان نظارت و کنترل را در یک پیوستار که از خودکنترلی یا کنترل از درون به کنترل مستقیم یا کنترل بیرونی در نوسان است، نشان داد و منظور حدی است که سازمان برای کنترل رفتار کارکنان به قوانین و مقررات و سرپرستی مستقیم متوصل می­شود که هر چه کمتر باشد معنای ضمنی آن این است که سازمان به حدی از بلوغ رسیده است که خودکنترلی را پذیرفته و کمتر به راهکارهای رسمی کنترل متوصل می­شود (فانی و حسینی نژاد، 1381، 36-38).

هویت:

       در فاصله زمانی سال های 1950 تا 1970 سازمان­ها با آگاهی نسبت به اهمیت هویت سازمانی آن را به عنوان یک دارایی برای مدیریت استراتژیک درنظر گرفتند. به گفته جومری هچ، پروفسور تئوری­های سازمانی در دانشگاه ویرجینیا هویت سازمانی مربوط به تجارب و ایده هایی است که اعضاء به طور کلی از سازمان دارند. و به عنوان یک فهم معمول مشترک از ارزش­ها و ویژگی­های روشن سازمان، پذیرفته می­شود. به تأکید وی هویت سازمانی نباید با تصورات سازمانی اشتباه گرفته شود چرا که هویت به سوی داخل متمرکز است و تصویر به دریافت خارج از سازمان مربوط می­شود. مطالعات انجام شده در زمینه هویت سازمانی به سه مفهوم کلیدی در آن اشاره کرده اند. اولین مفهوم احساس عضویت است که یک حس تعلق و احساس قوی دلبستگی و کشش عاطفی را شامل می شود و همچنین به ضمیر، نهاد و خویشتن فرد- مثلاً احساس غرور و افتخار از اینکه عضو سازمان است- اشاره می کند. دومین مفهوم، وفاداری است که به معنی حمایت و دفاع فرد از سازمان و اهداف سازمانی است. سومین مفهوم، استنباط ویژگی­های مشترک یا احساس هم­گونی و مشابهت است به این معنی که فرد این درک و احساس را داشته باشد که اهداف و علایق مشترک با دیگر اعضای سازمان دارد. هویت سازمانی توسط بعضی از صاحب­نظران به عنوان احساس ادراک جمعی اعضاء سازمان در مورد جنبه­ها و ابعاد مختلف سازمان تعریف شده است که این ادراک جمعی، عمیق و نسبتاً پایدار می­باشد و موجب تفکیک سازمان از دیگر سازمان­ها می­شود. جنبه­های محوری و عمیق هویت سازمانی در برابر تغییرات زودگذر و ناپایدار مقاومت نشان می­دهند «به این دلیل که آنها به تاریخ وگذشته سازمان به شدت وابسته­اند» (سلمانی­نژاد و همکاران، 1391، 139).

       هویت سازمانی حدی است که اعضاء سازمان خود را با کل سازمان نه با گروه خاص یا با رشته تخصصی خود یکی می­دانند و دوست دارند که با آن، مورد شناسایی قرار گیرند: مواردی مثل میزان تعهد،‌ وفاداری به سازمان،‌ احساس غرور و افتخار از عضویت در سازمان،‌ تمایل به ماندن در سازمان (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 36). اعضاي سازمان هم هويت سازماني را شكل داده و هم از آن شكل وقالب مي­پذيرند. اين تضاد وديالكتيك كه در قلب نظريه هويت اجتماعي نهفته است؛ منبعي است كه از آن، مفهوم هويت سازماني استخراج مي­شود (Hatch, 2002, P.989).

سیستم پاداش:

       سيستم پاداش كه به خاطر انجام وظایف در سطحي بالاتر از استانداردهاي عادي كار است كه از جانب سازمان به عنوان جبران زحمتي كه فرد در سازمان متحمل شده است به وي پرداخت مي­گردد. سيستم پاداش بايد كارا و اثربخش باشد. به عبارت ديگر تخصيص و اعطاي پاداش در سازمان بايد به گونه­اي باشد كه حداكثر بازده را براي سازمان ممكن سازد. به عنوان اولين قدم در اين راستا، سيستم بايد طوري طراحي گردد كه اعطاي پاداش، مشروط به عملكرد مؤثر باشد (منظور از عملكرد مؤثر، عملكردي است كه در جهت نيل به اهداف سازمان باشد) تنها در اين صورت است كه استفاده از پاداش به عنوان مكانيسمي براي تشويق و ايجاد انگيزه در كاركنان، كارساز است (سعادت، 1390، 253).

       در سازمان­ها افراد پيش از آنكه دست به كاري بزنند، به نتيجه يا پاداش آن مي‌نگرند. صرف زمان، انرژي، تلاش و مهارت­هاي فرد با آنچه كه سازمان به فرد مي‌دهد، مبادله مي‌شود. كاركنان بايد آشكارا بدانند كه عملكردشان با حقوق، ارتقاء، شناخته شدن در سازمان، مورد توجه قرار گرفتن و امنيت شغلي رابطه دارد. بر اين اساس سازمان­ها از تدابير مختلفي در سيستم پاداش خود استفاده مي‌كنند. اعطاء پاداش به صورت گوناگون انجام مي‌گيرد و پاداش­ها يا دروني و يا بيروني هستند. در كل تشويق و پاداش در يك سازمان بازتاب بسيار مؤثري را ايجاد مي‌كند. ويژگي­هاي سيستم پاداش مؤثر عبارت است از؛

1. اهميت: اگر پاداشي كه قول اعطاي آن داده مي­شود براي كارمند مهم و باارزش نباشد، تأثيري در عملكرد و رفتار او نخواهد داشت. سيستم پاداش بايد به گونه­اي باشد كه تفاوت­هاي انفرادي ميان اعضاي سازمان و آنچه را براي هر كدام از آنها اهميت دارد، در نظر بگيرد.

2. انعطاف: سيستم پاداش بايد انعطاف­پذير باشد با اين معني كه بايد بتوان مقدار يا ميزان پاداش را متناسب با افزايش يا كاهش عملكرد مؤثر تغيير داد.

3. فراواني: يكي از مشكلات در اعطاي پاداش، بازده نزولي آن است يعني اعطاي مكرر يك پاداش، باعث كاهش يا از بين رفتن ارزش و اهميت آن مي­گردد. در صورتي كه سيستم پاداش چنين مشكلي نداشته باشد، اندازه كه دفعات اعطاي آن بيشتر باشد، تاثير بالقوه­اش در عملكرد فرد بيشتر خواهد بود.

4. آشكاري: پاداشي موثر است كه براي فرد مشهود و ملموس باشد. پاداشي كه نمايان باشد، نه تنها در تشويق و ايجاد انگيزه در شخص گيرنده پاداش مؤثر است، بلكه معمولاً همان احساس و آثار مثبت را در كساني كه شاهد اعطاي پاداش هستند نيز به وجود مي­آورد.

5. توزيع منصفانه: پاداش­هائي كه كاركنان از سازمان دريافت مي­نمايند بايد قابل مقايسه با سازمان­هاي ديگر باشد به عبارت ديگر پاداش بايد در حد متعارف در اجتماع و صنعت باشد.

6. هزينه مناسب: يكي از نكات بسيار مهم در طراحي هر سيستم پاداشي، هزينه­هائي است كه اعطاي پاداش براي سازمان در بردارد. بديهي است از نظر سازمان، پاداش­هائي مناسب­تر و مطلوب­ترند كه هزينه كمتري داشته باشند (شکور­شهابی، 1392، 47).

       به جبران خدمتی که فرد در سازمان انجام می­دهد، در ازاء وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می­کند و به تلافی خلاقیت و ابتکارات وی برای یافتن و به کارگیری رویه­ها و روشهای کاری جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش می­دهد. لذا منظور ما از سیستم پاداش، میزانی از پاداش است که بر مبنای معیارهای عملکرد و شایستگی کارکنان صورت می­گیرد (فانی وحسینی نژاد، 1381، 36-38).

سازش با پدیده تعارض:

       با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سال­هاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض درسازمان­ها وجود دارد. نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا­كه كاركردهاي زيان­باري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض (تئوري يگانگي) مي­گويند. دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي­داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و بطور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي­كند. و سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي­تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت­هاي سازماني به شمار مي­آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض (سازش با پدیده تعارض) مي­گويند (شکور­شهابی، 1392، 55-56).

الف) نظريه سنتي:

       بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ ومنسجم مي­داند كه براي يك منظور مشترك به­وجود آمده است. از اين­رو از كاركنان زيردست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي­رفت و اگر چنين مي­شد، آن را يك ضدارزش تلقي مي­كردند و خود به خود از سيستم خارج مي­شد. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض رابا واژه­هايي چون ويران­سازي، تعدد، تخريب وبي­نظمي مترادف مي­داند و چون زيان­آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست ودر نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان رااز شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نيمه دوم دهه 1940 بوده است (شکور شهابی، 1392، 55-56).

ب) نظريه روابط انساني: اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل­اجتناب در همه سازمان­ها مي­داند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي­توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي­بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه 1940 تا نيمه دوم دهه 1970 رواج داشت (شکورشهابی، 1392، 55-56).

پ) نظريه تعامل: درحال حاضر تئوري تعارض حول محورديدگاهي مي­چرخد كه آن را مكتب تعامل مي­نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي­گيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد. نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده (سازش با پدیده تعارض) مديران سازمان­ها را وادار مي­كند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (شکورشهابی، 1392، 55-56).

       بیشتر مدیران با فرهنگ­های مختلف و گوناگونی سروکار دارند. بنابراین بروز تضاد در بین افراد سازمان­ها و حتی ملل امری غیرقابل­اجتناب است. تضاد در خردترین سطح آن یعنی تضاد بین افراد، تضادی است که بین دو یا چند نفر که در میان خود اختلافی در مورد نگرش­ها، ارزش­ها و رفتار مشاهده می­کنند به وجود می­آید. قابل ذکر است که در فرآیند تضاد، ارزش­ها و تمایلاتی که هسته هر تضادی هستند به وسیله فرهنگ تعریف می شوند که به شکل­دهی ادراک افراد از خود و دیگران منجر می­شود. بنابراین فرهنگ­ها در حالی که با یکدیگر تفاوت دارند، در شکل­گیری روش­های تحمل تضاد به وسیله طرفین مؤثر هستند (Elsayed, 1996, P.71).

الگوی ارتباطی: بررسی ارتباطات از دیدگاه سازمانی از اوایل قرن بیستم با مطالعات علمی مدیریت علمی تیلور، اداری فایول و بوروکراسی ماکس­وبر که به عنوان بنیان­گذاران مکتب کلاسیک مدیریت معروف می­باشند، آغاز شد. ارسطو انسان را موجود ناطق و در جای دیگر انسان را موجود اجتماعی دانسته است آنچه انسان را از سایر موجودات زنده متمایز می­کند زندگی انسان­ها بصورت اجتماعی است یعنی توانایی انسان در خلق و استفاده از نمادها برای برقراری ارتباط می­باشد. برای هر یک از افراد در یک سازمان دو مفهوم مهم وجود دارد؛

1-مفهوم سازمان که حیاتی­ترین موضوع در فرآیند شغلی هر فرد است.

2-مفهوم ارتباط یک مؤلفه منحصر به فرد برای فهم نحوه عمل سازمان و دانستن وظیفه فرد برای ارتقاء و پیشرفت سازمان است. 

       ارتباطات خوب برای اثربخشی هر گروه یا سازمانی اهمیت دارد. فرهنگ سازمانی به كاركنان سازمانی هویتی سازمانی می‌بخشد: آنچه كه سازمان­های موفق را برجسته می‌سازد و آن­ها را از دیگران متمایز می‌كند. توانایی آن­ها در جذب، پرورش و نگهداری كاركنان بااستعداد و خلاق است و كاركنان نیز به نوبۀ خود وابستگی عمیقی نسبت به سازمان پیدا خواهند كرد. درک درست از ارتباطات سازمانی برای انجام کارا و اثربخش وظایفی که کارکنان با آن مواجه می­شوند ضروری است. عملکرد ارتباطی خوب در سازمان منجر به بهبود و افزایش انگیزه در کارکنان می­شود و اطلاعات و آگاهی مورد نیاز راهبردها و فرآیندهای کاری به کارکنان منتقل می­سازند، همچنین آن­ها را در فهم چگونگی کمک­رسانی به سازمان در جهت پیشرفت و دستیابی به اهداف سازمانی یاری می­دهد. منظور از الگوی ارتباطی، ارتباطات در ساختار رسمی سازمان است. بدین­معنی که در بعضی سازمان­ها، ارتباطات محدود به سلسله مراتب رسمی سازمان است که الگوی متمرکز و رسمی بر آن حاکم است و ارتباطات از طریق زنجیره رسمی و نمودار سازمانی در جریان است. بنابراین در اینجا منظور مشخص کردن حدی است که ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب رسمی اختیار در سازمان محدود می­شود (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 37).

 

 

1-11. مدل عملیاتی مؤلفه­های فرهنگ سازمانی

مفهوم      مؤلفه     شاخص                                       

- تشویق و اعطای پاداش در سازمان بر مبنای عملکرد کارکنان

- ارتقاء شغلی افراد در سازمان بر اساس معیارهای از قبل طراحی شده

- برقراری ارتباط بین سیستم پاداش و میزان انگیزش کارکنان در سازمان

- ضابطه­مند نمودن سیستم پاداش در سازمان جهت تشویق و بهبود شایستگی افراد

 

                                                    

1-12. منابع و مأخذ:

1- ارغوانی، فاطمه، (1379)، بررسی فرهنگ سازمانی با خلاقیت سازمانی، پایان­نامه کارشناسی ارشد، مجتمع عالی قم.

2- اسبورن، الکس، (1368)، پرورش استعداد همگاني ابداع و خلاقيت، حسن، قاسم­زاده، تهران، انتشارات نيلوفر، چاپ اول.

3- بیلینگتون، روزاموند، (1380)، فرهنگ و جامعه (جامعه­شناسی­فرهنگ)، جلد 1، فریبا، عزبدفتری، تهران، نشر قطره، چاپ اول.

4- جعفري، محمدتقی، (1373)، فرهنگ پیرو، فرهنگ پيشرو، تهران، انتشارات علمي و فرهنگي، چاپ اول.

5- خلیل، طارق، (1381)، مديريت تکنولوژي، سيدمحمد، اعرابي و داود، ايزدي، تهران، انتشارات دفتر پژوهش­هاي فرهنگي.

6- خمینی، سید­روح­اله، (1378)، صحیفه نور، تهران، انتشارات مؤسسه تنظیم و نشر آثار امام­خمینی(ره)، چاپ ششم.

7- دیوید، فرد آر، (1381)، مدیریت استراتژیک، علی، پارسائیان و سیدمحمد، اعرابی، تهران، انتشارات دفتر  پژوهش­های فرهنگی، چاپ سوم.

8- دوورژه، مـوريـس، (1367)، جـامـعه­شـناسى سياسى، ابوالفضل، قاضى، تهران، انتشارات دانشگاه تهران، چاپ دوم.

9- رابینز، استیفن پی، (1374)، مدیریت رفتار سازمانی (جلد سوم)، علی، پارسائیان و سیدمحمد، اعرابی، تهران، مؤسسه مطالعات و پژوهش­های بازرگانی، چاپ اول.

10- روح­الامینی، محمود، (1368)، زمینه فرهنگ شناسی (جلد دوم)، تهران، انتشارات عطار، چاپ دوم.

11- زاهدي، سيدمحمد، (1381)، تغيير فرهنگ سازماني، ماهنامه تدبير، شماره 127، آبان ماه 1381، صص 37- 30.

12- زاهدي، شمس­السادات و الواني، سيد­مهدي و فقيهي، ابوالحسن، (1379)، فرهنگ جامع مديريت، تهران، انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي، چاپ دوم.

13- سلمانی­نژاد، رمضانعلی و دانشور، مریم و میرفخرالدینی، سید­حیدر، (1391)، ارتقاء فرهنگ سازمانی: کاربرد الگوی تعالی سازمانی ایران، بهبود مدیریت، سال ششم، شماره 1، بهار 1391، صص 128-152.

14- سعادت، اسفندیار، (1390)، مدیریت منابع انسانی، تهران، انتشارات سمت، چاپ پانزدهم.

15- شریف­زاده، فتاح و کاظمی، مهدی، (1377)، مدیریت و فرهنگ سازمانی، تهران، نشر قومس، چاپ اول.

16- شکور­شهابی، حجت، (1392)، شناسایی و اولویت­بندی عوامل مؤثر بر تفکراستراتژیک مدیران منطقه 13 دانشگاه آزاد اسلامی، پایان­نامه کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد بناب.

17- صاحبی، محمدجواد، (1384)، مناسبات دین و فرهنگ در جامعه ایران (مجموعه مقالات)، تهران، نشر وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی، سازمان چاپ و انتشارات، چاپ اول.

18- طوسي، محمدعلي، (1372)، فرهنگ سازماني، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي، چاپ اول.

19-  علاقه‌بند، علی،‌ (1379)، مقدمات‌ مدیریت‌ آموزشی‌، تهران‌: نشر روان، چاپ هجدهم.

20- فانی، علی­اصغر و حسینی­نژاد، حمید، (1381)، مطالعه تطبیقی در مورد وزارت جهاد سازندگی وکشاورزی، فرهنگ­سازمانی، ماهنامه‌ تدبیر، شماره 130، بهمن 1381، صص 36-38.

21- کاویانی، مصطفی، (1390)، فرهنگ سازمانی، Shn.umsha.ac.ir.

22- محمودزاده، علی و فروزش، اکبر و مرتضوی، مهدی، (1388)،‌ واکاوی و بازشناسی فرهنگ و مدیریت جهادی، تهران، نشر دفتر نماینده ولی فقیه در وزارت جهاد کشاورزی، چاپ اول.

23- مصباح­یزدی، محمدتقی، (1391)، جامعه و تاریخ از نگاه قرآن، قم، انتشارات مؤسسه آموزشی و پژوهشی امام­خمینی (ره)، چاپ اول.

24- ممی­زاده، جعفر، (1373)، مدیریت فرهنگ­سازمانی، فصلنامه مدیریت­دولتی، شماره 25، تابستان 1373، صص 74-89.

25- یزدانی، بهرنگ، (1391)، بررسی تأثیر قابلیت تفکر­استراتژیک مدیران ارشد بر موفقیت شرکت­های کوچک و متوسط استان آذربایجان­شرقی، پایان­نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد بناب.

26- یزدی، پریسا، (1392)، فرهنگ سازمانی از نقطه نظر رابرت کویین، ماهنامه جهان گستر، شماره 110، دی 1392، صص 69-74.

27.Brown, Andrew, (1995), Organizational culture, London Pitman pulishing, pp.14-21.

28. Elsayed-EkJiouly SM, Buda R, (1996), “Organizational conflict: A comparative Analysis of conflict styles across cultures”, International Journal of conflict management Vol.7, No.1, pp.71-81.

29.Hofstede, Greet, (2001), “Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations across nations”, Beverly Hills, CA: Sage.

30. Moberg, DJ, (1990), “Helping subordinate with their personal problems: A moral dilemma for managers”, Journal of Business Ethics, Vol.9, No.6, pp.519-531.

31.Milton, Singer, (1996), "Culture internasional Encyclopedia of social sciencesvol, P.527.

32. Quinn, Robert E, (1999), “Diagnosing culture and changing organizational culture, “Newyork: Addison Wesley.

33.Quinn, Robert E, and Cameron, Kim S, (2006), Diagnosing and changing organizational culture, The Jossey-Bass publishing, Revised Edition.

34. Robbins, S.P, (2005), Management, eighth edition, entice Hall of India.

35.Schien, Edgar H, (1996), Defining organizational culture, The Manchester Review, P.7-8.

 

---

[1]. Chief executive officer society

[2]. George patton

امید .... هست

  همیشه،

            امیدی هست...

 

 

یاد حافظ -َبیا که قصر امل سخت سست بنیادست

َبیا که قصر امل سخت سست بنیادست

بیار باده که بنیاد عمر بر بادست

غلام همت آنم که زیر چرخ کبود

ز هر چه رنگ تعلق پذیرد آزادست

چه گویمت که به میخانه دوش مست و خراب

سروش عالم غیبم چه مژده‌ها دادست

که ای بلندنظر شاهباز سدره نشین

نشیمن تو نه این کنج محنت آبادست

تو را ز کنگره عرش می‌زنند صفیر

ندانمت که در این دامگه چه افتادست

نصیحتی کنمت یاد گیر و در عمل آر

که این حدیث ز پیر طریقتم یادست

غم جهان مخور و پند من مبر از یاد

که این لطیفه عشقم ز ره روی یادست

رضا به داده بده وز جبین گره بگشای

که بر من و تو در اختیار نگشادست

مجو درستی عهد از جهان سست نهاد

که این عجوز عروس هزاردامادست

نشان عهد و وفا نیست در تبسم گل

بنال بلبل بی دل که جای فریادست

حسد چه می‌بری ای سست نظم بر حافظ

قبول خاطر و لطف سخن خدادادست

ایجاد خلاقیت و نوآوری در سازمان - نویسنده: شیروان کیوانی

موضوع مقاله: ایجاد کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان

نویسنده: شیروان کیوانی[1]

 

 

:چکیده

بهبود نوآوری مستمر و فراگیر در سازمانها ،در واقع نوعی کندو کاو منظم برای یافتن شیوه ها و پاسخ های نو به فشارها و تغییر و تحولات محیطی است.از آنجا که در محیطهای پیچیده و متحول امروزی دیگر این واکنشهای تکراری برای رویارویی با این تغییرات کارامد نمیباشد،لذا باید دایم در جسجوی راههای جدید و نو برای واکنش در محیط برآمد و همراه تاثیرپذیری از این تحولات بر آنها تاثیر نهاد و بدانها شکل دلخواه را داد ..برای آنکه بتوان در دنیای متلاطم و متغیر امروز به حیات ادامه داد باید به نوآوری و خلاقیت روی آورد. بنابراین در این مقاله سعی شده است، با ارائه تعاریفی از خلاقیت و نوآوری،ایجاد خلاقیت و نوآوری در سازمان را مورد بررسی و مطالعه قرار داد.

کلید واژه: خلاقیت، نوآوری،بهبود،سازمان،تحول سازمانی

 

 

 

:مقدمه

خلاقیت[2] هر نظام اجتماعی، پدیده ای مبتنی بر نظم منطقی و تابعی از خلاقیت افرادی است که نظام از آنها تشکیل شده است. با پیشرفت روز افزون دانش و تکنولوژی و جریان گسترده اطلاعات،امروزه جامعه ما نیازمند آموزش مهارت هایی است که با کمک آنها بتواند همگام با توسعه علم و فناوری به پیش برود.و برای این کار باید هدف پرورش انسانهایی باشد که بتوانند با مغزی خلاق با مشکلات روبه رو شده و آنها را از میان بردارند.امروزه مردم ما نیازمند آموزش خلاقیت هستند که با خلق افکار نو به سوی یک جامعه سعادتمند قدم بردارند.هر انسانی به یک اندازه ای علم و تجربه دارد که دیگری آن را ندارد،هیچ کس قادر نیست به میزان اطلاعات واقعی هر کس که در گوشه ذهن او نهفته است پی ببرد.این اطلاعات زمانی به حرکت در می آید که انگیزه ای قوی سبب رها شدن آن به بیرون ذهن می شود و در نهایت سبب می شود جریانی از علم و دانش و تجربیات میان آنها جاری شود که این همان زمینه ساز نوآوری[3] و خلاقیت خواهد بود. یکی از شرایط لازم برای پدیدار شدن این افکار نو وجود آرامش مغز است،به همین خاطر لازم است انسانها بکوشند در جامعه شرایطی پدید آید که در بستر آن مغز بیندیشد و تکامل یابد و سبب ساز افکار نو و شرایط برای سازندگی در جامعه (سازمان) مهیا شود.

با توجه به مواردی که فوقأ به آنها اشاره شد در مقاله حاضر سعی خواهد شد تا مستند به مرور ادبیات موضوعی مربوط، ارائه پیشنهاداتی به منظور ایجاد کردن خلاقیت و نوآوری در سازمانها عنوان شود تا بتواند به عنوان مبنایی برای بررسی و مطالعات بیشتر مربوط به موضوع در دنیای واقعی باشد.

 

تعریفها و مفاهیم خلاقیت و نوآوری

دانشمندان ، خلاقیت و نوآوری را به صورتهای متعدد و متنوعی تعریف کرده‌اند که هر یک به نوعی ، روشنگر بعدی از فرآیند خلاقیت و نوآوری است. خلاقیت‌، عبارت است از به کارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید، خلاقیت فرآیند تکامل بخشیدن به دیدگاه های بدیع و تخیلی درباره موقعیت‌های مختلف تعریف شده است. (کایزر،4:1968) هربت فوکس[4] معتقد است که "فراگرد خلاقیت عبارت است از هر نوع فراگرد تفکری که مسئله ای را به طور مفید و بدیع حل کند." و همچنین اریک فروم[5] نیز معتقد است که "خلاقیت ،توانایی دیدن(آگاه شدن) و پاسخ دادن است." ( رضاییان،102:1385)  نوآوری : فرآیندی که کارآفرین با یک ایده خلاق و برخودار ازجوانب کاربردی قابلیت ایجا د یک ارزش جدید را از طریق تولید یک کالا ویژه و یا از طریق منابع نو کالای  قبـلـی   رابدست می آورد ، نوآوری می نامند. استفاده از پتانسیل های جدید که توسط کارآفرینان کشف میشود و می تواند با ساخت یک کالای جدید و یا یک ارزش نو کــه از طریق تغییر فرآیند تولید و منابع متفاوت بوجود می آید، را نوآوری  می نامند. ( پیتر دراکر) از خلاقیت تا نوآوری غالباً راهی طولانی در پیش است و تا اندیشه‌ای نو به صورت محصول یا خدمتی جدید در آید زمانی طولانی می گذرد و تلاشها و کوششهای بسیار به عمل می آید.(الوانی،224:1389) زمانی که موضوع خلاقیت از زاویه تغییر تکنولوژیک بررسی می شود ، از دو واژه نزدیک به هم مرتب استفاده می شود:  اختراع و نوآوری، اختراع عبارت است از خلق یک تکنولوژی نوین،این تکنولوژی نوین می تواند یک محصول ، یک فرآیند یا یک سیستم پیشتر شناخته شده باشد.نوآوری، شامل خلق کالا،خدمت یا فرایندی است که برای یک سازمان جدید است.یک نوآوری می تواند تغییری باشد در روش صنعتی، که موجب ارتقای بهره وری می شود.  اگر چه واژه خلاقیت با نوآوری به گونه مترادف استفاده می شود اما غالب محققان براین باورند که دو اصطلاح نوآوری و خلاقیت باید به گونه جداگانه مورد نظر قرار گیرند. ماهیت خلاقیت یا اختراع را از نوآوری می‌توان به وسیله معادله زیر تفکیک کرد.  انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوری

در معادله نوآوری بالا، کلمه مفهوم اشاره بر ایده ای است که با توجه به چارچوب مرجعی آن، فرد ، دپارتمان‌، سازمان و یا یک دانش انباشته شده جدید است.کلمه اختراع اشاره به هر ایده جدیدی است که به حقیقت رسیده باشد. واژه انتفاع[6] بر به دست آوردن حداکثر استفاده از یک اختراع دلالت دارد. با توجه به مطالب مطروحه ، برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان سه عامل حیاتی، شامل: برنامه ریزی ، فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد..

اهمیت خلاقیت:

تداوم حیات سازمانها به باسازی آنها بستگی دارد.باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود.بدون باسازی ،سازمان نمی تواند دوام زیادی بیاورد.خلاقیت برای بقای هر سازمانی لازم است.با گذشت زمان سازمان های غیر خلاق از صحنه محو می شوند گرچه ممکن است این نوع سازمان ها در عملیاتی که در یک مقطع از عمر خود درگیر آن هستند،موفق باشند ولی سرانجام مجبور به تعطیل یا تغییر در سازمانند.( رضاییان،34:1387)  آنچه در دهه های اخیر تازگی دارد سرعت تحولات شگفت انگیز در زمینه های مختلف است.آنچه امروز بیشتر از گذشته بر سازمان ها آشکار گشته است،ضرورت پیش بینی راههای است به منظور رفع نیازهای که ممکن است،در آینده به دنبال تغییرات احتمالی پدیدار شود،که هر سازمانی یا باید از پیش خود را برای چنین تغییراتی آماده سازد یا اینکه خطر مواجهه با وضعیت بحران واقعی را بپذیرد.در نتیجه برای پیش بینی راههایی که به رفع نیازها کمک کند،باید سازمان بتواند خلاقیت و نوآوری را نهادینه کند چون با خلاقیت است که راههای جدیدی بدست می آید.و این بحث ما نشان دهنده اهمیت خلاقیت و نوآوری در سازمان است. با توجه به مطالب مطروحه ، برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان سه عامل حیاتی، شامل: برنامه ریزی[7] ، فرهنگ سازمانی[8] و ساختار سازمانی[9] مورد بررسی قرار می گیرد.

1_ برنامه ریزی:                                                                                                                       

  مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با برنامه ریزی آغاز میشود.مدیران مأموریت و هدفهای راهبردی سازمانی را با تعیین آماج ها و دستور جلسات به گونه ای ترسیم میکنند که تغییر خلاق و نوآور سازمان را هدایت کنند.آنان با تحلیل موقعیت،محیط را از نظر علامت های خطر و فرصت ها می آزمایند و برای آگاهی از نقاط ضعف و قوت بالقوه سازمانی و برای غلبه بر مشکلات و یا بهره برداری کردن از تغییر خلاق و نوآور طرح های مناسب را تنظیم می کنند.  برنامه های سازمانی باید جسور،واقع بینانه و انعطاف پذیر باشند تا بتوانند راه را برای نو آوری مطلوب هموار کنند و همچنین باید مسائل غیر قابل پیش بینی را که غالبآ در فرایند خلاقیت و نوآوری ظاهر می شوند در نظر داشته باشند هرچند،خلاقیت شامل چیز های است که قبلآ تولید یا حتی تعریف نشده است.هیچ برنامه ای نمی تواند کلیه احتمالات را پیش بینی کند.(فیضی،412:1387)  خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید و نوآوری در کاربرد فکرها سر و کار دارد . از نظر گاه مدیریتی ، خلاقیت صرف ، کافی نیست،فکر نیز باید به عمل درآید و لازمه این امر به کارگیری فکرهای جدید در برنامه های مدیریتی است.هر برنامه‌ریزی موفق، نیاز به صدها فکر و ایده کاربردی دارد، موفقیت نهایی و در بعضی از موارد ماندگاری خود سازمان، به توانایی برنامه ریز در ایجاد و به کارگیری فکرهای جدید بستگی دارد.اگر شخص بداند که میخواهد به کجا برود، هر مسیری را که انتخاب کند به مقصد خواهد رسید،از آنجا که موجودیت سازمانها برای تامین هدفهاست، پس باید این هدف ها را تعیین کرد و راهها یا وسایل تأمین آنها را مشخص ساخت. مدیر، شخصی است که چنین نقشی را ایفا می کند.وظیفه برنامه‌ریزی شامل ارائه تعریفی از هدف های سازمان، تعیین یک استراتژی کلی برای رسیدن به این هدفها و ارائه سلسله مراتبی جامع از برنامه‌ها برای یکپارچه کردن و هماهنگ ساختن فعالیت ها می شود. (رابینز[10] ، 1385: 4 )                              برنامه ریزی نباید فقط در اختیار مدیریت عالی باشد، زیرا در صورتی که برنامه ای به کارکنان تحمیل شود، آنها خود را مسئول نخواهند دانست‌ همچنین همکاری مدیران عموماً سبب می‌شود که کارکنان با صمیمیت و جدیت برای موفقیت برنامه تلاش کنند و موجب افزایش خلاقیت در سازمان شوند . در راه ظهور خلاقیت و نوآوری در سازمان ، یک برنامه باید ساده و جامع باشد ، ساده باشد به گونه ای که تمامی کارکنان به اهمیت آن پی ببرند و به آسانی بتوانند آن را اجرا کنند، جامع و مفصل باشد، به گونه ای که تمامی جنبه های عملیاتی را که برای تأمین هدف ها لازم است،در برداشته باشد.

2_ فرهنگ سازمانی:

فرهنگ عبارت است از مجموعه ای از ارزشها ، باورها ، درک ، استنباط و شیوه‌های تفکر یا اندیشیدن که اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند و همان چیزی است که به عنوان یک پدیده درست به اعضای تازه وارد، آموزش داده می شود‌. هدف فرهنگ این است که به اعضای سازمان احساس هویت بدهد و در آنان نسبت به باورها و ارزشهای باور نکردنی تعهد ایجاد کند. هفت ویژگی وجود دارد که در مجموع، معرف و نمایانگر عصاره فرهنگ سازمانی هستند، این ویژگی‌ها عبارت اند از: نوآوری و خطرپذیری : میزانی که کارکنان تشویق به نوآوری و خطرپذیری می شوند .1
. توجه به جزئیات : میزانی که کارکنان باید به جزئیات بپردازند ، دقیق باشند و کارها را تجزیه و تحلیل کنند .2
. توجه به رهاوردها : میزانی که مدیریت باید به نتایج توجه و نه به شیوه های اجرایی که به این نتایج انجامیده است  3.
توجه به اعضای سازمان : میزان توجهی که مدیریت به هنگام تصمیم گیری و مشارکت دادن افراد سازمان نشان می‌دهد.4
. توجه به تیم : میزانی که کارها و فعالیتها دور محور تیم و نه افراد متمرکز شده است‌.5
6.جاه طلبی : درجه ای که افراد و اعضای سازمان بلند پرواز و جاه طلب هستند و نه اینکه همواره سربه زیر و تسلیم باشند.
7.پایداری : میزان یا درجه ای که سازمان بر حفظ وضع موجود تاکید می کند که این روند با رشد و پیشرفت مغایر است‌. فرهنگ به عنوان بستر نوآوری ایفای نقش می کند در صورتی که فرهنگ حاکم برای ایده ها و ایده پردازی ها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد،هر نوآوری در نقطه خفه می شود، در چنین حالتی ،فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می کند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد است قبل از آنکه به بدن آسیب برساند.فرهنگ می توان تغییر کند اما این تغییر در یک فرایند کند رخ می دهد.یکی از نویسندگان ضمن تأکید بر نقش و تأثیر فرهنگ سازمانی در ایجاد روحیه خلاقیت و نوآوری در سازمان،عقیده دارد،در صورتی که فرهنگ سازمانی دارای مشخصات زیر باشد می تواند زمینه ایجاد خلاقیت در سازمان را فراهم کند:    

پذیرش ابهام[11] : تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزییات، خلاقیت را محدود می‌کند.                                 تحمل غیر عملی بودن : افرادی که برای مسایل مختلف راه حل‌های غیر عملی و حتی احمقانه می یابند، سرکوب   نمی‌شوند، زیرا آنچه ابتدا نشدنی به نظر می آید ممکن است سازمان را به راه حلهای نو رهنمون شود.                     نظارتهای خارجی کم : میزان قوانین‌، مقررات ، خط مشی ها و سایر نظارتها مشابه، بسیار کم است.
تحمل مخاطره: کارکنان برای تجربه کردن تشویق می شوند، بدون آنکه نگران شکست در تجربه‌های خود باشند، اشتباه‌ها به عنوان فرصتهای آموزشی تلقی می شوند.                                                                                  تحمل تعارض : پراکندگی عقاید تشویق می شود،هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانه ای از موفقیت تلقی نمی شود.

تاکید بر هدف به جای وسیله : هدفهای روشنی وضع می شوند و افراد تشویق می شوند تا راه حل‌های جایگزین برای دستیابی به هدفهای خودشان بیابند. تاکید بر هدف نشان دهنده امکان وجود پاسخهای درست متعدد برای هر مسئله است.

  تاکید بر نظام باز: سازمان از نزدیک محیط را می بیند و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش نشان می دهد. شایسته است برای تشویق خلاقیت و نوآوری ، سازمانها با فرهنگ تیمی شکل گیرند، زیرا در این نوع سازمانها تاکید بر اختراع، اکتشافها، نوآفرینی ، ریسک پذیری و آزادی عمل است و نمونه بارز این گونه سازمانها، سازمانهای حسابداری ، مشاوران حقوقی، بانکها ، سازمانهای مشاوره ای ، سازمانهای تبلیغاتی، سازمانهای تولید نرم افزار و تحقیقات بیولوژیکی است.(میرسپاسی،203:1386)

3.ساختار سازمانی:

ابعاد ساختاری سازمان،نظیر رسمیت،استاندارد بودن و تمرکز نیز بر کشش سازمان به نوآوری و اثر بخشی آن در نوآوری تأثیر دارند.رسمیت و استاندارد بودن کارایی را افزایش می دهند،اما ممکن است خلاقیت و نوآوری را از بین ببرد.تمرکز اثر مبهم تری بر نوآوری دارد،در برخی موارد،تمرکز می تواند به وقوع سریع تر نوآوریهای عمده کمک کند و در دیگر شرایط،با کمک به مدیران با  نشان دادن واکنش سریع تر نسبت به نیازهای محلی به نو آوریهای بیشتر بال و پر میدهد.(شیلینگ،374:1387) به همین جهت یکی از مهمترین عوامل تسهیل کننده وتقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمان ها،ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوری که از دیدگاه صاحب نظران مختلف،ساختار سازمانی مناسب پیش فرضی برای موفقیت و نوآوری و تغییر در سازمان است.                    اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است که گفته می شود در رشته بهبود سازمانی نیز  بیشتر، سازمانهایی مورد توجه قرار می گیرند که ساختار آنها  ارگانیک(پویا و انسانی) باشد و به اعضای سازمان اجازه مشارکت در فرایندهای تصمیم گیری و نیز استقلال عمل داده شود به طوری که آنها بتوانندابتکار عمل به خرج داده و نظر و عقاید و راه حلهای جدیدی ارائه کنند.در مقابل چنین دیدگاهی باید اذعان داشت که ساختارهای مکانیکی نمیتوانند در برابر تغییرات و تحولات،سلیقه ها و نیازهای مختلف محیطی از خود نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست و این نوع ساختارها در بلند مدت کارایی و اثربخشی خود را از دست می دهند.(مویدنیا،2:1385) ساختار سازمان، وسیله ای است که مدیریت می تواند با استفاده از آن به هدفهای خود دست یابد،از آنجا که استراتژی کلی سازمان تعیین کننده هدفهاست، بنابراین باید بین استراتژی و ساختار، رابطه ای نزدیک وجود داشته باشد. برای افزایش خلاقیت و نوآوری ، معقول این است که سازمانها استراتژی مبتنی بر نوآوری( تنوع ) را اتخاذ کنند، استراتژی مبتنی بر نوآوری ، به ابتکار عمل و خلاقیتی منحصر به فرد استوار است ، این نوع استراتژی برای ایجاد بازار و عرضه کالای منحصر به فرد، از راه تنوع بخشیدن به محصول تلاش می کند و معمولاً در این استراتژی سازمان به ویژگیهای نوعی محصول ابتکاری و تبلیغات دامنه دار روی منحصر به فرد بودن آن تکیه می کند.(اعرابی،36:1381) هر سازمانی بسته به ساختار خود، خلاقیت را به نوعی نهادینه می کند:                         1.دوایر خلاق[12]: در بسیاری از سازمانها مسئله ابتکار عمل و خلاقیت به واحدهایی واگذار شده است که آنها را دوایر خلاق می نامند..
2. تیم های خلاق[13] : تشکیل تیمهای خلاق (متهور یا حتی جسور ) از جمله روشهای جدیدی است که در سازمانها به وجود آمده است و اعضای آن از آزادی عمل به نسبت زیادی برخوردارند . معمولاً مکان خاصی به تیم های خلاق تخصیص داده می شود و تسهیلات لازم در اختیار آنها گذارده می شود تا از قید و بند مقررات سازمانی رها شوند. در بعضی از سازمانها نیروی ضربت به وجود می آورند تا آنها بتوانند محصولات جدیدی را ارائه دهند‌. این گروه های خلاق، معمولاً کوچک هستند و ساختار سازمانی آنها حالت ارگانیک دارد.                                      3. سازمان کارآفرین[14]: بسیاری از شرکتها کوشیده‌اند تا فلسفه و روحیه سازنده‌ای را بر سازمان حاکم کنند و ساختار سازمانی را به گونه ای در آورند که تعداد نوآوری‌های شرکت از حد متوسط بیشتر شود. در چنین شرکتهایی دوایر خلاق و تیمهای خلاق تشکیل می شوند ، شرکت می کوشد تا فکر خلاق و نوآوری را در سازمان ترویج کرده و به گونه ای عمل کند که همه اعضای سازمان در اندیشه نوآوری و خلاقیت باشند. مهم‌ترین رهاورد این شیوه مدیریت، پدید آوردن نیروهایی است که آنان را قهرمانان خلاق یا  قهرمانان نظریه‌‌پرداز می نامند یعنی همان چیزی که در برخی از سازمانها آنان را مبتکر یا عامل تغییر نامیده اند. بنابراین می توان گفت ، مدیران می توانند به شیوه های مختلف از ساختار سازمانی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری استفاده کنند ، این شیوه‌ها به این شرح اند :                         واگذار کردن اختیار به مدیران پایینی و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند. .1
. مشاغل سازمان کاملاً مشخص و تعریف شده نباشد . 2
. قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد  .3
. افراد به جای روش های کار ، براساس نتایج عملکردشان ارزیابی شوند  .4
5. بخش جداگانه‌ای مخصوص فعالیت‌های خلاق و نوآور در سازمان ایجاد شود تا بدون درگیری با هدفها، وظیفه‌ها و مقررات سازمانی سایر واحدها، بر پرورش اندیشه های خلاق برای نوآوری در محصول تمرکز یابد.
6. تیمهای میان رشته‌ای از متخصصانی از حوزه‌های بازاریابی‌، عملیاتی تحقیق و توسعه و سایر تخصص ها تشکیل شود تا بتوان از این تیمها برای تشویق خلاقیت و نوآوری در سراسر سازمان و نه تنها در واحدهای مشخص، استفاده کرد.

نتیجه گیری و بحث
با توجه به مطالب گفته شده ، به طور کلی می‌توان اذعان داشت که آگاهی مدیران و کارکنان از خلاقیت و نوآوری الزامی است تا بتوانند با زمینه‌ای از آگاهی‌های مورد نیاز و نو وارد عرصه کار و فعالیت شوند و در آنجا با آفرینندگی ، نقش مؤثری در تحقق هدفها و پیشرفت سازمان های خود داشته باشند . خلاقیت و نوآوری برای ماندگاری هر سازمانی لازم است و در طی زمان ، سازمانهای غیر خلاق از صحنه محو می شوند و اگر چه چنین سازمانی ممکن است در عملیاتی که در یک مقطع از عمر خود درگیر آن است موفق باشد ولی سرانجام مجبور به تعطیل یا تغییر سیستم خواهدشد. بنابراین برای ماندگاری سازمانها و اینکه بتوانند در عصر تغییرات به رقابت بپردازند، سه عامل: برنامه ریزی ، فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی باید مورد توجه قرار گیرد‌. برنامه ریزی ، تعیین هدف و راه‌های تحقق آن است،ولی برای دست یافتن به هدف مورد نظر باید پیش از تلاشی فیزیکی یا اقدام به انجام کار،تلاش ذهنی و فکری صورت گیرد. در این مورد باید از ایده ها و افکار افراد در سازمان برای پیش بینی آینده مطلوب و حل مسئله استفاده کرد و بتوان بین ایده‌ها‌، افکار و عقاید موجود در سازمان یک ارتباط و هماهنگی ایجاد کرد. ضروری است که با توجه به فرهنگ سازمان بتوان‌، در اعضای آن احساس هویت به وجود آورد و در آنان نسبت به باورها و ارزشهای باور نکردنی تعهد ایجاد کرد. برای تولید خلاقیت و افزایش نوآوری بتوان دگرگونی‌هایی را در سازمان بوجود آورد و از وضع موجود به مرحله نوینی رهنمون شد و با توجه به شرایط و مقتضیات ، فرهنگی تیمی را شکل داد، زیرا در این نــوع فرهنگ تاکید بر اختراع‌، اکتشاف و نوآفرینی است . شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل‌کننده توان خلاقیت و نوآوری در سازمان، ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با هدفهای مورد نظر است که در این زمینه ساختار زیستی یا ارگانیک، ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان به شمار می آید.

 

 

 

 

 

 

منابع و مآخذ:

1-  الوانی ، سیدمهدی، (1389) ، مدیریت عمومی ، چاپ سی ونهم،نشرنی

2-  رابینز ، استیفن (1385) ، رفتار سازمانی ، ترجمه علی پارساییان و سیدمحمد اعرابی ، جلد اول ، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی

3-  رضاییان،علی،(1387)،اصول مدیریت،چاپ نوزدهم،انشارات سمت

4- شیلینگ،ملیسا،(1387)،مدیریت استراتژیک نوآوری،ترجمه سید محمد اعرابی و محمد تقی زاده مطلق، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،چاپ اول

5-  فیضی،طاهره،(1387)،مبانی سازمان و مدیریت،چاپ شانزدهم،انتشارات پژواک اندیشه

6- رضاییان،علی،(1385)، مبانی سازمان و مدیریت،چاپ نهم،انتشارات سمت

7- محمدی،حامد،مقاله خلاقیت و نوآوری،(1389)،شماره بیستم،ماهنامه تدبیر

8- فتحی زاده،علیرضا،مقاله بررسی میزان خلاقیت در سه اداره دولتی،(1388)،فصلنامه مدیریت

9- میر سپاسی، ناصر،(1385)،  مدیریت منابع انسانی و روابط کار ( تمرین و مقالات ) ، انتشارات شروین

10- اعرابی ، سیدمحمد، (1384)، طراحی ساختار سازمانی ، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی

 

-11Hudson, Lcyril,(1970) , " Business organization and operations " , London : staples press

-12 kaiser (1968) , " You and creativity " Aluminum News , Vol . 25 , no . 3

 

  

 

---

                                          دانشجوی کارشناسی ارشد رشته مدیریت تحول، دانشگاه سیستان و بلوچستان:[1]

[2] : Creativity

[3] : Innovation

[4] :Herbert  fox

[5] :Erich fromm

[6] : Exploitation

[7] :planning              7 : Organizational Culture   

8 : Organizational Structure                 

 

[10] : Robbins

[11] : Acceptance of ambiguity

[12] : Creative agencies

[13] : Creative team

[14] : The Entrepreneur

روانشناسی انگیزش

روانشناسی انگیزش

          رفتارهای انسان به استثنای برخی بازتاب‌های ساده به «انگیزه» (Motive) بستگی دارد. به عبارت دیگر ، ظهور رفتار انسان تنها به وجود محرک و متغیرهای ژنتیک وابسته نیست، بلکه شدت و فرکانس متغیرهای مداخله‌گر درون ارگانیزمی (درون انسان) در پدیدآیی رفتارهای انگیزشی سهم بسزایی دارد.  

رفتارهای انسان به استثنای برخی بازتاب‌های ساده به «انگیزه» (Motive) بستگی دارد. به عبارت دیگر ، ظهور رفتار انسان تنها به وجود محرک و متغیرهای ژنتیک وابسته نیست، بلکه شدت و فرکانس متغیرهای مداخله‌گر درون ارگانیزمی (درون انسان) در پدیدآیی رفتارهای انگیزشی سهم بسزایی دارد. فرایندهای انگیزشی جهت و شدت رفتارهای هدفمند را تعیین می‌کنند و افراد این فرایندها را در ذهن خود به صورت امیال آگاهانه تجربه می‌کند.

● تعریف انگیزش

تعریف انگیزش (Motivation) بستگی به مفاهیم نظری روان شناسی دارد. در واقع تعریف یک روان شناس از انگیزش به دیدگاه او بستگی دارد. فروید ، کتل ، مورفی ، هب و... تعارفی را در مورد انگیزش ارائه کرده‌اند، اما در یک جمع‌بندی کلی می‌توان انگیزش را به صورت « مجموع متغیرها‌ی پیچیده ارگانیزمی و محیطی که کنش آنها به فعالیت عمومی و جهت‌دار احساس و رفتار منجر می‌شود.» تعریف کرد.

 

● جایگاه انگیزش در روان شناسی

« روان شناسی انگیزش » جایگاه مهمی در روان شناسی دارد و چنین استنباط می‌گردد که روان‌شناسی انگیزش با مسائل و پدیده‌هایی سر و‌‌ کار دارد که کل روان‌شناسی با آن روبرو است. با کمی دقت می‌توان دریافت که برای پژوهشگران مسائل اساسی عبارتند از اینکه:

چرا رفتار خاصی پدید می‌آید؟ چرا رفتار هدفدار است؟ چرا رفتار به صورت پیوسته و متناوب اتفاق می‌افتد؟ و...

این سوالها و مسائل باعث پدیدآیی نظریه‌های گوناگونی شده است. برخی از آنها عبارتند از: نظریه غریزه (Instinet Theory) ، نظریه سایق (Drive Theory) ، نظریه انتظار _ ارزش (Expectancy _ Value Theory) و نظریه نیازها (Needs Theory)

● موضوعات مورد توجه در روان شناسی انگیزش

انگیزش ، مسائل مختلفی را دربرمی‌گیرد.

چندین نظام انگیزشی انسانها را در تلاش مداوم برای رفع حالتهای ناخوشایند می‌دیدند، نظیر « فروید» که انسان را در یک میدان نبرد دائمی با نیروهای جنسی و پرخاشگری می‌دید. در این حال چندین نظام انگیزشی ، انسانها را موجوداتی کنجکاو ، هیجان خواه ، با هدف و برنامه و تلاشگر در نظر می‌گیرد. با این حال آنها تا حدودی درست هستند و نه کاملا درست یا غلط. بنابراین انگیزش مسائل مختلفی را دربرمی‌گیرد.

● انگیزش یک فرآیند است.

انگیزش فرآیندی پویا است و نه ایستا. خیلی از انگیزه‌ها (و نه همه آنها) از یک فرآیند چهار مرحله‌ای «پیش‌ بینی ، برانگیختگی ، عمل‌رفتاری و پیامد» پیروی می‌کنند. در مدت پیش بینی ، فرد انتظار پیدایی انگیزه را دارد. ویژگی آن وجود یک حالت محرومیت و تمایل به هدف است. در مدت برانگیختگی ، محرک درونی یا بیرونی انگیزه را تحریک نموده و به رفتار جهت می‌دهد. در مدت عمل رفتاری ، فرد برای نزدیک شدن یا دور شدن از شی هدف انگیز ، به رفتار هدف‌گرا می‌پردازد. در مدت پیامد ، فرد پیامدهای سیری یا اشباع انگیزه (فروکشی انگیختگی) را تجربه می‌کند.

● انگیزش یا خودگردان است یا محیطی.

هنگامی که رفتار توسط نیروها‌ی درونی (نظیر خستگی ، کنجکاوی و...) برانگیخته شده باشد، خود گردان است. انگیزش خودگردان معمولا از گرایش‌ها ، نیازها و واکنش‌های فردی به رفتار شخص ناشی می‌شود. در مقابل زمانی که رفتار توسط نیروهای بیرونی (نظیر پول یا جایزه و...) برانگیخته می‌شود، به صورت محیطی است. انگیزشی که توسط محیط کنترل می‌شود، از پیامدهای مصنوعی و بیرونی رفتار ناشی می‌شود.

● تغییر شدت انگیزه در طول زمان

انسانها در هر لحظه معین چندین انگیزه را تجربه می‌کنند. اغلب یک انگیزه نسبتا نیرومند است، در حالیکه سایر انگیزه‌ها در درجه دوم قرار دارند و نیرومندترین انگیزه بیشترین تاثیر را بر رفتار دارد. اگرچه انگیزه‌های نسبتا درجه دو فورا رفتار را تحت تاثیر قرار نمی‌دهند، ولی ما مجموعه‌ای از این انگیزه‌ها را که در نهایت می‌توانند درجه یک شوند (وارد جریان تاثیرگذاری بر رفتار شوند)، در سر می‌پرورانیم.

● سلسله مراتبی انگیزه‌ها

برخی نظریه‌پردازان نظیر مزلو (Maslow) و باک (Buck) انگیزه‌های انسان را به صورت سلسله‌مراتبی ارائه کرده‌اند. مزلو انگیزه‌های انسان را در پنج طبقه اصلی « انگیزه‌های (نیازهای) فیزیولوژیک ، نیازهای ایمنی ، نیاز به تعلق‌‌ ‌‌پذیری ، نیاز به احترام و نیاز به خود شکوفایی» قرار داد. در حالی که باک آنها در پنج طبقه به گونه‌ای دیگر شامل «غرایز ، سایق‌های نخستین ، سایق‌های اکتسابی ، هیجان‌ها و انگیزش شایستگی » طبقه‌بندی می‌کند. فایده چنین دیدگاهی در این است که به افراد اجازه می‌دهد تا انگیزه‌های بسیار متفاوت انسان را در یک شبکه واحد منسجم مربوط به هم طبقه‌بندی کند.

● آگاهی انگیزه‌ها در سطح ناهوشیار

انگیزه‌های انسان می‌توانند آشکار و یا نه چندان آشکار ، توجیه شده یا توجیه نشده و هوشیار یا ناهوشیار (Unconscious) باشند. برای مثال تحقیقات نشان داده‌اند که مردم در روزهای آفتابی بیشتر لبخند می‌زنند، در ماههای تابستان بیشتر از ماههای دیگر مرتکب اعمال پرخاشگری می‌شوند و اگر @بی‌پولی را به صورت غیر منتظره پیدا کنند، به احتمال بیشتری به یک غریبه کمک می‌کنند. هر یک از این موارد به دلیل انگیزه‌هایی هستند که فورا آشکار نخواهند شد.

 

● قابل کاربردی اصول انگیزش

می‌توان اصول انگیزشی را در سه زمینه اصلی «آموزش و پرورش ، درمان و زمینه‌های اجتماعی و شغلی» بکار برد. بهبود بخشیدن به آموزش و پرورش ، سلامت روانی _ هیجانی ، افزایش قدرت تولید و رضایت شغلی و... اهداف جالبی هستند که مطالعه انگیزش با این هدف که « چگونه خود و دیگران را برای رسیدن به این اهداف برانگیزانیم؟ » به ما بینش می‌دهد.

مفاهیم و تعاریف انگیزش

          فرآیند انگیزش به نیروهای پیچیده، سائقها، نیازها، شرایط تنش‌ زا یا مکانیسمهای دیگری اطلاق می‌گردد که فعالیت فرد را برای تحقق هدفهای وی آغاز کرده و به آن تداوم می‌بخشد. 

تحقق اهداف سازمانی و فردی نیاز به برانگیختن انسانها دارد. فرض اول در مباحث انگیزش این است که رفتار انسانی هدفدار است. بدین معنی که حرکت، فکر، کار و خلق کردن در انسانها در جهت نیل به اهداف مشخصی صورت می‌گیرد. اما چرا مطالعه و دانش در مورد پی‌بردن به انگیزه‌های انسانها مهم است؟

تمام مطالعات و تحقیقات در مورد انگیزش تلاشهایی برای دستیابی به پاسخهایی در رابطه با چراهای رفتار انسانهایند. چرا بعضی پرتلاش‌‌‌تر از دیگرانند؟ اگرچه ممکن است جواب به این سؤالات آسان به‌نظر برسد اما تحلیل و ریشه‌یابی چراهای رفتار افراد بسیار پیچیده و در عین حال جدا و مسحورکننده است. درک انگیزش برای پی‌بردن به علل رفتار انسانها بسیار با ارزش است.

مردم عموماً انگیزش را حالات درونی می‌دانند که باعث می‌شود فرد به انجام کارهایی بیش از کارهای دیگر تمایل نشان دهد، استیرزوپورتر انگیزش را شامل سه عنصر اصلی می‌دانند که عبارتند از:

۱) نیروهای فعال کننده:

رفتار که نیروهایی در افراد هستند و باعث می‌شوند هر فرد رفتار مشخصی داشته باشد.

۲) نیروهای هدایت کننده:

رفتار را به سوی چیزی هدایت می‌کنند به‌عبارت دیگر انگیزش هدفدار است.

۳) نیروهای تداوم دهنده:

انگیزش رفتار انسانی را که در جهت دست‌یابی به هدف فعال و هدایت شده نیرو بخشیده و به آن تداوم می‌دهد. محیط افراد عامل اصلی در شدت و ضعف و جهت‌ دادن به این نیروهاست. پس انگیزش یعنی نیروها، سابقه‌ها یا حالتهای درونی که باعث می‌شوند فرد داوطلبانه فعالیتهایی را شروع کرده و تا رسیدن به اهداف مشخصی ادامه دهد. بر اساس این تعریف انگیزش متأثر از عوامل درونی و بیرونی است(شیرازی، علی- مدیریت آموزشی۱۳۷۳ ص۱۴۱)

 

▪ جان اتکینسون: G. W. Atkinson, ۱۹۶۴

انگیزش را عبارت از نفوذ و تأثیرات مقارنی می‌داند که در راستا، شدت و پایداری کنش به‌عمل آیند.

▪ ‌‌ویکتور وروم:

V. H. Vroom, ۱۹۶۴ نظریه‌‌پرداز دیگر، انگیزش را فرآیندی تصور می‌کند که گزینشهایی را که توسط انسان یا موجودات زنده دیگر صورت می‌پذیرد، تحت نفوذ قرار می‌دهد.

▪ کمپبل و پریچارد:

G. P. campbell & R. D. pritchard, ۱۹۷۶ که هر دو از نظریه‌پردازان بنام در انگیزش هستند عقیده دارند که انگیزش به مجموعه روابط متغیر مستقل یا غیرمستقلی که راستا، وسعت و پایداری را تبیین می‌نمایند مربوط است، با این شرط که تأثیرات، استعداد، مهارت و درک وظیفه مورد نظر و همچنین محدودیتهایی که بر محیط حاکم هستند ثابت نگه‌ داشته شوند.

▪ وین ماندی و همکارانش:

R.. Wayne Mondy, etal. ۱۹۸, P۳۵۴ انگیزش را عبارت از اشتیاق و علاقه نسبت به انجام فعالیتهایی می‌دانند که برای نیل به هدفهای سیستم مورد نظر لازم است.

 

▪ بیریل سان و استانیر:

B. Berison & G.Steiner۱۹۶۴ معتقد هستند که انگیزش حالت درونی فرد است و رفتاری را در وی به‌‌وجود می‌آورد تا رسیدن به هدف مشخصی ممکن گردد.

▪ میسکل:

C.G. Miskel, ۱۹۸۳. P. ۶۶ فرآیند انگیزش به نیروهای پیچیده، سائقها، نیازها، شرایط تنش‌ زا یا مکانیسمهای دیگری اطلاق می‌گردد که فعالیت فرد را برای تحقق هدفهای وی آغاز کرده و به آن تداوم می‌بخشد.(نائلی، محمدعلی- انگیزش در سازمانها۱۳۷۳ ص۱۳-۱۲)

اثر عزت‌نفس بر انگيزش

ü    استنادهای کودکانه

ü    ویژگی‌های بزرگسالان

          عزت‌نفس ممکن است بر رفتار شخص اثر بگذارد؛ زيرا مردم طورى عمل مى‌کنند که مؤيد باورهاى آنها از خود آنها باشد؛ به عبارت ديگر تمايل دارند خود همسان باشند. اين باورها غالباً با توجه به دلايلى که در مورد موفقيت‌ها و شکست‌هاى خود ابراز مى‌کنند آشکار مى‌شود. به اين دلايل، ويژگى‌هاى علّى مى‌گويند. مى‌توانيم از افراد در هر سن و سالى که انتظار داشته باشيم که سطح بالائى از عزت‌نفس را از خود نشان دهند و ويژگى‌هائى را مطرح کنند که:         

 

- درونى است و باور دارند که رفتارها بر بازده و حاصل کار اثر مى‌گذارد        

- پايدار است و باور دارند عواملى که بر بازده و حاصل کار اثر مى‌گذارد همان است و از يک وضعيت و وضعيت ديگر تغيير پيدا نمى‌کنند         

- قابل کنترل است و باور دارند که آنها شخصاً عوامل اثرگذار بر بازده را کنترل مى‌کنند

          براى مثال، ورزشکارانى که عزت نفس بالائى را دارا هستند موفقيت خود را به استعداد فطرى خود نسبت مى‌دهند و فکر مى‌کنند که مجدداً مى‌توانند موفق شوند و باور دارند که خود مسؤول و علت موفقيت خود بوده‌اند و در اين قضيه شانس و اقبال اثر چندانى نداشته است. آنها شکست‌هاى خود را موقتى مى‌پندارند و با نيروى مضاعف به تمرينات خود ادامه مى‌دهند تا مهارت خود را در همان رشتهٔ ورزشى بالاتر برند.    

          در مقايسه، افرادى که داراى سطح پائينى از عزت‌نفس هستند شکست خود را به ويژگى‌ها و عواملى نسبت مى‌دهند که:       

          ۱. بيرونى است و باور دارند که نمى‌توانند بازده و حاصل کار را تغيير داده، عوض کنند؛

          ۲. پايدار نيست و باور دارند بازده، حاصل تأثيرات نوسانى مانند شانس خوب يا بد داشتن است؛     

          ۳. قابل کنترل نيست و باور دارند آنها نمى‌توانستند کارى بکنند که بازده و حاصل کار را با آنچه به‌دست آمده متفاوت سازند.

          ورزشکارانِ با عزت نفس پائين غالباً علت باخت خود را ناتوانى مى‌دانند و دليل موفقيت خود را به شانس يا ساده بودن کار نسبت مى‌دهند؛ به‌طورى که هر کس مى‌توانست موفق شود.

          آزمون خصلت‌هاى علّى به ما کمک مى‌کند تا رفتار بزرگترها را بفهميم، ليکن تعداد کمى از پژوهشگران خصلت‌هاى علّى کودکان را در زمينهٔ ورزش مورد تحقيق قرار داده‌اند. چنين اطلاعاتى جالب توجه است؛ زيرا کودکان در فرآيند رشدِ عزت نفس هستند. در موارد بسيار ديده‌ايم کودکان همچنان که رشد مى‌کنند، از عوامل متفاوتى براى قضاوت در خصوص رشد خود استفاده مى‌کنند، لذا بايد دقت و درستى تخمين‌هاى آنها را در مورد خود آنها ملاحظه کنيم و نقش بزرگترها را در کمک به آنها براى موفقيت و عللى را که به آن استناد مى‌کنند در نظر بگيريم.

طبقه‌بندی دیگر از تئوری‌های انگیزش

          برعكس الگوهای رفتاری، دیدگاه‌های شناختی فرایندهای درونی موجود زنده را مدنظر قرار می‌دهند. برخلاف نظریه‌های كلاسیك روان‌شناختی كه رفتار را با توسل به الگوی ساده محرك- پاسخ یا به اختصار S-R تبیین می‌نمایند، تئوری‌های شناختی چنین فرض می‌كنند كه انسان اطلاعاتی را كه از محیط می‌گیرد پردازش كرده و سپس تفسیر و تحلیل می‌نماید.

۱-تئوری‌های رفتاری و شناختی:

طبقه‌بندی دیگر از تئوری‌های انگیزش به عمل آمده است كه از دو دیدگاه رفتاری Attribution و شناختی Self- efficacy انگیزش را مورد مطالعه قرار می‌دهد.

● دیدگاه‌های رفتاری: اسكینر روان‌شناس معاصر و پایه‌گذار روان‌شناسی رفتاری این فرض را مطرح می‌كند كه رفتار موجود زنده تابعی از پیامدهای رفتاری خود وی است. اسكینر علیت رفتار را به محیط نسبت می‌دهد و پدیده‌های ذهنی را نادیده می‌گیرد. مطابق قانون اثر كه در بحث تئوری‌های سائق به آن اشاره كردیم رفتاری كه مواجه با پاداش گردد تكرار شده و اگر تنبیه به‌دنبال داشته باشد از میان می‌رود. این رویداد را اسكینر تقویت مثبت Positive rein for cement و تقویت منفی Negative rein for cement نامیده است.

● دیدگاه‌های شناختی: برعكس الگوهای رفتاری، دیدگاه‌های شناختی فرایندهای درونی موجود زنده را مدنظر قرار می‌دهند. برخلاف نظریه‌های كلاسیك روان‌شناختی كه رفتار را با توسل به الگوی ساده محرك- پاسخ یا به اختصار S-R تبیین می‌نمایند، تئوری‌های شناختی چنین فرض می‌كنند كه انسان اطلاعاتی را كه از محیط می‌گیرد پردازش كرده و سپس تفسیر و تحلیل می‌نماید. در انجا به انسان كه دریافت كننده اطلاعات است و نیز تحولی را كه در آن به‌وجود می‌آورد نقش بااهمیتی داده می‌شود. با در نظر گرفتن نقش بااهمیت موجود زتده- O- است كه الگوی ساده S-R به‌صورت S- O- S (محرك، موجود زنده، پاسخ) متحول می‌شود. در این الگو انسان به‌عنوان تصمیم‌گیرنده پس از دریافت شرایط محیطی به پاسخی كه از دید وی مقتضی است متوسل می‌گردد. در این پژوهش به فرایندهای شناختی در تسلسل و تداوم رفتار اهمیت زیادی داده می‌شود. فرآیندهای درونی موجود زنده به‌عنوان میانجی مابین محرك و پاسخ به‌حساب می‌آیند و پژوهشگران معتقدند كه فرآیندهای میانجی بر تسلسل یا تداوم رفتار مسلط هستند. از دید آنها تنها وقتی می‌توان رفتار را درك كرد كه عامل دو اخلالگر شناخته شود.

۱- تئوری‌های محتوایی و فرآیندی:

در سال۱۹۷۰ كمپبل و همكارانش تئوری‌های انگیزش را در دو چهارچوب كلی طبقه‌بندی كردند:

● تئوری‌های محتوایی: نظریه‌پردازان تئوری‌های محتوایی درصدد شناخت و مشخص ساختن عواملی هستند كه موجب انگیزش انسان برای كار می‌گردد. به‌عبارت ساده‌تر تئوری‌های محتوایی در جستجوی چیزهایی هستند كه رفتار فرد را برای انجام كار فعال می‌سازد. در الگوی كلی انگیزش، نیازها، امیال یا انتظارات در طرح تئوری‌های محتوایی مورد توجه قرار می‌گیرد.

تئوری‌های محتوایی درصدد یافتن عواملی هستند كه مسبب یا آغازگر رفتارند. آنها توجه چندانی به فرآیندها در فعال شدن رفتار ندارند. هر یك از تئوری‌های محتوایی عوامل یا عوامل ویژه‌ای را در محور مطالعات خود قرار می‌دهند از اینرو به‌سبب تنوع عواملی كه مورد مطالعه قرار گرفته است، تعداد این تئوری‌ها نیز زیاد است. تئوری دوعاملی هرزبرگ، تئوری مك كلندر، تئوری مزلو از جمله تئوری‌های محتوایی هستند.

● تئوری‌های فرآیندی: عوامل مؤثر در انگیزش چندان مورد توجه تئوری‌های فرآیندی قرار نمی‌گیرند. این تئوری‌ها فرآیندهای رفتاری موجود زنده را مدنظر قرار می‌دهند. به‌عبارت دیگر چگونگی آغاز و تداوم رفتار بررسی شده و دلیل توقف آن تبیین می‌گردد. همه الگوهای فرآیندی سعی دارند متغیرهای عمده‌ای را كه انتخاب سطح فعالیت برای انجام كار مؤثر هستند مشخص نمایند. معمولاً متغیرهایی چون نیاز، انتظارها‌، پاداشها و تقویت كننده‌ها مورد توجه قرار می‌گیرند علاوه‌بر این الگوهای فرآیندی درصدد یافتن چگونگی كنش متقابل این متغیرها با متغیرهای وابسته‌ای چون خشنودی شغلی كاركنان می‌باشند.

در رشد تكاملی تئوری‌های انگیزش برای كار در دهه۸۰ و ادامه آن در یكی دو سال اخیر شاهد دیدگاه‌های جدید در طبقه‌بندی این تئوری‌ها هستیم. روث كانفر R. Kanfer, ۱۹۹۰, P. ۷۵- ۱۶۹ كوششهای دانشمندان را كه در این سالها صرف بسط و گسترش و ادغام و یكپارچه ساختن تئوری‌های انگیزش گردیده، مطالعه و تحلیل كرده است. وی یك چهارچوب اكتشافی سه‌جزیی را كه متون روان‌شناسی انگیزشی در آن سازمان یافته‌اند معرفی نموده است. اجزاء سه‌گانه مذكور عبارتند از:

۱- نیاز، انگیزه، ارزش

۲ـ گزینش شناختی

۳- خودگرانی- فراشناختی

▪ رویكرد نیاز- انگیزه- ارزش

در این رویكرد الگوهایی مدنظر است كه منشاء رفتار موجود زنده را به خود وی منصوب می‌دارند و نقش شخصیت، سرشت پایدار و ارزشهای فردی انسان را تعیین كننده عمده رفتار وی به‌حساب می‌آورند. در اینجا بسیاری از تئوری‌ها بر این فرض است كه تنش یا برانگیختگی درونی فرد نیرویی را به‌وجود می‌آورد كه موجب فعالیت وی می‌گردد.

تئوری‌های نیاز، تئوری‌های ویژگی‌های شغل و تئوری‌های برابری و عدل و انصاف از جمله تئوری‌هایی هستند كه در این چهارچوب مورد مطالعه قرار می‌گیرند. اختلاف افراد در نیازها و ارزشهایشان همچنین گستره فعالیت انگیزه‌های درونی آنان كه منجربه مداخله در فرآیندهای شناختی و در نتیجه تغییرپذیری رفتار می‌گردد.

● رویكرد گزینش شناختی: در این رویكرد الگوهایی مطرح می‌شوند كه به فرآیندهای شناختی در تصمیم‌گیری و گزینش توجه دارند.در۲۰ سال اخیر تئوری‌های گزینش اهمیت و شهرت بسیار بالایی را كسب كرده‌اند. این تئوری‌ها بخشی از گستره وسیع تئوری‌هایی هستند كه با عنوان تئوری‌های انتظار- ارزش مشخص شده‌اند.

مفاهیم اولیه آن در كارهای كورت لوین K. Lewin, ۱۹۴۴ و همكارانش ردیابی می‌گردد. تئوری‌های گزینش جایگزینی مختلف رفتار را متأثر از:

الف: انتظارات ذهنی فرد ب: ارزیابی ذهنی او

از پیامدهای مورد انتظارش تصور می‌كنند. تئوری‌های وسیله‌ای بویژه تئوری مشهور جذابیت- وسیله‌ای- انتظار ویكتور وروم همچنین تئوری اسناد واینر كه در فصلهای آینده مورد بحث قرار خواهند گرفت.

▪ رویكرد خود تنظیمی- فراشناختی: موضوع این رویكرد تئوری‌هایی هستند كه فرآیندهای انگیزشی را متأثر از رفتارهای هدف‌مدار هستند و انگیزش را عمدتاً یك مفهوم خود تنظیمی را در نظر می‌آورند. خود تنظیمی و فراشناخت عالیترین فرآیندهای شناختی هستند و به منظور تحقق هدف مورد علاقه بین كاركردهای عاطفی و شناختی و میانجیگری می‌كنند.

بدین معنی كه پس از انتخاب هدف فرد را در تخصیص زمان و میزان كوشش برای فعالیتهایی كه به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم در راستای هدف است. تئوری‌های فراشناختی رفتار را تابعی از فرآیندهای خود تنظیمی و آگاهی فرد از فرآیندهای شناختی خود تصور می‌كنند. برخلاف رویكردهای-نیاز- انگیزش در رفتار مربوط می‌باشند و نه به فرآیندهایی كه به گزینش هدفها منجر می‌گردند.(نائلی، محمدعلی- انگیزش در سازمانهای ۱۳۷۳ ص۲۹-۲۰

نظریه اقتضایی انگیزش

          از نقطه نظر مدیریت هدف دانش روابط انسانی عبارت است از ایجاد سازمان پرتوان و پویایی ولی این مقصود از هیچ راهی میسر نمی‌شود. مگر از طریق فراهم آوردن رضایت در وجود افراد به‌خاطر موفقیت در كار گروهی اعضای سازمان.        

الگوی اقتضایی، انگیزش و نگرش وسیع‌تر همه جانبه‌ای به مسأله انگیزش در سازمان داشته و كوشیده است نه‌تنها خصوصیات شغل و شاغل بلكه خصوصیات سازمان را نیز مدنظر قرار دهد. در این مدل شاغلین بر اساس نیازها و انتظارات به دو گروه تقسیم شده‌اند.

۱- كاركنان با نیازهای كمال‌طلبی و رشد و تعالی

۲- كاركنان با نیازهای سطح پایین و نازل

مشاغل نیز در این مدل به دو نوع كلی تقسیم می‌شوند:

۱- مشاغل توسعه یافته و غنی و با مفهوم

۲- مشاغل ساده و یكنواخت

و بالاخره سازمانها در دو نوع كلی خلاصه شده‌اند:

۱- سازمانهای انعطاف‌ پذیر انسانی

۲- سازمانهای ماشینی و بوركراتیك

همانطور كه ملاحظه می‌شود تركیب ابعاد سه گانه فوق‌الذكر می‌تواند آثار متفاوت انگیزشی را باعث شود.

مثلاً در سازمان ماشینی و بوركراتیك، فرد با نیازهای سطح پایین در شغلهای ساده و یكنواخت انگیزه كافی را داراست. در صورتی‌كه در همین شرایط فردی با نیازهای رشد وكمال احساس رضایت نداشته و انگیزه به كار را فاقد است. بدین ترتیب مدل اقتضایی انگیزش كوشیده است تصویر جامعی از شرایط شغل و سازمان و خصوصیات فرد ارائه داده و نتایج حاصل از آنها را در حالات هشت گانه انگیزش برای فرد نشان دهد.(مورهد، گریفین- ترجمه الوانی، سید مهدی۱۳۷۴ ص۱۶۶و ۱۶۴)

● نظریه‌پویایی و رضامندی در سازمان: از نقطه نظر مدیریت هدف دانش روابط انسانی عبارت است از ایجاد سازمان پرتوان و پویایی ولی این مقصود از هیچ راهی میسر نمی‌شود. مگر از طریق فراهم آوردن رضایت در وجود افراد به‌خاطر موفقیت در كار گروهی اعضای سازمان. اعضای سازمان موقعی برای نیل به هدف سازمانی برانگیخته می‌شوند و تا جایی جهد و كوشش می‌كنند كه بدانند نتایج موفقیت‌آمیز كار گروهی تا چه درجه‌ای به برآورد نیازها و تمایلات شخصی آنها كمك كرده و این راه تا چه حد میسر است كه طبع انسانی را اقناع پذیرد. می‌توان گفت رابطه‌ای میان پویایی سازمان و رضامندی افراد موجود می‌باشد كه مشابه رابطه سودگیری با رضایت خاطر مشتریان است. متخصصین امر بازار همیشه به این مقوله اندیشیده‌اند كه آیا موققیت یك مؤسسه بازرگانی به دریافت سود و بهره هر چه بیشتر است و یا فراهم ساختن رضایت خاطر مشتری؟

عده زیادی را امروزه عقیده بر آن است این دو موضوع مكمل، لازم و ملزوم یكدیگرند اصولاً رابطه‌ای انكارناپذیر دارند و این رابطه نیز بین پویایی و رضامندی افراد سازمان موجود می‌باشد به‌طور متعادل در هر دو مورد تأكید و تأیید می‌گردد. طبیعت و ماهیت روابط انسانی است كه اثرات بین اهداف سازمانی(پویایی) و اهداف مشخص(رضامندی) را با طریقی مستدل متوازن می‌سازد. می‌توان گفت كه دانش روابط انسانی وسیله‌ای است برای به‌ثمر رساندن اهداف عالی سازمان از طریق رضامندی افراد سازمانی.

از طرفی دیگر می‌توان با داشتن روابط انسانی خوب پویایی و كارآیی را ایجاد نمود كه در نتیجه این عمل سبب رضامندی اعضا خواهد گردید. یعنی روابط انسانی وسیله‌ای كارساز است برای ایجاد رضامندی در افراد و كاركنان از طریق پویایی گروهی.

در هر حال نمی‌توان گفت رضامندی و پویایی بریكدیگر تفوق و رجحانی دارند بلكه هر دو به‌صورت یكسان و مشابه لازم و ملزوم یكدیگرند. بدین منظور كه اثرات مثبت روابط انسانی خوب منتهی به ایجاد رضایت خاطر در افراد می‌گردد و در نتیجه پویایی و كارآیی را باعث می‌شوند(پرهیزكار۱۳۵۷ ص۱۳۹-۱۳۷)

● تئوری‌های نیاز: موجود زنده به‌عنوان یك سیستم، دارای تعادل حیاتی است. این مفهوم بدین معنی است كه موجود زنده تمایل دارد بر نا پایداری درونی خود كه به هر ترتیبی عارض شود چیره گشته و بار دیگر تعادل حیاتی را به خویشتن بازگرداند. بهم خوردن تعادل بین برخی از مواد موجود در خون مكانیسمهایی مانند گرسنگی و تشنگی را موجب می‌شود و هرگونه دور شدن حالت فیزیولوژیك موجود زنده از وضع بهینه و كنش در جهت رسیدن به آن با مفهوم نیاز معرفی می‌گردد. به‌غیر از نیازهای فیزیولژیك نیازهای دیگری از جمله نیازهای روان شناختی توجه نظریه‌پردازان را به خود معطوف داشته و الگوهای آنان بحث گسترده‌ای در نوشتارهای انگیزش را به خود اختصاص داده است كه در ذیل به برخی از این تئوری‌ها اشاره می‌شود(نائلی، محمدعلی- انگیزش در سازمانها۱۳۷۳ ص۳۲)

● تئوری نیازهای آشكار ماری: هر چند این تئوری در سال۱۹۳۸ توسط ماری ارائه شد ولی جامع بودن كنونی آنها خود را مدیون اتكینسون است. به‌عبارت دیگر ماری این نیازها را شناسایی كرد و اتكینسون عقاید ماری را كه در یك سطح ذهنی بود به شكلی محكم و كاربردی تبدیل كرد. در این تئوری فرض این است كه انسانها دارای مجموعه نیازها هستند كه موجب ایجاد انگیزه در آنها می‌شود. به‌عقیده ماری گروههای متعددی از نیازها برای بیشتر انسانها مهم هستند و ممكن است در هر زمان تعدادی از این فعال شده و به اصطلاح پدیدار شوند. یعنی نیازهای چندگانه به جای اینكه به ترتیبی از پیش تنظیم شده موجب ایجاد انگیزه شوند می‌توانند به‌طور همزمان فعال شوند. و برخلاف مزلو، ماری هیچگونه سلسله مراتب برای نیازها قایل نشده است و تمام این نیازها اكتسابی هستند و به‌عبارت دیگر هیچكدام از آنها ذاتی نمی‌باشند و ما آنها را ضمی رشد یاد می‌گیریم. و همچنین ماری عقیده داشت كه هر نیاز دارای دو جزء یعنی جهت و شدت است. جهت اشاره به شیء یا شخصی كه قرار است نیاز فرد را برطرف سازد. شدت نشان‌دهند اهمیت نیاز است.

قوی‌ترین نیازها عبارت است از: كسب موفقیت، تعلق، تحاجم، استقلال، ارائه خودنمایی، هیجان، پرستاری، نظم، قدرت(مورهد گریفین- رفتار سازمانی، ترجمه الوانی، سید مهدی۱۳۷۵ ص۹۷-۹۶)

● تئوری ERG الدرفر: این تئوری متعلق به كلیتون الدرفر است هر چند تفاوتهای زیادی بین این تئوری و تئوری سلسله مراتب مزلو است ولی از بسیاری جهات این تئوری، تئوری مزلو را اصلاح كرده است. وابستگی، زیست بقاء، رشد سه عنصر اصلی این تئوری می‌باشند. الدرفر مانند ماری عقیده دارد كه در هر زمان بیش از یك نیاز موجب ایجاد انگیزه در فرد می‌شود.

● به‌عنوان مثال ممكن است در آن واحد رشد و وابستگی فعال باشند. تفاوت عمده تئوری ERG الدرفر با تئوری مزلو در این است كه تئوری ERG دارای یك جزء ناكامی- برگشت و یك جزء رضایت- پیشرفت است. بر اساس فرآیند رضایت پیشرفت بعد از ازضاء یك وظیفه از نیازهای مشخص به سطح دیگر ارتقاء پیدا می‌كند. تئوری مزلو و الدرفر توافق دارند. مزلو عقیده دارد كه فرد آنقدر در طبقه بعدی می‌ماند تا نیازهایش ارضاء شود. ولی الدرفر عقیده دارد كه در ارضاء نیازهای سطح بالاتر ناكام مانده است در نهایت به سطح قبلی نیازهای خود باز می‌گردد.

ارتباط انگیزش با هیجان

          یکی از عناصر اصلی در انگیزش نحوه احساس کردن ماست. هیجانهای ما واکنشهای غیر عینی در مقابل محیط می‌باشند که همراه با پاسخهای عصبی و هورمونی هستند. 

یکی از عناصر اصلی در انگیزش نحوه احساس کردن ماست. هیجانهای ما واکنشهای غیر عینی در مقابل محیط می‌باشند که همراه با پاسخهای عصبی و هورمونی هستند. هیجانها را واکنشهای انطباق نیز می‌دانند که روی نحوه فکر کردن ما اثر می‌گذارند و عموما تحت عنوان خوشایند تجربه می‌شوند. اغلب هیجانها ما را برانگیخته می‌کنند اما هیجان و انگیزش همیشه دارای همپوشی نیستند.

بسیاری از اوقات ممکن است ما در جهت خاصی برانگیخته شویم بدون اینکه هیجانی را احساس کنیم. از طرفی این دو به هم مربوطند. رفتار ما نسبت به کسی که به او اعتماد داریم و نسبت به کسی که از او می‌ترسیم متفاوت است و در مقابل رویدادها وقتی سرحال و خوشحال هستیم و هنگامی که احساس غمگینی یا عصبانیت می‌کنیم بطور متفاوت پاسخ می‌دهیم به عبارت دیگر حالات هیجانی اغلب رفتار ما را برانگیخته می‌کنند.

 

● مرز میان انگیزش و هیجان

انگیزش و هیجان اغلب به اندازه‌ای به هم بستگی دارند که تمییز بین آنها مشکل است: ما اغلب به کارهایی دست می‌زنیم که سبب بوجود آمدن احساس خوشایند در ما می‌شوند و از انجام اموری اجتناب می‌ورزیم که سبب بوجود آمدن احساس ناخوشایند در ما می‌گردند اما گاهی اوقات هم به کارهایی دست می‌زنیم حتی اگر بدانیم نتیجه آن عدم نشاط است و از انجام کارهایی اجتناب می‌کنیم حتی اگر موجب شادی و خوشحالی ما شوند. پژوهشگران با متمرکز ساختن توجه خود روی واکنشهای افراد در مقابل فشار روانی و اختلال عاطفی افسردگی به دنبال تبینی برای چنین تناقضاتی می‌گردند.

● سوالات مشترک بین انگیزش و هیجان

اگر شما با این قبیل مسائل برخورد کرده باشید که چرا بعضی افراد برای نجات بیگانگان زندگی خود را به خطر می‌اندازند؟ چرا برخی با پرخوری خود را به کام فربهی می‌کشانند یا در اثر کم خوردن و به خود گرسنگی دادن جان خود را از دست می‌دهند؟ چرا برخی گرفتار هیجان شدید حسادت می‌شوند و چگونه این هیجان شدید و رفتارهای آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهد؟ چرا برخی افراد کسانی را رنج می‌دهند که هیچگونه آسیبی به آنها رسانده‌اند؟ چرا برخی معتاد به مواد مخدر و گروهی معتاد به الکل می‌گردند؟ چرا عده‌ای در صدد بر می‌آیند از قله های سخت و صعب العبور صعود کنند؟ و چرا برخی رهسپار سرزمینهای غیر مکشوف می‌شوند؟ در این صورت شما با مسائلی که پژوهشگران انگیزش و هیجان برخورد می‌کنند، مواجه هستید.

● تعیین کننده‌های انگیزش و هیجان

انگیزش و هیجان هر دو تحت تاثیر سه نوع عامل هستند عامل بیولوژیکی ، عامل آموخته و عامل شناختی ، مثلا علت غذا خوردن ما بوسیله ترکیبی از احساسهای بدنی یا جسمانی گرسنگی که در نتیجه نیاز ما به غذاست تعیین می‌شود (عامل بیولوژیکی) ترجیح دادن یک نوع غذا بر غذاهای دیگر (عامل آموخته) و اطلاعات ما درباره کیفیت و مغذّی بودن غذا مثلا استفاده از شیر به جای نوشیدنی دیگر (عامل شناختی) است. اما برای جواب دادن به این سوال که چرا افراد رفتارشان به شکلی است که عمل می‌کنند احتیاج به بررسی هر یک از این اجزا داریم.

حالات هیجانی مانند ترس ، خشم و برانگیختگی بوسیله علائم فیزیولوژیکی از قبیل تند شدن ضربان قلب و میزان تنفس ، بالا رفتن فشار خون و سرخ شدن پوست مشخص می‌شود، چنین تغییراتی ظاهرا به علت فعال شدن یا برانگیختگی قسمتهای معینی در مغز و تولید هورمونهای گوناگون در بدن بوجود می‌آید.

هیجانها همچنیبن دارای جنبه‌های آموخته و شناختی هستند که مربوط به تفاوت در نحوه‌های مختلفی است که افراد به یک نوع تجربه واکنش نشان می‌دهند. مثلا در حالیکه یک نفر وقتی روی آب بر یک قایق سوار است، از ترس می‌لرزد، دیگری از تصور عمق آب ، دچار وحشت می‌شود. گاهی اوقات پاسخ ما نسبت به احساس مان غیر منطقی است (مانند جیغ زدن ، گریستن ، خندیدن یا فرار کردن) و گاهی پاسخ به طریقی که آموخته‌ایم مناسب می‌باشد (مانند بالا رفتن از یک درخت برای نجات یافتن از یک خرس و شمردن از یک تا ده برای جلوگیری از طغیان ناشی از خشم) ، گاهی اوقات نیز ما به احساسهای مبهمی که فکر می‌کنیم مربوط به موقعیت خاصی باشند، عنوان هیجان می‌دهیم. بطور کلی ترکیب واکنشهای بیولوژیکی ، آموخته شده و شناختی هم روی نحوه احساسات و هیجانات ما و هم روی انگیزش ما روی عمل تاثیر می‌گذارد.

نظریه مك كله لند درباره انگیزش

          یكی از وظایف مدیر و رهبر در یك سازمان بالابردن انگیزش افراد برای انجام شدن بهتر كارها است و یكی از خصوصیات یك رهبر خوب تاثیرگذار بودن اوست.         

یكی از وظایف مدیر ایجاد انگیزش در كاركنان است. برای این كار مدیر باید عوامل انگیزش كاركنان را بشناسد.

مك كله لند توجه به نیازهای زیر را عامل افزایش انگیزش كاركنان می داند:

۱ - نیاز به كسب موفقیت؛

۲ - نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران؛

۳ - نیاز به كسب قدرت.

یكی دیگر از عوامل انگیزش پاداشهای مادی است اما مك كله لند می گوید مردم پاداشها را رد نمی كنند.اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها كافی نیست. اشخاصی كه نیاز به كسب موفقیت در آنها شدید است چه خصوصیاتی دارند.

اهل بردوباختهای سنگین نیستند، به شانس اعتقاد ندارند، این افراد از انجام دادن كارهای بسیار ساده و یا بسیار سخت اجتناب می كنند، این افراد به دنبال انجام كارهای هماورد طلب هستند و به كارهایی كه خود شخص مدیریت آن را به عهده داشته باشد روی می آورند. این افراد وقت بیشتری صرف فكركردن می كنند تا كارها را بهتر انجام دهند. مك كله لند می گوید می توان نیاز به كسب موفقیت را به افراد آموزش و كارایی پرسنل را افزایش داد.

سازمانها به وسیله تغییرات رفتاری افراد تغییر می كنند، هرچند افراد تغییر را دوست ندارند اما پویایی جزء ماهیت كار است. بااین حال، تغییرات مورد نیاز سازمانی در استراتژی و ساختار، كلیدهای تحریك افراد هستند. تحقیقات روانشناسی وجود سه كلید احســاسی را تایید می كنند كه عبارتند از سائق های تحریك، دانش و انگیزه كه حدود ۸۰ درصد از انسانهای باهوش از نظر ذهنی و كم هوش، رفتارشان به این سه عامل بستگی دارد.

یكی از وظایف مدیر در یك محیط كاری، این است كه باعث انگیزش كاركنان شود. اما انگیزش در تمرین و تئوری كاری مشكل است و فهمیدن آن سخت است. برای اینكه بدانیم چگونه می توانیم انگیزش را در افراد افزایش دهیم باید طبیعت و خوی انسانی را ابتدا بشناسیم و مشكلات انسان را بفهمیم. اگر كسی بخواهد مدیریت و رهبری سازمانی را برعهده داشته باشد باید عوامل انگیزش را بشناسد. به خاطر اهیمت این موضوع دانشمندان زیادی بر روی آن كار كرده اند از قبیل : (تئوری Y داگلاس مك گرگور)، فدریك هرز برگ (تئوری دوعاملی بهداشت، انگیزش)، التون مایو (تحقیقات هاتورن)، كریس آرگریس، رنسیس لایكرت و دیوید مك كله لند (انگیزش كسب موفقیت) كه از میان این دانشمندان به شرح مختصری از نظریه های مك كلــــه لند می پردازیم.

● تاریخچه

دیوید كلارنس مك كله لند در سال ۱۹۱۷ در نیویورك دیده به جهان گشود و در سال ۱۹۳۸ وارد دانشگاه وسلیان(WESLEYAN) شد. وی مدرك فوق لیسانس خود را در رشته روانشناسی از دانشگاه میسوری و در سال ۱۹۴۱ مدرك دكتری خود را در همین رشته از دانشگـاه یال (YALE) گرفت. در سال ۱۹۶۳ مك كله لنـد كار خود را به عنوان مشاور و كمك كننده مدیران در زمینه ارزیابی و آموزش و استخدام در مك بر(MCBER) آغاز كرد. در طول این سالها او مقایسه هایی در زمینه ضریب هوشی و شخصیت نوشت كه در مجله روانشناسان آمریكا به چاپ رسید. سپس او بیشتر روی موضوع روابط و انگیزش متمركز شد. مك كله لند در سال ۱۹۵۶ به هیات علمی دانشگاه هاروارد پیوست و قبل از آن در دانشگاه وسلیان موفق به اخذ كرسی استادی شده بود. آثار زیادی از وی به جا مانده است. مك كله لند در ۲۷ مارس ۱۹۹۸ پس از ۵۷ سال كار تحقیقاتی در ۸۰ سالگی دیده از جان فرو بست.

● تئوری پیداكردن نیازها

بعضی از نیازها از مشاهدات و تجربیات زندگی به دست آمده اند:

۱ - نیاز به كسب موفقیت: تلاش برای انجام دادن بعضی كارهای مشكل و رسیدن به موفقیت؛

۲ - نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران: به شكل روابط بسته با اشخاص و ایجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛

۳ - نیاز به كسب قدرت: برای كنترل دیگران یعنی دیگران را وارد كنیم تا به گونه ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار كنند.

نیاز به كسب موفقیت ایجاد ارتباط با دیگران و نیاز به كسب قدرت تقریباً ۸۰ درصد نیروی محرك و انگیزش تمام افراد است.

قبل از نگاه كردن بیشتر به مسائل موفقیت، ایجاد ارتباط با دیگران و قدرت لازم است نكاتی مورد توجه قرار گیرد. هركس می تواند این سه محرك را در درجات مختلفی داشته باشد.

محركهای یكسان برای افراد مختلف رفتارهای متفاوتی به دنبال دارد. درواقع مردم فكر می كنند تصویرهای ثابت و مشخص معانی یكسانی برای افراد مختلف دارند در صورتی كه چنین نیست.

مك كله لند بیان می كند كه تعدادی از این عوامل كه توضیح داده شده از طریق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما این افرادی كه نیاز به كسب موفقیت شدید دارند چه می كنند؟

كسانی كه نیاز به كسب موفقیت در آنها شدید است اهل قمار و بردوباختهای سنگین نیستند، به هیچ وجه دوست ندارند كه در فرایند موفقیت شانس بیاورند. آنها ترجیح می دهند با مسائل و مشكلات روبرو شوند و به جای اینكه نتیجه كار را به حساب شانس بگذارند مسئولیت آن را شخصاً به عهده بگیرند. اما باید به این نكته توجه كرد كه این افراد از انجام دادن كارهای بسیار ساده كه موفقیت آن صددرصد است و یا كارهای بسیار سخت كه امكان موفقیت پایین است اجتناب می كنند.

افرادی كه در خود به شدت احساس نیاز به پیشرفت می كنند اگر چنین بپندارند كه مسئولیتی را كه قبول می كنند احتمال موفقیت در آن ۵۰ درصد باشد نهایت سعی خود را خواهند كرد و كار مزبور را به بهترین شكل انجام خواهند داد. و این افراد از كارهایی كه جنبه شانس دارد متنفرند. زیرا موقعیتی كه در سایه شانس به دست آید هیچ لذتی برای آنها به دنبال نخواهد داشت. این افراد بیشتر به دنبال انجام كارهایی هستند كه در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابینز - رفتار سازمانی).

● پاداشها و برانگیختن میل به موفقیت مردم

یكی دیگر از خصوصیات میل به موفقیت مردم این است كه به نظر می رسد آنها بیشتر نگران موفقیت شخصی باشند تا پاداش آن موفقیت. افراد پاداشها را رد نمی كنند اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها كافی نیست. مردم از خود پیروزی یا حل كردن یك مشكل لذت بیشتری می برند تا اینكه به خاطر آن پاداش یا پول بیشتری دریافت كنند.

پول برای انگیزش مردم یك ارزش اولیه است و این برای آنها معنی ارزیابی كردن فرایندها و مقایسه موقعیت آنها با دیگران را فراهم می كند و معمولاً مردم پول را برای مقام یا حمایت اقتصادی جستجو نمی كنند.

▪ بازخورد: تمایل مردم برای نیاز به كسب موفقیت است تا در بازخورد واقعی نتایج كارها موقعیت خود را بیابند و یك موفقیت شخصی به دست آورند. بنابراین، افرادی كه نیاز به كسب موفقیت در آنها شدید است بیشتر به كارهای فروشندگی و یا كارهای خصوصی كه خود شخص مدیریت كار را برعهده داشته باشد روی می آورند. به علاوه طبیعت بازخورد واقعی برای برانگیختن مردم مهم است. در پاسخهایی كه این افراد به سوالهای پیرامون كارشان داده اند مشاهده می شود كه این افرادعلاقه ای به توضیح خصوصیات شخصیتی خود ندارند. افرادی كه نیاز به كسب موفقیت در آنها زیاد است می خواهند واقعیت را بدانند و بازخورد نتایج را ببینند. چرا افرادی كه انگیزه كسب موفقیت در آنها بیشتر است عملكرد بهتری دارند؟

مك كله لند اینگونه بیان می كند چون آنها معمولاً وقت بیشتری صرف فكركردن می كنند تا اینكه چگونه كارها را بهتر انجام دهند. در حقیقت او فهمید هركجا كه فكر بهتری برای انجام كار باشد عملكرد بهتری اتفاق می افتد.

▪ مثالها: دانشجویان دانشگاه كه نیاز به كسب موفقیت در آنها شدید است معمولاً نمره های بهتری از دانشجویان ضعیف تر می گیرند. كسانی كه تمایل به كسب موفقیت بیشتری دارند با تشویق كردن، عملكرد بهتری از آنها سر می زند چون آنها همیشه سعی در بهتركردن امور محوله دارند.

شركتهایی كه تعداد بیشتری از این افراد را در اختیار دارند سریعتر رشد می كنند و بازده و سود بیشتری دارند و حتی مك كله لند تحلیلهایش را از این هم بیشتر توسعه داده و معتقد است در كشورهایی كه تعداد افراد با انگیزه كسب موفقیت، بیشتر است رشد اقتصادی ملی بیشتری دارند. آیا این مهارت آموختنی است؟

آیا می توانیم انگیزه نیاز به كسب موفقیت را به مردم آموزش دهیم؟ مك كله لند در حال قانع كردن دیگران برای پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقیقت او مشغول توسعه برنامه های آموزشی برای افرادی بود كه می خواستند میل به كسب موفقیت را افـــــزایش دهند او همچنین برنامه هایی مشابه را برای قشرهای دیگر جمعیت توسعه داد.

انگیزه مردم در كسب موفقیت: انگیزه افراد در كسب موفقیت می تواند ستون اصلی اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مدیران چه می توان گفت؟ همان طور كه می دانیم افرادبا میل زیاد به كسب موفقیت، دارای شخصیتهای تولیدكننده هستند. اما هنگامی كه آنها مستقل كار می كنند، بهتر كار می كنند تا هنگامی كه كار گروهی انجام می دهند. هنگامی كه كاری را خوب انجام می دهند میل دارند تا دیگران هم مثل آنها عمل كنند. در نتیجه بعضی وقتها این كمبودها باعث می شود تا دیگران تولید و عملكرد آنها را سركوب كنند و مانع از به حداكثررساندن پتانسیل آنها شوند. امروزه نیاز است كه میل به كسب موفقیت كاركنان افزایش داده شود اما هنوز بسیاری از مدیران فقط به فكر افزایش مهارت كاری پرسنل هستند. یك مدیر خوب بودن كافی نیست و مدیر باید تاثیرگذار باشد. مك كله لند به این نتیجه رسید كه برانگیختن میل به كسب موفقیت مردم مثل خانواده هایی است كه انتظارهای بیشتری نسبت به توانائیهای فرزندانشان دارند. والدین از فرزندانشان در سنین بین ۶ تا ۸ سالگی توقع دارند در بعضی كارها از خود استقلال نشان دهند و كارهایی را بدون كمك انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدین این توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدین بچه ها را سركوب می كنند و شخصیت این كودكان توسعه پیدا نمی كند و این احساس را به بچــه ها می دهد كه آنها را نمی خواهند و آنها بی عرضه اند . در حالی كه آنها هنوز برای این استقلال آمادگی ندارند و به عكس اگر بیش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گیرند این بچه ها وابستگی زیادی به والدینشـان پیدا می كنند و همیشه منتظـر مـــی مانند تا والدین برایشان تصمیم بگیرند.

● نتیجه گیری

یكی از وظایف مدیر و رهبر در یك سازمان بالابردن انگیزش افراد برای انجام شدن بهتر كارها است و یكی از خصوصیات یك رهبر خوب تاثیرگذار بودن اوست.

افرادی كه نیاز به كسب موفقیت در آنها شدید باشد عملكرد بهتری دارند و سازمانهایی كه تعداد بیشتری از این افراد را در اختیاز داشته باشند بازده بهتری دارند و سودآورتر هستند. دیوید مك كله لند می گوید ما می توانیم افراد را آموزش دهیم تا آنها به اشخاصی تبدیل شوند كه نیاز به كسب موفقیت در آنها شدید است و از این طریق می توانیم عملكرد و بازده سازمان را بهبود ببخشیم.

 

 

یاد دکتر مجتهدی

دکتر مجتهدی در سال 1287 شمسی در لاهیجان متولد شد. پس از تحصیلات مقدماتی در گیلان در 17 سالگی به تهران آمد و وارد مدرسه دارالمعلمین شد. او در سال 1310 در امتحان اعزام محصل به خارج شرکت کرد و به فرانسه رفت. کارشناسی خود را در رشته ریاضی و دکترای خود را از دانشگاه سوربن در رشته مکانیک اخذ نمود. دکتر مجتهدی پس از مراجعت به ایران از سال 1317 به عنوان دانشیار ریاضی دانشکده علوم و دانشسرای عالی شروع به تدریس کرد و پس از پایان خدمت وظیفه به سرپرستی قسمت شبانه روزی دبیرستان البرز منصوب شد. 
از مرداد سال 1323 مدیر مدرسه البرز شد و تا سال 1358 این سمت را بر عهده داشت و یکی از منظم ترین مدارس متوسطه را در ایران اداره کرد که عده زیادی از تحصیل کرده های امروز کشور از فارغ التحصیلان دبیرستان البرز می باشند. در سال 1325، مدیریت کل اداری و آموزشی وزارت فرهنگ و در سال 1340 ریاست دانشگاه شیراز را بر عهده گرفت. در سال 1341، رئیس دانشکده پلی‌تکنیک تهران و در 11 آبان 1344 مسؤول تأسیس دانشگاه صنعتی شریف شد و این دانشگاه از اول مهر 1345 (11 ماه بعد)، شروع به فعالیت نمود. در سال 1346 ریاست دانشگاه ملّی (شهید بهشتی) را بر عهده گرفت. بعد از انقلاب اسلامی، دکتر مجتهدی از ریاست مدرسه البرز کنار رفت و سالها در جنوب فرانسه زندگی می کرد.
دانشگاه صنعتی شریف در سال 1371 در مراسمی با حضور دکتر مجتهدی از زحمات ایشان تقدیر به عمل آورد .
دکتر مجتهدی در سن 89 سالگی (خرداد ماه 1376) در شهر نیس فرانسه درگذشت و همانجا به خاک سپرده شد.

یاد ایام - رهی معیری

 

یاد ایامی که در گلشن فغانی داشتم
در میان لاله و گل آشیانی داشتم

 

گرد آن شمع طرب میسوختم پروانه وار
پای آن سرو روان اشک روانی داشتم

 

آتشم بر جان ولی از شِکوه لب خاموش بود
عشق را از اشک حسرت ترجمانی داشتم

 

درد بی عشقی زجانم برده طاقت ورنه من
داشتم آرام تا آرام جانی داشتم

 

چون سرشک از شوق بودم خاکبوس درگهی
چون غبار از شکر سر بر آستانی داشتم

 

گرد آن شمع طرب میسوختم پروانه وار
پای آن سرو روان اشک روانی داشتم

 

بلبل طبعم کنون باشد زتنهایی خموش
نغمه ها بودی مرا تا همزبانی داشتم

 

 

 

 

 

هوش تجاری و تصمیمات کلان سازمانی مولف/مترجم: امین گلستانی

عنوان مقاله: هوش تجاری و تصمیمات کلان سازمانی
مولف/مترجم: امین گلستانی
موضوع: مدیریت بازرگانی
سال انتشار: (2008 میلادی)
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 190

چکیده:

در این نوشتار آثار مثبتی که هوش تجاری (BI=BUSINESS INTELLEGENCE) بر تصمیمات عمده و کلان سازمانی دارد اشاره شده است و به عمده موارد قابل توجه در معماری هوش تجاری و مزایای آن به همراه نحوه برخورد و نوع پیاده سازی آن پرداخته شده است، هوش تجاری نه به عنوان یک ابزار یا یک محصول و یا حتی سیستم، بلکه بعنوان یک رویکرد جدید در معماری سازمانی بر اساس سرعت در تحلیل اطلاعات به منظور اتخاذ تصمیمات دقیق و هوشمند کسب و کار در حداقل زمان ممکن مطرح شده است. در این مقاله، دلایل لزوم استفاده با تشریح اهداف آن، ضمن معرفی تکنیک‌های عمومی، مورد بررسی قرار گرفته است.

مقدمه
فناوریهای نوین با سرعتی سرسام آور در حال پیشرفت هستند، به طوری که جوامع به صورت عام و بازار به صورت خاص با شتابی وصف ناپذیر به دنبال ترفند هایی می گردند که بقایشان را در این عرصه آشفته و متلاطم تضمین کنند. سازمانها باید بپذیرند که فلسفه حیاتشان تغییر کرده است و دیگر زنده بودن به معنای رسیدن به وضعیت سوددهی مداوم نمی تواند باشد و باید به دنبال رقابت و ابزار آن باشند، چرا که امروزه کمتر شرکتی در این عرصه به صورت سنتی و به دور از قواعد جدید بازی کسب و کار می کند و برای اینکه بتوان پا به پای رقبا باقی ماند یا شاید بسختی و با مهارت بسیار بتوان یک قدم از آنها پیش گرفت، می بایست به قواعد جدید بازی کاملا مسلط بود تا شاید روزی بتوان خود یک قاعده جدید انگاشت. بنابراین تسلط بر فناوریهای جدیدی مانند هوش تجاری در کسب و کارها یک الزام وضرورتی اجتناب ناپذیر تلقی می شود. هدف این نوشتار نیز چیزی جز یادآوری روند روبه رشد و توقف ناپذیر نوآوری در فناوری و دگرگونی در نحوه کسب و کارها نیست؛ تحولی که در این انقلاب صورت پذیرفته است و دگرگونیهایی که در رویه تغییرات موجبات بروز اختلافات و پیدایش شکافهای عمیقی را بین فرداها با امروز فراهم آورده و خواهد آورد.
کلیات هوش تجاری
هوش تجاری یا هوش کسب و کار که قالب عمده تری را مانند استفاده‌های تجاری و غیر تجاری (نظامی و غیر‌انتفاعی) در بر دارد، عبارت است از بُعد وسیعی از کاربردها و تکنولوژی برای جمع آوری داده و دانش جهت زایش پرس و جو در راستای آنالیز بنگاه برای اتخاذ تصمیمات تجاری دقیق و هوشمند. یک هوش تجاری براساس یک معماری بنگاه تشکیل شده است و در قالب پردازش تحلیلی برخط (OLAP) به تحلیل داده های تجاری و اتخاذ تصمیمات دقیق و هوشمند می‌پردازد. هوش تجاری، نه به عنوان یک محصول و نه به عنوان یک سیستم، بلکه به عنوان یک معماری و رویکردی جدید موردنظر است که البته شامل مجموعه ای از برنامه های کاربردی و تحلیلی است که به استناد پایگاههای داده عملیاتی و تحلیلی به اخذ و کمک به تصمیم گیری برای فعالیتهای هوشمند تجاری و کسب و کار می پردازند. اما هوش تجاری از مناظر دیگر: از منظر معماری و فرایند به هوش تجاری به عنوان یک چارچوب که عامل افزایش کارایی سازمان و یکپارچگی فرایندها و نهایتا بر فرایندهای تصمیم گیری در سطوح مختلف سازمانی متمرکز است، نگریسته می شود. بازار هوش تجاری را ابزاری برای برتری رقابتی و پایشگر و تحلیلگر بازار و مشتریان می داند. از نقطه نظر فناوری نیز هوش تجاری یک سیستم هوشمند است که با پردازش دقیق داده ها، نقطه دخالت سخت افزار و نرم افزار در مغز افزار ها به حساب می آید. ولی به بیان ساده تر هوش تجاری چیزی نیست مگر فرایند بالابردن سود دهی سازمان در بازار رقابتی با استفاده هوشمندانه از داده‌های موجود در فرایند تصمیم گیری. در صورتی که مفهوم هوش تجاری بدرستی درک و منتقل نگردد، موجب می شود تا انتظارات مدیران به صورت ناگهانی افزایش یابد و برآورده نشدن این توقعات مواردی را از جمله سلب اطمینان افراد و بویژه مدیران از این سیستم به دنبال خواهد داشت؛ چرا که هوش تجاری فقط به دنبال کوتاه کردن مسیر های پرس و جو در داخل اطلاعات است و خود مستقلا و بدون نیاز به اطلاعات مناسب قادر به ارائه پیشنهاد یا راهکاری نیست.
ضرورت استفاده از هوش تجاری در سازمانها
همانطور که از تعاریف متعدد استنباط می شود، هوش تجاری در قالب هر تعریفی به دنبال افزایش سودآوری سازمان با استفاده از اتخاذ تصمیمات هوشمند و دقیق است و به طور اعم می توان اهداف زیر را برای این رویکرد نوین عنوان کرد:
1 - تعیین گرایشهای تجاری سازمان که موجب می شود تا سازمان بدون اتلاف وقت و هزینه و انرژی در سایر مسیرها به دنبال اهداف کلان و اساسی خود متمرکز شود.
-2 تحلیل عمیق بازار.
-3 پیش بینی بازار که می تواند قبل از اینکه رقبا سهم بازار خود را توسعه دهند، منافع جدید به وجود آمده در بازار را عاید سازمان کند.
-4 بالابردن سطح رضایتمندی مشتریان که می تواند موجبات استمرار کسب و کار باشد و از دست دادن این اعتماد و رضایتمندی مراتبی را برای بنگاه به همراه دارد.
-5 شناسایی مشتریان دائمی که وفادارند، می توان با پیگیری رفتار آنان، جهت‌گیریهای کلان و استراتژیک را انجام داد.
-6 تقسیم بندی مشتریان و متعاقبا ایجاد تنوع در روش برخورد با هرگروه از مشتریان.
-7 افزایش کارایی سازمان در امور داخلی و شفاف سازی رویه فرایندهای کلیدی.
-8 استانداردسازی و ایجاد سازگاری بین ساختارهای سازمان.
-9 تسهیل در تصمیم گیری که جزء اهداف اساسی هوش تجاری محسوب می‌شود.
10 - تشخیص زود هنگام خطرات قبل از اینکه سازمان را به مخاطرات جدی بکشاند و شناسایی فرصتهای کسب و کار قبل از اینکه رقبا آن را تصاحب کنند.
با توجه به موارد فوق می توان گفت که احساس نیاز به وجود هوش تجاری در سازمان برای اولین بار در سطوح بالای مدیریتی احساس می شود و از بالای هرم ساختار سازمانی به بخشهای زیرین منتقل می شود، ولی برای ایجاد آن می‌بایست از پایین‌ترین سطوح و لایه ها شروع کرد.
مهمترین نیاز یک مدیر،داشتن اطلاعات دقیق برای اتخاذ تصمیم درست است. فرایند تصمیم گیری می تواند به سه بخش کلی زیر تقسیم شود. با توجه به انواع مختلف تصمیم گیری (بر اساس میزان ساخت یافته بودن آن) هر یک از بخشهای اهمیت متفاوتی خواهند داشت.
-1 دسترسی، جمع آوری و پالایش داده ها و اطلاعات مورد نیاز؛
-2 پردازش، تحلیل و نتیجه گیری بر اساس دانش؛
-3 اعمال نتیجه و نظارت بر پیامدهای اجرای آن.
در هر یک از موارد فوق، سازمانهای قدیمی که از هوش تجاری استفاده نمی کنند، دارای مشکلاتی هستند که اغلب از عواملی چون حجیم بودن داده ها، پیچیدگی در تحلیلها و ناتوانی در ردگیری نتایج فرایندها و پیامدهای تصمیمات گرفته شده، نشئت می گیرند. هوش تجاری با کمک به حل مشکلات فوق، به دلیل ساختاری که در سازمان به وجود می آورد، فرصتهای جدیدی نیز برای رشد سازمان ایجاد می کند و نه تنها عامل حذف مشکلات است، بلکه با صرفه جویی در زمان و هزینه، شرایط کاری را دگرگون می سازد.
 
 
 
اجزا و مهارت های لازم برای ارتقای هوشمندی کسب و کار
برای اینکه یک سیستم با هوش تجاری بدرستی عمل کند، با شناخت موقعیتها که چه اطلاعاتی در اختیار چه افرادی قرار گیرد، باید روابط بین افراد و اطلاعات و روند اجرای پروسه ها بدقت مورد بررسی قرار گیرد.
هوش تجاری در سازمان، کلیه کاربران و همینطور روابط بین آنان را در نظر دارد تا زنجیره ارزش بنگاه به کمال پوشش داده شود و فرایندی از قلم نیفتد.
برای اجرای هر گونه فرایند بهبود در سازمان می بایست مهارتهایی خاص آن فرایند ترتیب داده شود که البته برای فرایندهای کلان نظیر هوشمندی کسب و کار دقت نظر خاصی مورد نیاز است.
مهارتهای کسب و کار اعم است از روال کسب و کار و ارتباط با استراتژی سازمانی به همراه فرایندهای دگرگون‌سازی، که در تعیین خط مشی سازمانی بسیار حائز اهمیت است. مهارتهای فناوری اطلاعات که به صورت فنی به مدیریت تغییر کمک می‌کند و پشتیبان متدولوژی های تحلیل است نیز می بایست، در سازمان به حدی کافی موجود باشد. مهارت دیگری باعنوان مهارتهای تحلیلی شامل خلاصه سازی تحلیل و کاوش و تشریح درست، به اندازه سایر مهارتها قابل ملاحظه است که این سه نوع مهارت در برخی بنگاهها دارای یک مرکز تلاقی هستند که آن دقیقا مرکز ارتقای هوشمندی کسب و کار تلقی می شود و هرچه وسیع تر باشد، مسلما هوشمندی کسب و کار در سازمان بیشتر و هرچند کوچکتر باشد هوشمندی در آن کسب و کار کمتر وجود دارد (شکل 1) البته در برخی از سازمانها که جزیره‌ای عمل می‌کنند محدوده هریک از این مهارت هرچند که وسیع باشند، ولی هیچ همپوشانی ندارند و مسلما اجرای اینگونه طرحها ( هوش تجاری) در این سازمانها تعریفی ندارد، چون شرط اصلی استفاده از فناوری نوین هوش تجاری، کار در محیط رقابتی است و شرکتهایی که به صورت جزیره ای عمل می کنند، اصولا در این محیط نمی توانند وارد شوند.
نقش هوشمندی را در کسب و کارها می توان به صورت زیر مشاهد کرد :
اگر سازمان در لایه های زیرساختی و تراکنشی خود از فناوری استخراج و انتقال و تبدیل داده ها استفاده کند و بستری از هوش تجاری را در تکنولوژی داده کاوی فراهم آورده باشد و همچنین ابزار BI را مبتنی بر فناوری اطلاعات و مشتری‌گرایی به کار گیرد، هوشمندی در این کسب و کار کارآمد خواهدبود.
چنانچه در بستر BI از استانداردها و برنامه های کاربردی، راهبردی، عملیاتی، تحلیلی نیز استفاده شود، هوشمندی در این کسب و کار اثربخش است. زمانی هوشمندی نقش اهرمی را در کسب و کار به عهده می گیرد که عملکرد به دقت ارزیابی شود و فرهنگ سازی در بین کاربران آغاز شده باشد. درنهایت برای تحقق این هدف می بایست متودولوژی BI و مهارتهای آن در بدنه سازمان مستقر شود.
هنگامی که سازمان به سمت اهداف جهانی سازی با استفاده از مجازی شدن متمایل شود و پا از ساختمانهای فیزیکی به عرصه مجازی نهاده شود، می تواند روند اجرای فرایندهای درون سازمان خود را به حد اعلا شفاف و نقش هوشمندی را یک نقش رقابتی سازد، بنابراین با این نقطه قوت با رقبا به رقابت بپردازد.
اهمیت استراتژیک هوش تجاری در تصمیمات سازمان
رشد تصمیم گیری سازمان معمولا بدین ترتیب است که پایین ترین سطح انجام فعالیتهای تجاری یک سازمان، سطح عملیاتی است که فرایند در دفعات بالا و معمولا به صورت تکراری در رده های پایین سازمان انجام می شود و معمولا با حجم کمی از داده ها سر و کار دارند. تصمیمات گرفته شده در این سطوح غالبا در حوزه مسائل ساخت یافته و توسط مدیران رده پایین اتخاذ می شود. نتایج حاصل از این تصمیمات، تاثیرات کوتاه مدت و خرد در سازمان دارند.
سطح تاکتیکی در سازمان مربوط به عملیاتی است که در حوزه مدیران میانی انجام می شود. این عملیات می تواند شامل پیگیری عملیات در سطح پایین، نحوه انجام آن، گزارش گیری و نهایتا جمع بندی داده‌های مفید برای اتخاذ تصمیمات میان مدت سازمان باشد. تصمیمات گرفته شده در این سطح غالبا در حوزه مسائل نیمه ساخت یافته و توسط مدیران میانی اتخاذ می شود و نهایتا بالاترین سطح استراتژیک مربوط به تصمیم گیریهای کلان سازمان است که توسط مدیران رده بالا اتخاذ می‌شود. این نوع استفاده‌ها در دفعات کم و در دوره های طولانی انجام می شود، اما ممکن است با حجم بالایی از اطلاعات و پردازشها همراه باشد. تصمیمات گرفته شده در این سطوح غالبا در حوزه مسائل غیر ساخت یافته و توسط مدیران ارشد انجام می شود و نتایج حاصله تاثیرات بلند مدت و کلانی در مسیر حرکت سازمان دارند.
کاربرد هوش تجاری در سطح استراتژیک را می توان به نوعی برای کمک به افزایش کارایی کلی سازمان و بهینه سازی فرایندها در کنار یکدیگر، در نظر گرفت. این سیستم ها روی برخی ویژگیهای مهم مالی و سایر پارامترهای مهم دیگر در افزایش کارایی سازمان متمرکز می شوند. بدیهی است که سیستم در این سطوح می‌بایست فرایندهای خارجی سازمان را نیز در بر بگیرد. خصوصیات مختلف برنامه‌های کاربردی در مقاطع مختلف سازمان، باعث ایجاد تفاوتهایی در ابزارها، تکنیک ها و زیرساختهای مورد نیاز برای هر یک از آنها می شود. استفاده از ابزارهای تحلیلی و هوشمند بیشتر در سطح بالا انجام می شود که نیازمند پردازشهای بالا با میزان دسترسی انبوهی از اطلاعات در سطوح استراتژیک و تاکتیکی بیشتر از عملیاتی است. بخش عملیاتی هوش تجاری بیشتر وظیفه جمع آوری اطلاعات و ذخیره سازی آنها را در و یا پایگاه داده های خصوصی بر عهده دارد.
تکنیک‌های تسهیل تصمیم گیری هوش تجاری
در هر دقیقه، دوهزار صفحه مطلب علمی به حجم اطلاعات شبکه اینترنت افزوده می‌شود. هر روز بیش از 300 میلیون صفحه در اینترنت فرستاده می‌شود و تقریبا 5 سال طول می‌کشد که بتوان مقالات و مطالب به روز شده در 24 ساعت را به تمامی خواند. بنابراین تمام اطلاعات از چنین نرخ رشدی برخوردارند. در بخشهای تحقیق و توسعه اغلب یک گروه چند نفری شروع به جمع آوری اطلاعات مورد نیاز می‌کنند و شاید اطلاعاتی مشابه، اما با نامهای مختلف را بایگانی کنند و معمولا چندین و چند بار در این گروهها دوباره و چند باره کاری اتفاق می‌افتد.
در عصری که زمان، کلید اصلی در تجارت است، شرکتها به استفاده از ابزارهای اطلاعاتی روی آورده اند تا بتوانند اطلاعات مورد نظر را بسرعت ازمنابع استخراج کنند هوش تجاری در امر تصمیم گیری در سطوح مختلف سازمان بویژه سطوح مدیران ارشد با تحلیل اطلاعات و روشهای پرس و جو تسهیلات زیادی را فراهم می کند که متداولترین این روشها به قرار زیر است:
* On-Line Analytical Processing (OLAP)
*On-Line Transaction Processing (OLTP)
* Data Warehousing (DW)
* Data Mining (DM)
* Intelligent Decision Support System (IDSS)
*Intelligent Agent (IA)
*Knowledge Management System (KMS)
*Supply Chain Management (SCM)
*Customer Relationship Management (CRM)
*Enterprise Resource Planning (ERP)
*Enterprise Information Management (EIM)
لازم به ذکر است، صرف وجود تمام این تکنیک ها در سطح سازمان بدون در نظر داشتن فرهنگ سازمان و رویکرد سیستمی موجود بین کارکنان نمی‌تواند اثبات کننده هوشمندی کسب و کار آن سازمان باشد. به همین علت است که برای هوش تجاری از کلمات استقرار و پیاده سازی استفاده می کنند نه از کلمه نصب؛ چراکه عواملی دیگر نیز غیر از بسته های نرم افزاری در درست کار کردن هوش تجاری موثرند و به همین منظور در تعاریف آن را رویکرد معماری نوین نامیده اند، زیرا از ابتدای فرایند تدوین داده ها تا مراحل ذخیره سازی و فراخوانی مجدد و استخراج دانش مورد نیاز، هوشمندی، رفتار ملموس است.
مواردی مانند زیرساختهای سازمان و یا فرهنگ سازمان در پیاده‌سازی هوش تجاری بسیار نقش قابل ملاحظه و حساسی را ایفا می کنند برای موفقیت در استقرار و کارایی یک سیستم BI در یک سازمان باید برخی موارد از ریشه های فرهنگی سازمان تغییر کند، چون این موارد در میزان بهره‌وری سیستم هوش تجاری نقش بسزایی خواهند داشت. برخی موارد مانند تلقی سازمان از اطلاعات که به عنوان یکی از مهمترین منابع سازمانی محسوب می‌شود و نوآوری که در سازمان باید بخشی از کار تجاری سازمان تلقی شود و نوع تفکر سازمان در مورد اطلاعات و نوآوری مسلما در بسته‌های نرم‌افزاری وجود ندارند، بلکه باید در لابه لای لایه‌های زیرساخت سازمان فرهنگ سازی و لحاظ گردند.
عوامل موثر بر هوش تجاری سازمان
همانطور که یک رویکرد سیستمی دقیق و به روز مانند هوش تجاری می تواند بر کارایی و عملکرد سازمان تاثیرات زیادی بگذارد، بسیاری از عوامل و نیز بر میزان کارایی هوش تجاری سازمان تاثیر گذارند، از جمله این عوامل می توان به مشتریان، رقبا، شرکا تجاری، محیط اقتصادی و کارکنان داخلی اشاره کرد. با توجه به این نکته که هیچ کسب و کاری بدون مشتری معنا ندارد، پایش رفتار مشتریان و مخصوصا شناسایی آنان از حیث دائمی یا موقتی بودن می تواند در پیش بینی میزان دقیق عرضه و تنظیم میزان تقاضا بسیار کارامد واقع شود. بنابراین تکنیک‌های سیستم های حمایت تصمیم‌گیری هوشمند (IDSS) و مدیریت ارتباط با مشتری که در متن معماری هوش تجاری نهفته است، می توانند روند حرکت سازمان را با عقاید و علایق مشتریان همگام کنند. نداشتن اطلاعات کافی در رابطه با مشتریان مانند اینکه: مشتریان واقعی چه کسانی هستند؟ این مشتریان چه کالاهایی و در چه زمانی می‌خرند؟ چگونه می توان الگوهای خرید مشتری را استخراج کرد؟ چگونه می‌توان میزان وفاداری مشتری را بالا برد؟، معضلات فراوانی را در اجرای چنین رویکردهای نوینی به بار خواهد آورد.
با توجه به این منطق که اگر به هر تحلیلگری در قالب سیستم یا سازمان، اطلاعات ناقص یا اشتباه وارد شود، خروجی آن هرگز قابل ارزیابی مطلوب نخواهد بود و اگر بهترین ساز و کارها در اختیار افراد نا مناسب قرار گیرد، مطمئنا ضمن کاهش عمر مفید کاری آنها، کارایی قابل توجهی هم نخواهند داشت، پس با توجه به آثار هوش تجاری بر سازمان باید بر تاثیرات عوامل متعدد داخلی و خارجی سازمان بر هوش تجاری مطالعه کرد تا سازمان باوجود صرف هزینه و زمان هنگفت برای ایجاد تغییرات کلی، در خروجی دچار خسارات جبران ناپذیری نشود؛ چراکه تصمیمات اساسی و استراتژیک در سازمانها با بهبود قسمتی از آن بسیار متفاوت است. این تصمیمات استراتژیک روند تفکر و حرکت سازمان را به کل تغییر می‌دهند و در صورت شکست، رجوع به نقطه اول و اصلاح اشتباهات یا تغییر جدید امکان پذیر نیست، زیرا تغییر فرهنگ سازمانی و نگرش افراد مستلزم برداشتن گامهای طولانی مدت و برنامه‌ریزی شده است. بنابراین کم تخمین زدن تاثیرات عوامل به نظر کوچک می تواند پایان یک راه امیدوارکننده و روشن را تیره و تار کند. ممکن است سازمانها در مواردی مشابه باشند، ولی هرگز دقیقا عملکرد یکسانی نداشته باشند و حتی اگر عملکردشان نیز بسیار به هم مشابه باشد، محیط فعالیت متفاوت یا خاص باشد و با توجه به سایر موارد باید اینگونه معماریهای بنیادین را طبق زیرساختها و ویژگیهای سازمان، طراحی، برنامه‌ریزی و پیاده سازی کرد.
نتیجه گیری
در این مقاله سعی بر آن شده است تا با ارائه توان فناوری جدید هوش تجاری و معرفی برخی مزایا و محسنات آن و تمرکز آن بر تصمیمات سازمانی - بویژه تصمیمات کلان که توسط مدیران رده بالا گرفته می شود - بتوان سختیهای کسب و کار امروز را تحلیل کرد تا توسط ارزیابی و تحلیلهای این فناوری جدید هوشمند ، قبل از اینکه مخاطرات، سازمان را تهدید کنند و صدمات اقتصادی گزاف آنها مانع از بازار مناسب و باعث کاهش کیفیت عملکرد شود، آنها را پیش بینی و چاره جویی کرد و همچنین پیش از آنکه فرصتها توسط چشمان ریزبین و دقیق رقبا شناسایی شوند و فرصت رشد و ترقی از سازمان گرفته شود، آنها را به دست آورد که البته این اهداف صرفا با اتخاذ تصمیمات دقیق و هوشمند و در آمدن از رویای خوش تداوم ابدی شیوه کسب و کار تحقق خواهد یافت.
منابع:
1 - Knowledge Management and Project Management, SCHOENERT, SILKE.
2 . www.businesss.com
3 .www.elite.com
4. www.wipro.co.in
5. www.rsearch.ibm.com
6 .www.developer.com