یاد حافظ - به میمنت بهار :نفس باد صبا مشک فشان خواهد شد

 

نفس باد صبا مشک فشان خواهد شد

عالم پیر دگرباره جوان خواهد شد

ارغوان جام عقیقی به سمن خواهد داد

چشم نرگس به شقایق نگران خواهد شد

این تطاول که کشید از غم هجران بلبل

تا سراپرده گل نعره زنان خواهد شد

گر ز مسجد به خرابات شدم خرده مگیر

مجلس وعظ دراز است و زمان خواهد شد

ای دل ار عشرت امروز به فردا فکنی

مایه نقد بقا را که ضمان خواهد شد

ماه شعبان منه از دست قدح کاین خورشید

از نظر تا شب عید رمضان خواهد شد

گل عزیز است غنیمت شمریدش صحبت

که به باغ آمد از این راه و از آن خواهد شد

مطربا مجلس انس است غزل خوان و سرود

چند گویی که چنین رفت و چنان خواهد شد

حافظ از بهر تو آمد سوی اقلیم وجود

قدمی نه به وداعش که روان خواهد شد

ديوارهاي هوشمند، ساخت ديوارهاي بتني شفاف با قابليت تغيير رنگ

بسمه تعالی

ديوارهاي هوشمند، ساخت ديوارهاي بتني شفاف با قابليت تغيير رنگ 

فهرست مطالب :
چکيده 3
١- مقدمه 3
٢- مواد استفاده شده براي بتن شفاف رنگي. 4
٣- عملکرد فيبرهاي نوري. 5
٣-١- انواع فيبرهاي نوري: 6
٤- فرآيند توليد 7
٥- تغييرات رنگ بافت.. 7
٥- نمونه کاربردي. 8
٦-مزايا و معايب.. 10
٧-نتيجه گيري. 11
مراجع. 11
 
 
 
 چکيده
امروزه از بتن به عنوان يکي از عناصر مهم سازه اي ياد مي شود، با توجه به پيشرفتهاي تکنولوژي قرن ١٢ اين ماده نيز ساخت و ساز طراحي را دگرگون کرده و به کمک معماران آمده است، بتني توليد شده که قابليت تغيير رنگ داشته و فضاي معماري را به فضايي متنوع تبديل ساخته است، اين مقاله سعي دارد نحوه ساخت اين بتن خاص و تاثير آن را در فضاي معماري و طرحهاي معماران مورد بررسي قرار دهد. مقاله اين فرض را پيش ميکشد که استفاده از بتن شفاف رنگي در طرحهاي معماري باعث ميشود که نور و رنگ به فضاهاي معماري وارد شود و علوه بر صرفه جویی در مصرف انرژي، فضايي دلنشين و مفرح را وارد بستر معماري کند. هدف اصلي اين است که استفاده از نور خورشيد به عنوان يک منبع نور براي کاهش مصرف برق است همچنين استفاده از فيبر نوري احساس تنش سازه اي را کم کرده و اين بتن زيباشناختي را رارد معماري ساختمان ميکند.
 
واژه هاي کليدي: بتن شفاف، رنگ، فيبر نوري، زيباشناختي معماري، صرفه جويي در مصرف انرژي.
 
 ١- مقدمه
در چند دهه پيش شهرهاي ما شهرهاي سرد و بيروح، خشن و بتن به عنوان معماري فضا، فضاهايي را بدون ايجاد احساس رضايت براي ساکنان به وجود آورده بود و معماري در خدمت سازه بود، فضاها، فضاهاي سنگين بوده و و اغلب نور فقط از طريق دريچه کوچک وارد فضا شده. با پيشرفت هاي علم و تکنولوژي، بتن پيشرفت هاي قابل ملاحظه اي کرده، اين پيشرفت ها نه تنها اين ماده را بهبود بخشيده بلکه از نظر زيباشناسي مادهاي را ساخته که در بهبود وضعيت اقليمي ما نقش بسزايي خواهد داشت.
در سال ٢٠٠١ مفهوم بتن شفاف براي اولين بار توسط معمار مجارستاني  Aron Losonzi معرفي شده و اولين بلوک بتن شفاف با موفقيت با مخلوط کردن فيبر شيشه اي در سال ٢٠٠٣ ساخته شد و به نام تجاري Litracorn معروف گرديد.
سوال اوليه پژوهش اين است که اين بتن شفاف رنگي از چه ترکيباتي ساخته شده است . و همچنين اين سوال مطرح ميشود که چگونه اين بتن پيشرفته ميتواند فضاي معماري را معمارانه تر کرده و روح و رنگ را وارد فضاي معماري کند.
مقاله اين فرض را پيش ميکشد که بتواند با استفاده از اين تکنولوژي روح را وارد فضاي معماري کرده و معماري ارگانيک با توجه به پيشرفتهاي تکنولوژي امروزي ايجاد کند. ضرورت اين پژوهش اين است که استفاده بهينه از اين نوع بتن در معماري امروز علوه بر حضور جوش و خروش و هيجان به فضاي معماري و به وجود آوردن فضايي مفرح و صرفه جویی در بتن در مصرف انرژي نيز صرفه جویی کرده.
 ٢- مواد استفاده شده براي بتن شفاف رنگي
دو مواد اوليه مورد استفاده در ساخت بتن شفاف، يکي از حوزه ساختوساز و ديگر از حوزه سنجش وجود دارد. بتن يکي از مهمترين مواد مهندسي با مزاياي استفاده ار مواد اوليه غني، کم هزينه و فرآيند توليد ساده است و ديگري فيبر نوري جهت هدايت انتقال نور مواد مصنوعي و نور آفتاب، طراحي بدون نور، گرما، فرآيند نور الکتريکي و فوتوشيميايي و عکس اثر الستيک است که ميتواند مورد استفاده قرار گيرد.
بلوک هاي پيش ساخته حدود ٤ درصد از الياف شيشهاي تشکيل شده، شيشه و بتن يک ماده همگن به وجود آورده، فيبر نوري شيشه يا پلستيکي که به صورت تارهاي نازک  مويي است طراحي شده که نور در طول آن حمل شده و انتقال دهنده نور مي باشد. بتن شفاف از ريزدانه بتن و پارچه شفاف تشکيل شده است که از لايه هاي ريخته گري در قالب پيشساخته توليد مي شود (2000,511,Chung) .
 اين بتن با نفوذ نور از طريق فيبر نوري از مصرف بيرويه انرژي جلوگيري کرده و فيبر نوري نور، سايه و حتي رنگ را از طريق ديوار ضخيم عبور ميدهد. با توجه به اندازه کوچک الياف آنها را با بتن مخلوط کرده و اين مواد مانندشيشه در بتن مخلوط شده و ماده همگن ايجاد ميکند. فيبرهاي نوري باعث آن ميشود که نور از هر دو سمت قابليت عبور داشته باشد، از آنجايي که موقعيت آنها موازي است، نور در سمت روشنتر بدون تغيير به سمت تيره تر مي رسدو فرم جالبتر اين پديده آن است که صفحه نمايش سطحي از سايه ها را در سمت ديگر خلق کرده و رنگ نور نيز يکسان باقي ميماند (2000,511,Chung) .
 ٣- عملکرد فيبرهاي نوري
فيبرهاي نوري نور را در امتداد محور خود توسط فرآيند بازتاب انتقال ميدهند.
هسته: مرکز شيشه اي نازک از فيبر که از آن نور عبور ميکند.
روکش فلزي: مواد نوري بيروني اطراف هستند که منعکس کننده نور به داخل مي باشند، براي بازتاب در هسته ضريب شکست هسته بايد بيشتر از روکش فلزي باشد.
پوشش: پوشش پلستيکي که فيبر را از آسيب محافظت ميکند.
در پنل بتن شفاف مواد درون هسته مانند آکريليک نور را به طور مداوم به داخل ساختمان انتقال ميدهند. Ansari,2007,879
 

شکل٢- نور منعکس شده در پنل بتن
 ٣-١- انواع فيبرهاي نوري:
١- چندحالته فيبر درجهت بندي شاخص
٢- چند حالته فيبر گام اول
٣- تک حالته الياف گام اول
فيبر چندحالته ميتواند صدها حالت نور را در يک زمان انتشار دهد در حالي که الياف تک حالته تنها توانايي انتشار يک حالت را دارا ميباشد. از آنجايي که الياف تک حالته نور را در يک مسير تعريف شده انتشار مي دهند در آنها اثر پراکندگي وجهي وجود ندارد، الياف اجازه مي دهند که نور در پهناي يک فيبر حرکت کنند از سوي ديگر الياف چند حالته داراي اثرات بزرگ پراکندگي وجهي با توجه به حالتهاي نور انجام ميدهند.(2005,5855,Kalymnios)
 ٤- فرآيند توليد
مخلوط بتن از ترکيبات همگن ساخته شده رشته هاي فيبر نوري ٤درصد حجم بتن را شامل مي شود اين الياف به طور موازي انتقال نور بين دو سطح بتن را انجام مي دهند. ضخامت فيبرهاي نور بين ٢ ميکرون تا ٢ ميليمتر با توجه به شرايط خاص انتقال نور متغيير مي باشد. شرط مهم براي موفقيت اين فيبر هاي نوري انتقال نور بين دو سطح بتن است در غير اين صورت ناتوان عمل خواهد کرد براي رسيدن به اين هدف با استفاده از قالب هاي طولني که با يک ليه نازک از بتن پرشده , قبل از ليه هايي از رشته هاي فيبر نوري بتن اضافه مي شود تا زماني که قالب کامل شود. بلوک ساختماني شامل مواد و ريخته گري تعبيه شده و الياف انتقال نور در مواد ريختگري از اولين سطح جانبي از بلوک هاي ساختمان به سطح جانبي دوم مخالف مرتب شده اند .(2003,863,Zhou )
 ٥- تغييرات رنگ بافت
نور از lucem (بلوک بتني رنگي)  به خوبي منتقل مي شود فيبرهاي نور وظيفه روشن کردن را به عهده دارند، بتن به طور معمول مخلوطي از شن و ماسه و سيمان و سنگدانه ها و دانه هاي بزرگتر در بافت lucem بتن انتقال نور را تا حد زيادي تحت تاثير شکل ظاهري محصول قرار مي دهيد. نور تنها از طريق بتن درخشان نميشود همراه با الياف شفاف ساختار بتن مسئول است ظاهر بيروني lucem را نوراني کند توليد lucem بتن انتقال نور هميشه بر اساس سيمان سفيد بوده و مي تواند در رنگ هاي سفيد و خاکستري و آنتراسيت با رنگ رنگدانه اکسيد آهن ساخته شود.
Lucem بتن انتقال نور در سه رنگ که آزمايش شده در دسترس است و داراي دوام بلند مدت بوده. مصالح lucem علاوه بر سيمان سفيد رنگي و  50 در صد شن و ماسه، شامل  ulmer  سفيد ٣ ميليمتر،    calcilith خاکستري ٣ ميليمتر و  alcilith آنتراسيت ٣ ميليمتر ميباشد

 ٥- نمونه کاربردي
در ساختمان جديد دانشگاه  RWTH آخن، اولين تعامل انتقال نور از يک نما در سراسر جهان تحقق يافت. ١٣١ پنل مانند صفحه نمايش بزرگ کار ميکنند و از طريق برنامه آيفون کنترل شده و اجازه ميدهند نور سناريوي رويايي خود را نمايش دهد.
بتن و نور به عنوان يک جفت متريال که مکمل يکديگر هستند در معماري به لوکوربوزيه و تادائو آندو الهام بخش بودهاند، اين ترکيب فوقالعاده امروزه به صورت دهانههاي نور درون بتن شکل گرفته است و باعث به وجود آمدن فضايي رويايي در شب ميشود.
ماده توليد شده توسط شرکت lucem متشکل از شن ، ماسه و سنگ مرمر که در يک ماتريس سيمان قرار گرفته، فيبرهاي نوري در اين ماده هدايتگر نور بوده که در بتن تعبيه شده، لامپ هاي استفاده شده به عنوان منبع نور مصنوعي به پانل هاي نما متصل شدهاند. نشانه ها در طول روز به عنوان يک نما با سنگ طبيعي عمل ميکنند. در فضاي تهويه مناسب بين عناصر صفحه پرده و حمايت از پانل هاي ديواري با استفاده از چراغ با سه تراشه  RGB رنگ، هر پانل ميتواند به طور مستقل کنترل و روشن شود، فنآوري DMX در اين نما استفاده شده که ميتواند در مجموع بيش از ١١ ميليون رنگ را توليد کند که قابليت نمايش تک رنگ در تمام سطوح، حروف ، آرم با افزايش تاريکي و يا شدت نور را دارا ميباشد.
 در اين پروژه صرفه جويي در بتن تا 80 درصد و 50 درصد صرفه جویی درco2 نسبت ساخت وساز بتن مسلح معمولي يک عامل مهم براي رسيدن به معماري همساز با اقليم خواهد بود. اين متريال به نما شخصيت داده و بر خلف بنر، پوستر، چراغ که در جاي ديگر نما الحاق ميشود در اينجا با نما يکي شده و با شروع غروب خورشيد ظاهر ميشود. نما ترکيبي است ازHVAC و فوتوولتاييک، حفاظت از آبو هواي آينده و استفاده از عايق حرارتي نمايي بسيار سبک که در ارتباط کامل با محيط است را ايجاد کرده است.
 ٦-مزايا و معايب
- مزيت اصلي اين محصول قابل مشاهده بودن بافتروي بتن با توجه به بافت ظريف بتن
- هنگامي که يک ديوار جامد توانايي انتقال نور را داشته باشد به اين معني است که يک خانه مي تواند چراغ کمتري روشن کند .
- اين خلقيت معماري براي جهت دادن احساس زيبا شناختي به فضا
- صرفه جويي در مصرف انرژي با استفاده از بتن شفاف
- نقطه ضعف اصلي با توجه به فيبر هاي نوري هزينه زيادي دارد
- ريخته گري بتن شفاف به کارگر ماهر نياز دارد.
 ٧-نتيجه گيري
ماده سنتي بتن را مي توان با اضافه کردن فيبر نوري و يا الياف شيشه اي در بتن توسعه داد. نسبت حجم فيبر بتن بسته به نسبت انتقال نور دارد، بتني که با وجود الياف فيبر نوري قابل انتقال را نداشته باشد به نام looses معروف است اين بتن داراي خاصيت زيبا شناختي بوده و موجب زيباتر ساختن  نماي ساختمان شده . اين نوع جديد از بتن مفهوم صرفه جويي و کار برد انرژي سبز را وارد معماري مي کند .
 مراجع
[1] D.D.L. Chung. Cement reinforced with short carbon fibers: a multifunctional material. Composites: Part B.31:511-526, 2000.
[2] F. Ansari. Practical Implementation of Optical Fiber Sensors in Civil Structural Health Monitoring. Journal of Intelligent Material Systems and Structures, 18(8):879-889, 2007.
 [3] Kalymnios, D. Plastic Optical Fibers (POF) in sensing – current status and prospects. 17th International Conference on Optical Fiber Sensors SPIE, 5855, 2005.
 [4] Z. Zhou, J.P. Ou, and B. Wang. Smart FRP-OFGB Bars and Their Application in Reinforced Concrete Beams. Proceedings of the First International Conference on Structural Health Monitoring and Intelligent Structure, Japan: 861~866, 2003.
[5] http:..www.lucem.de.articles.concrete.17991-transparent-concrete-
[6] www.litracon.hu.
 
 
 
 
 

مدیریت بر مبنای هدف تیمی - نفیسه خوش گفتار و حامد عبدالحسینلو

عنوان مقاله: مدیریت بر مبنای هدف تیمی
مولفین: نفیسه خوش گفتار و  حامد عبدالحسینلو

 (کارشناسان ارشد مدیریت دولتی [e-mail])
موضوع :مفاهیم نوین در سازمان ها

سال انتشار (میلادی): 2015
وضعیت : تمام متن
منبع: www.SYSTEM.parsiblog.com

چکیده: مدیریت بر مبنای هدف، یک نظام مدیریتی فراگیر است که کوشش‌های کلیدی مدیران را به شیوه‌ای منطقی یکپارچه می‌کند و به گونه‌ای آگاهانه برای دستیابی اثربخش و کارآمد به هدف‌های فردی و سازمانی جهت‌گیری شده است. برای بررسی و تبیین مفهوم مدیریت بر مبنای هدف، شناخت گروه و تیم های کاری از ضروریات است. بررسی گروه های کاری در سازمان به دلایل گوناگون حائز اهمیت است. امروزه گروه های کاری یکی از اجزای مهم و سازمان ها بوده و رفتار افراد در گروه های کاری متفاوت از مجموعه کاری است که هر یک از اعضاء به تنهایی انجام می دهند. در واقع رفتار اشخاص هم بر گروه ها اثر می گذارد و هم از گروه تأثیر می پذیرد. از سوی دیگر، یکی از موارد حساس و پراهمیت که مدیران در آن نقش کلیدی دارند، ارائه کار تیمی توسط نیروهای تحت مدیریت ایشان است. علت استفاده از تیم های کاری، دستیابی به اهداف سازمانی با اثر بخشی و بازده بالاتر و کاهش مکاتبات سازمانی بوده و به عنوان ابزاری جهت غلبه بر ضعف های سازمان دهی رسمی می باشد؛ با توجه به این که موفقیت یا شکست یک تیم به عوامل متعددی وابسته است، شناخت این عوامل و نحوه تنظیم آن ها اهمیت فوق العاد های در تحقق اهداف سازمان ها دارد. در این مقاله ضمن اشاره به مفهوم مدیریت بر مبنای هدف، تیم های کاری و انواع آن، عملکرد تیم های کاری و عوامل مؤثر بر آن با استفاده از روش کتابخانه ای با استفاده از منابع مناسب مورد بررسی قرار می گیرد. آن چه در این نوشتار مورد تأکید قرار می گیرد این است که در سطح سازمان وجود تیم های کاری موجب افزایش عملکرد و بهبود فعالیت متقابل اعضاء، افزایش نوآوری، خلاقیت و انعطاف پذیری شده که این عوامل با توجه به محیط پیچیده می تواند منجر به اثربخشی سازمانی شود.
کلیدواژه: هدف، مدیریت برمبنای هدف، تیم، تیم خودگردان، گروه.

مقدمه
    هر سازمانی برای نیل به هدفی خاص به وجود می آید. در تعریف سازمان گفته اند که مجموعه ای متشکل از برنامه ها و منابع و راهبرد ها برای دستیابی به هدفی خاص تشکیل شده است و بدین ترتیب متوجه می شویم که بدون موجود بودن هدفی خاص اساساً سازمانی ایجاد نخواهد شد. در سازمان های امروزی نیز که سیستم ها و ابزار تا حدودی جانشین انسان شده اند هنوز هم موجودی به نام انسان حتی در نقش راهبری و کلان باز هم نقشی کلیدی در فعالیت سازمان دارد و مسائل گوناگون جانبی که بر عملکرد او اثر می گذارند، حائز اهمیت است. یک کارمند زمانی که احساس کند که در محیطی پر تنش و برای آرمان ها و اهدافی فعالیت می کند که اساساً هیچ اعتقادی به آن ها ندارد به طور مطمئن از تمام قابلیت خود به دلیل نداشتن انگیزه کافی استفاده نخواهد کرد. از سوی دیگر قابلیت خلاقیت و نوآوری به عنوان دو عنصر اساسی در موفقیت سازمان های امروزین نیز در چنین فردی کاهش خواهد یافت و حتی کارایی عادی شخص نیز کاهش خواهد یافت. بدین ترتیب در چنین موقعیتی اگر سازمان شکست نخورد فقط به حیات ادامه خواهد داد. این وضعیتی است که در بسیاری از سازمان ها به چشم می خورد. سازمان هایی با افرادی که هیچ گونه علاقه باطنی به اهداف آن از خود نشان نمی دهند. در مدیریت بر مبنای هدف مدیران و کارکنان به اتفاق هم هدف گذاری می کنند و با تشریک مساعی، روش های رسیدن به اهداف را تعیین می کنند و به اتفاق هم عملکرد و میزان دستیابی به اهداف را ارزیابی می کنند و به اتفاق هم، انحرافات احتمالی را تعیین می کنند. پس مدیریت بر مبنای هدف نوعی مدیریت مشارکتی است. باید توجه داشت که افزایش آگاهی از اهداف موجب بهبود عملکرد می‏شود و هر اندازه آگاهی از اهداف بیشتر و قابل درک و ملموس باشد، ‌عملکرد افراد بهتر خواهد شد و مقاومت در برابر تغییرات احتمالی و در راستای اجرای فرایند نیل به هدف، کاهش می‏یابد. هدف گذاری اولین گام در تصمیم گیری دقیق و حل سیستماتیک مشکل می باشد.

مبانی نظری
    دنیای معاصر دنیای تحولات و تغییرات مداوم و عصر بی ثباتی هاست که بر سازمان ها تاثیر عمیقی دارند. از این رو، ضرورت دارد سازمان برای حفظ حیات خود، با تغییراتی که سازمان را با تهدید مواجه
می کند تطبیق یابد. در بازارهای رقابتی، نیاز به توسعه و بهبود انعطاف پذیری و نیز پاسخ گویی سازمان وجود دارد؛ بسیاری از سازمان ها با رقابت فزاینده پایدار و نامطمئنی مواجه بوده و به واسطه نوآوری های فن آورانه، تغییر محیط های بازار و نیازهای در حال تغییر مشتریان شدت یافته است. این وضعیت بحرانی موجب اصلاحات عمده ای در چشم انداز راهبردی سازمان، اولویت های کسب و کار و بازبینی الگوهای سنتی و حتی الگوهای نسبتاً معاصر شده است. در گذشته سازمان ها راهبرد بازسازی و مهندسی مجدد را در پاسخ به تغییرات محیطی انتخاب می کردند، اما اکنون دیگر رویکردها و راه حل های گذشته قابلیت و توانایی خود را برای مقابله با چالش های سازمانی و محیط بیرونی از دست داده اند و بهتر است با رویکرد و دیدگاه های جدید جایگزین شوند(صادقیان و دیگران،1391،ص104). از مشکلات امروزی نظام مدیریتی سازمان ها در بعد برنامه ریزی، می توان عدم وجود ارتباط ارگانیک و هدفمند بین اهداف استراتژیک و اهداف عملیاتی را مطرح نمود. فقدان این ارتباط سبب گردیده که ارتباطی بین اقداماتی که در سطوح پائین سازمان که در واقع نزدیک به قاعده هرم سازمانی است با اهداف رأس هرم سازمانی وجود نداشته باشد و یا اگر ارتباطی محسوس باشد این ارتباط کمرنگ باشد. با توجه به این موضوع، قطعاً کارشناسان سازمان نیز از نقش خویش در تحقق اهداف سازمانی غافل مانده و جایگاه خود را در دستیابی به اهداف نمی دانند. مضاف بر این موارد عدم معیارهای مشخص و قابل اندازه گیری برای ارزیابی میزان تحقق اهداف سازمانی و پیچیدگی اهداف استراتژیک، معضلات دیگری را برای مدیریت برنامه ها و اهداف کلان ایجاد کرده است. به منظور ارزیابی میزان تحقق اهداف سازمانی و رفع موانع مذکور نیاز به سیستم و یا روشی هست که بتوان اهداف را کمی نمود و در این راستا می توان با بهره گیری از سیستم مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیک، مدیریت را کارآمد نمود. تعیین هدف یکی از اساسی ترین مراحل در فرایند مدیریت است .تعیین هدف در مورد
برنامه ریزی پروژه های خاص جلسات، امور تجاری امور شخصی و یا هر برنامه دیگری که تاکید بر روی حصول نتایج باشد، مورد استفاده فراوان دارد. فعالیت هایی که بدون هدف انجام گیرد بی ارزش یا حداقل کم فایده خواهند بود. تجربه نشان داده است در بسیاری از سازمان ها برنامه‌ها در طول سال یک یا دو بار تدوین شده و بین مدیران توزیع می گردد و مدیران پس از مدتی این برنامه‌ها را رها نموده و کار همیشگی خود را دنبال می‌کنند. چرا که برنامه‌ها به طرح ها، پروژه‌ها و گام های مشخص و عملیاتی تبدیل نشده‌اند، در چنین حالتی برنامه‌ریزی هیچ گونه تأثیری نخواهد داشت. از این رو، با برنامه‌ریزی و تعیین گام های عملیاتی در حین اجرا، مجریان موانع اجرائی را در می‌یابند و با کنترل و بررسی پیشرفت فعالیت ها در رسیدن به هدف، در مواقعی که مشکلی در تحقق برنامه و هدف پیش آید با آگاه نمودن مدیر و مسئول مربوطه، تدابیر و اقدامات اصلاحی به موقع صورت خواهد گرفت. با این تفاسیر می‌توان نتیجه ‌گرفت که مدیریت برمبنای هدف، علاوه بر مشارکت کارکنان در تحقق اهداف و خود ارزیابی توسط خویش، کنترل به منظور حصول اطمینان از نیل به اهداف را میسر می‌سازد.
    هدف سازمان، نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است که سازمان قصد دستیابی به آن‌ها را دارد. در این زمینه نقش اصلی مدیریت ارشد سازمان، تعیین اهداف عالی و استراتژی‌های سازمان و ایجاد شرایط و محیطی مناسب برای اجرای این استراتژی‌ها در جهت رسیدن به اهداف می باشد. از روش‌های شناخته شده در تعیین اهداف سازمانی که از دهه ‌1950 میلادی تاکنون از آن استفاده شده، مدیریت بر مبنای هدف است، که پیتر دراکر آن را طراحی کرده است. این روش مدیریت بر اساس فلسفه مشارکت کارکنان استوار است. مشارکت کارکنان باعث تقویت ارتباط میان مدیران و کارکنان شده و در نتیجه انگیزه شغلی آنان را افزایش خواهد داد. بنابراین، مدیریت بر مبنای هدف، به تشخیص بسیار خوب و روشن و برقراری ارتباط بین مدیران و کارکنان نیاز دارد. روش مدیریت بر مبنای هدف، عملا نیز بر این نکته تاکید دارد که هر قدر سازمان‌ها در رسیدن به اهدافشان نزدیک تر باشند، اثر بخش‌تر هستند. اگر هدف‌های سازمان مشخص نشود، مسیر حرکت سازمان روشن نخواهد شد، و زمانی که مسیر حرکت سازمان و جهت فعالیت های آن مشخص ‍ نباشد، ابهام و سر در گمی سازمان فرا گرفته و کارکنان دچار بلاتکلیفی خواهند شد. بی تردید این مساله، کاهش میزان اثر بخشی سازمان را به دنبال دارد. بین هدف گذاری و برنامه ریزی ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. هدف گذاری جزء لاینفک برنامه ریزی است و برنامه ریزی فرایندی است که چگونگی حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب(هدف) را مشخص می نماید. برنامه ریزی خود هدف نیست بلکه وسیله و ابزاری برای تحق اهداف است. برای موفقیت و بهبود فردی وسازمانی ، هدف گذاری خوب شرط لازم و برنامه ریزی مناسب شرط کافی است .برخی از صاحبنظران نظریه هدف گذاری را از این حیث که فراگرد انگیزش را به صورت ناقص، توصیف می کند و بسیاری از عوامل پویایی مؤثر بر آن را نادیده می گیرد، مورد انتقاد قرار می دهند. پاسخ طرفداران نظریه هدف گذاری آن است که در واقع همه محرک ها و عوامل انگیزشی در ویژگی های شکل دهنده هدف ترکیب می شوند. ولی منتقدان این سئوال را مطرح می کنند که اگر ابتدا همه عوامل انگیزشی بر پذیرش هدف اثر می گذارند، پس در مرحله بعد هدف گذاری چگونه می تواند خود به شناسایی و تحریک عوامل انگیزشی بپردازد و به انگیزش بیشتر منجر شود؟ انتقاد دیگر آن است که در نظریه هدف گذری، تفاوت های فردی نادیده گرفته شده و چنین فرض شده است که اهداف بر همه انسان ها به طور یکسان اثر می گذارند؛ در حالی که چنین فرضی قابل قبول نیست. بعلاوه، در نظریه هدف گذاری، رفتارهای محدودی مد نظر قرار می گیرد؛ در حالی که در برخی از نظریه های انگیزش، مجموعه متنوع و گسترده ای از انتخاب ها و رفتارها بررسی می شوند. مورد دیگر این است که در نظریه هدف گذاری به کمیت عملکرد توجه می شود و کیفیت عملکرد نادیده گرفته می شود. ارزش نظریه هدف گذاری برای مدیران، از آن حیث است که مفاهیم ضمنی این نظریه نسبتاً روشن و واضح هستند و به هر حال، هدف داشتن بهتر از بی هدفی است. البته هدف ها نباید به طور کلی بیان شوند. هدف ها باید مشخص باشند و مورد پذیرش کارکنان قرار گیرند؛ زیرا اگر کارکنان اهداف را بپذیرند، برای تحققشان تلاش خواهند کرد. مدیران نیز باید با استفاده از بازخور و فراهم ساختن محرک های خارجی در جهت تحصیل اهداف بکوشند. نکته آخر این که از مقبولیت نظریه مدیریت بر مبنای هدف نیز می توان استنباط کرد که در واقع هدف گذاری به طور شهودی و فطری برای انسان ها جذاب است(رضائیان،1379).

مدیریت بر مبنای هدف(Management By Objective)
    مدیریت بر مبنای هدف برای اولین بار توسط پیتر دراکر عنوان شد و فرایندی است که به وسیله آن مدیران سطوح بالا و پائین به طور مشترک هدف های عمومی را تشخیص می دهند، موارد مهم مسئولیت هر فرد را بر حسب نتایجی که از آن ها انتظار می رود معلوم می کنند و این اقدامات را به عنوان راهنمایی برای به کار انداختن واحد و ارزیابی سهم هر عضو به کار می برند. به عبارت دیگر روشی است که از طریق آن مدیران و پرسنل به اهداف سازمان، آگاه و بدان معنی بخشیده و از آن در جهت کنترل عملکرد آتی استفاده می کنند. به رغم استفاده گسترده از مدیریت بر مبنای هدف، هنوز اتفاق نظر بر سر معنای آن وجود ندارد. عده‌ای آن را یک وسیله ارزشیابی، برخی، شیوه‌ای انگیزشی و برخی مدیریت بر مبنای هدف را ابزار برنامه‌ریزی و نظارت می‌دانند. پیتر داراکر در کتاب عمل مدیریت می گوید که مدیریت بر مبنای هدف فرآیندی است که در آن رؤسا و مرئوسان در تشخیص هدف و هدف گذاری ها به منظور برنامه ریزی با یکدیگر همکاری می کنند تا هدف های تعیین شده را به بهترین وجه تأمین کنند. این مقاصد و برنامه ها با هدف های کلی سازمانی مرتبط و همسو هستند(محمدی،1386). مدیریت بر مبنای هدف را به گونه های مختلف تعریف کرده اند، اما آن چه در تمامی این تعاریف اساس و محور اصلی را تشکیل می دهد مسئله مشورت و مشارکت مجموعه سازمانی در تعیین هدف ها و طرق نیل به آن هاست به طوری که بین هدف ها و فرد و سازمان تلفیق مطلوبی حاصل شده و سازمان به مدد تلاش های گروهی به سر منزل مقصود برسد. بدین ترتیب مدیریت بر مبنای هدف بر اساس اصل مشورت و شور که یکی از اصول عمده در مدیریت اسلامی به شمار می آید شکل گرفته و شیوه های عملی استفاده از رایزنی و شور را در سازمان بیان داشته است(موریس،1372). مدیریت بر مبنای هدف به افراد اجازه می دهد که در مورد اهداف مشترک سازمان اظهار نظر کنند اگر چه که مدیر بر اهداف شغلی تأکید می کند(Roussel et al,2002).
     مدیریت بر مبنای هدف، یک نظام مدیریتی فراگیر است که کوشش‌های کلیدی مدیران را به شیوه‌ای منطقی یکپارچه می‌کند و به گونه‌ای آگاهانه برای دستیابی اثربخش و کارآمد به هدف‌های فردی و سازمانی جهت‌گیری شده است. به رغم استفاده گسترده از مدیریت بر مبنای هدف، هنوز اتفاق نظر بر سر معنای آن وجود ندارد. عده‌ای آن را یک وسیله ارزشیابی، برخی، شیوه‌ای انگیزشی و برخی، مدیریت بر مبنای هدف را ابزار برنامه‌ریزی و نظارت می‌دانند(کونتز و دیگران، 1374،ص228).
     مدیریت بر مبنای هدف، به مجموعه‌ای از رویه‌های رسمی یا نسبتاً رسمی اطلاق می‌شود، که با تعیین هدف، شروع و دامنه آن تا مرز بررسی عملکردها کشیده می‌شود(استونر و فریمن، 1375،ص501). مدیران و زیردستان با هم همکاری می‌کنند، تا هدف‌های مشترک را تعیین نمایند. مسئولیت هر شخص به صورتی دقیق، بر حسب نتایج قابل سنجش(هدف)، تعیین می¬شود که زیردستان به هنگام برنامه‌ریزی کارهای خود، باید آن ها را بکار بندند یا رعایت کنند. مدیران رده پایین و مقامات ارشد سازمان، باید پیشرفت امور را کنترل کنند. ارزیابی عملکرد به وسیله هر دو گروه، رئیس و مرئوس انجام می‌گردد و چند مدت یک ‌بار، یعنی به صورت منظم، امور انجام ‌شده مورد بررسی قرار می¬گیرد(رضائیان،1379،ص188). مدیریت و برنامه‌ریزی بر مبنای هدف، برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی به کار می¬رود و براین عقیده استوار است که مشارکت توام رئیس و کارکنان در تبدیل اهداف کلی به اهداف فردی، تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد. فکر اصلی این نظام، این است که تدوین و پذیرش طرفینی تمامی اهداف، تعهد قوی‌تری را در کارکنان ایجاد می¬کند؛ تا این که سرپرست، یک جانبه هدف‌گذاری کرده، آن ها را به زیردستان تحمیل کند(رضائیان،1376،ص90).
     هر چند پیتر دراکر را به عنوان واضع مدیریت بر مبنای هدف می نامند ولی در سال 1957 داگلاس مک‌گریگور طی مقاله‌ای روش های سنتی ارزشیابی که بر ویژگی‌های شخصی زیردستان استوار بود، خرده گرفت و روش تازه‌ای که در آن زیردستان، مسئولیت تعیین هدف های کوتاه‌ مدت را بر عهده می¬گیرند و این هدف‌ها را با بالادستان خود، بازنگری می‌کنند پیشنهاد کرد. براین اساس برخی مک‌گریگور را نیز از واضعین سیستم مدیریت بر مبنای هدف می¬دانند(کونتز و دیگران، 1374،ص228). لیکرت نیز در سیستم چهارگانه مدیریت‏ خود وقتی به سیستم مشارکت هرچه بیشتر افراد در سازمان اشاره می‏کند. جنبه مهمی از سیستم مدیریت بر مبنای هدف را بازگو می نماید. چه اساس این سیستم مدیریت بر مشارکت است و سیستم چهارم لیکرت نیز کوششی است در جهت آن که تمامی فعالیت ها در سازمان از طرق مشارکت و تعاون انجام
می پذیرد(موریس،1372).
فلسفه مدیریت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد، به جای ارزشیابی ویژگی های مشخص و رفتاری آن ها، عملکرد آن ها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در مدیریت بر مبنای هدف ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می‌گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگی های مدیریت بر مبنای هدف را می‌توان این چنین برشمرد:
1. مدیریت بر مبنای هدف بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه‌گرا است نه مدیریت روندگرا.
2. در مدیریت بر مبنای هدف تعیین و توزیع اهداف(خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.
3. تأکید مدیریت بر مبنای هدف بر اهداف کوتاه مدت است و تأکید کمتری به اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌شود.
مدیریت بر مبنای هدف، یک نظام مدیریتی فراگیر است که کوشش‌های کلیدی مدیران را به شیوه‌ای منطقی یکپارچه می‌کند و به گونه‌ای آگاهانه برای دستیابی اثربخش و کارآمد به هدف‌های فردی و سازمانی جهت‌گیری شده است.

مراحل مدیریت بر مبنای هدف
     ارزش مدیریت بر مبنای هدف در این است که می توان به وسیله آن هدف های کوچک سازمانی را به صورت هدف های خاص برای واحد سازمان و اعضای آن درآورد. به وسیله این روش کل هدف های سازمان به صورت هدف هایی خاص درآمده که در سطوح سازمانی قرار می گیرند. ازآن جایی که مدیران واحدهای
پایین تر سازمان در تعیین هدف های مربوطه مشارکت می کنند، باید گفت مدیریت برمبنای هدف، در سازمان، مسیر بالا به پایین می پیماید، و نه مسیر پایین به بالا. فرایند مدیریت بر مبنای هدف بسیار ساده بوده و در یک الگوی قیف مانند مجسم می شود. به این ترتیب در ابتدا یک زمینه وسیع و غیر قابل کنترل  را در نظر گرفته و به تدریج آن را محدود تر می نماییم تا به حدی که قابل کنترل و اداره برسد. اما به طور کلی مدیریت بر مبنای هدف با یک مورد وسیع و کلی مثل نقش ها و ماموریت ها شروع می شود و مرحله به مر حله محدودتر می گردد و سپس به این مراحل یک بعد انسانی داده می شود تا بدین وسیله نیروی درک و تفاهم و احساس مشارکت و تعهد را افزایش دهند(رابینز،1386):

مرحله یک: تعیین نقش ها و ماموریت ها

 ...

موانع کار تیمی
    یافتن راه حل های خلاق و جدید برای مسائل پیچیده هر روز دشوارتر می شود. افراد و بخش های سازمان ها دیگر به تنهایی قادر به حل مشکلات فرارو نیستند. ضرورت تشکیل تیم ها و کارگروهی در سازمان ها، اهمیت مطالعه بر روی مقوله کار تیمی را آشکار می سازد. توجه بیش از پیش سازمان‌های عصر کنونی بر رقابت و تلاش برای ماندگاری و کسب سهم بیشتر بازار، باعث شده است تا مطالعات پژوهشگران علم مدیریت در راستای افزایش اثربخشی و کارآمدی فعالیت‌ها، به سمت تیم‌های کاری سوق پیدا کند. تمرکز و توجه به کارآمدی و اثربخشی تیم‌های کاری مستلزم تقویت اصول اساسی کار تیمی و شناخت موانع و آفات آن است، زیرا که نحوه تعامل و نقش هر یک از اعضا به عنوان تقویت کننده یا مانع، عنصری سرنوشت‌ساز است. اثر قابل ملاحظه فرهنگ و کار تیمی آن قدر دارای اهمیت است که گروهی از دانشمندان علم مدیریت آن را لازمه دست‌یافتن به مزیت رقابتی پایدار در فضای رقابتی دنیای امروز می‌دانند و عده‌ای معتقدند نه امور مالی و نه راهبرد، هیچ یک مزیت رقابتی ماندگار نیستند و تنها کار تیمی است که در نهایت باعث ایجاد مزیت رقابتی می‌شود، زیرا هم توان لازم را دارد و هم کمیاب است. حال که ضرورت کار تیمی و تشکیل تیم‌های کاری آشکار شده است، شناخت شناخت موانع و آفات کار تیمی جهت حفظ دستاوردهای آن از آسیب‌، ضروری و لازم می‌نماید. هر چند که درست‌ کردن یک تیم متحد و یک دست مشکل است اما پیچیده و غیر ممکن نیست و شاید حفظ نمودن آن از تشکیل آن مهم‌تر باشد. شاید بتوان گفت علت اصلی شکست اکثر سازمان‌ها گرفتار ‌شدن در چهار آفت کار تیمی است که البته سرشتی زنجیروار به هم دارند یعنی نمی‌توان آن‌ها را به صورت مجزا در نظر گرفت. زیرا هر یک زمینه‌ ساز بروز دیگری می‌شود و هر یک از آفات چهارگانه خود ریشه در دیگری دارد، مثلاً بی‌اعتمادی اعضای تیم نسبت به یکدیگر موجب از دست رفتن تعهد گروهی می‌گردد و از سویی از بین رفتن تعهد در میان اعضای تیم موجب از بین رفتن روحیه مسوولیت پذیری می‌گردد و هنگامی که تیم کاری مسوولیت‌پذیر نباشد به اهداف تیم توجه نمی‌کند و اهداف فردی بر اهداف گروهی ترجیح داده می‌شود.
1. سلب ‌اعتماد
     اعتماد اساس تمام تیم‌های کارا و یکپارچه است، زیرا که کار تیمی بدون اعتماد کارایی ندارد. باور این اصل و اعتقاد به آن اگرچه آسان نیست ولی مستلزم گذشت زمان و دیدن حسن نیت‌ اعضاء نسبت به یکدیگر است. در این مفهوم اعضاء نقاط ضعف یکدیگر را پوشش می‌دهند و هیچ گاه این ضعف ها باعث آسیب‌پذیر شدن اعضاء نمی‌گردد. در بعضی موارد اعضای تیم از این که از یکدیگر کمک بخواهند اکراه دارند، این نیز نشانه‌ای از عدم اعتماد در تیم است. بر همین اساس دست‌یابی به اعتماد فارغ از آسیب‌پذیری، بسیار دشوار است. تیم‌هایی که در آن بی‌اعتمادی وجود دارد، انرژی و وقت هنگفتی را صرف مدیریت رفتارها و تعامل‌های درون‌گروهی می‌کنند. از نشست‌های تیمی می‌هراسند و حاضر نیستند خطرهای یاری خواهی از دیگران یا کمک رسانی به آن ها را بپذیرند در نتیجه روحیه اعضاء جهت فعالیت تیمی، نازل است و جابجایی نیروی کار به طور ناخواسته زیاد اتفاق می‌افتد. اعضای تیم‌های بی‌اعتماد ضعف‌ها و لغزش‌های خود را از یکدیگر پنهان می‌کنند، از یاری دادن به حوزه‌های بیرون از مسئولیت خود اکراه دارند، بدون تلاش برای شناخت درست مقصود و استعداد دیگران، عجولانه قضاوت می‌کنند، از شناخت مهارت ها و تجربه‌های یکدیگر و بهره‌برداری از آن ها غفلت می‌کنند، برای هدایت رفتارهای سیاسی‌گونه خود وقت و انرژی تلف می‌کنند، نسبت به موقعیت سایرین حسد می‌ورزند و برای پرهیز از گردهم‌آیی و جلسه‌های کاری بهانه می‌تراشند. برخی اعتماد را پیمان دو جانبه با دیگران در جهت کسب مقصد و اجرای رفتاری توصیف نموده اند؛ مفهوم دو جانبه را چنین تفسیر می کنند که وقتی مشاهده می کنیم دیگران به آن چه می گویند عمل می کنند، آن ها در نظر ما قابل اعتماد شناخته می شوند و با اجرای کارها بر این اساس، اعتماد دو جانبه بیشتر می شود و بر عکس وقتی رفتار افراد با بی احترامی همراه است به آن ها اعتماد نمی شود(سیدجوادین،1378،ص59).
     لذا موضوع اعتماد می تواند افراد، سازمان ها، نهادها و قدرت های برتر باشد. اعتماد به هر سازمان ممکن است در این رابطه باشد که آن سازمان در خصوص ذی نفعان و محیطش به گونه ای مسئولانه رفتار کند. البته سازمان ها برخی تمایلات یا علایقی دارند و می توانند سعی کنند تا نیات کارکنانش در راستای تحقق تمایلات آن ها قرار گیرد. به نوبه خود علائق مشهود هر سازمان می تواند نتیجه ادراکات و ارتباطات افراد آن سازمان باشد. اعتماد به فردی خاص ممکن است از اعتماد به سازمانی که آن فرد عضو آن است، نشأت بگیرد. به طور متقابل اعتماد به هر سازمان نیز ممکن است به دلیل اعتمادی باشد که به افراد و یا کارکنان آن داریم .اعتماد به فرد و اعتماد به سازمان از طریق وظایف و موقعیت هایی به هم مرتبط است که افراد در سازمان دارند و نقش هایی که در سازمان ایفا می کنند.
2. عدم تعهد
     تعهد از واژه هایی است که تعاریف زیادی از دیدگاه های مختلف برای آن ارایه شده است. مفاهیم متعددی مانند وجدان، اخلاق کاری، رغبت و مسئولیت پذیری با وجود داشتن تفاوت های مفهومی، معادل با تعهد مورد استفاده قرار می گیرند، به عبارتی مانند خیلی از مفاهیم روانشناختی سازمانی، تعهد نیز به شیوه های متفاوتی تعریف و با ابعاد و مقیاس های گوناگون اندازه گیری شده است(شکرزاده،1381،ص47). تعهد را می توان به عنوان مجموع فشارهای هنجار درونی شده برای انجام فعالیت ها می داند، به طریقی که اهداف و منافع سازمانی حاصل شود تعریف کرد(Meyer,2001). در کارهای تیمی، تعهد اعضاء تابعی از وضوح تصمیمات و دخالت ایشان در فرایند تصمیم‌گیری یا تصمیم‌سازی است. وضوح و دخالت حقیقی اعضای تیم در تصمیم‌گیری، استوار بر اصل اعتماد است. هنگامی که روحیه اعتماد در میان اعضای تیم حاکم باشد، تصمیمات به صورت روشن و نه سیاسی‌گونه بیان می‌گردد و همه اعضای سازمان به راحتی و با اطمینان از این که مورد آسیب دیگری قرار نمی‌گیرند در تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند. فضای تصمیم‌گیری در تیم باید به نحوی باشد که همه اعضاء به راحتی نظر مخالف خود را با استدلال های خود بیان دارند، در غیر این صورت جلسات تصمیم‌گیری تبدیل به برنامه‌های فرمایشی جهت اعلام ابلاغیه‌های افراد اثرگذار می‌گردد. در این وضعیت مدیران در تشخیص جهت حرکت و تعیین اولویت‌ها باعث ابهام و سردرگمی می‌شوند، فکر و خیال و توهم و گمانه زنی‌های سیاسی‌گونه و پشت پرده در میان اعضای تیم دامن زده می‌شود.
 3. عدم مسئولیت‌ پذیری
      مسئولیت پذیری افراد تیم برخاسته از تعهد ایشان نسبت به تیم و وظایف تیمی ایشان است. پاسخ گو بودن یعنی شوق اعضای تیم به بازخواست کردن همتایان خود درباره رفتار یا عملکردی که برای تیم زیانبار است که البته باز هم باید یادآور شد که اعتماد کامل اعضاء نسبت به هم و نسبت به این که نیت دیگران از این بازخواست اثربخشی و کارایی تیمی است نه تخریب فرد و آسیب زدن به حیثیت کاری وی. از این رو می توان عصاره آفت عدم مسئولیت پذیری را گریز از پاسخ گو بودن و بی میلی اعضای تیم از تحمل فشار ناشی از بازخواست همتایان دانست. در واقع اعضای تیم به خصوص آن ها که با هم صمیمی‌ترند گاه در مسئولیت خواستن از یکدیگر اکراه دارند. زیرا واهمه دارند این وظیفه بر روابط دوستانه ایشان تأثیر منفی گذارد. در تیم‌های کاری اگر اعضا نسبت به یکدیگر و فعالیت‌های یکدیگر توجه داشته باشند و سایر اعضاء برای ایشان اهمیت داشته باشد، وی را در انجام صحیح فعالیت‌ها یاری خواهند کرد و از وی در باره آن چه اشتباه به نظر می‌رسد، می‌پرسند و اگر ایرادی وارد بود به راهنمایی می پردازند و این فرآیند در میان دوستان صمیمی به لحاظ اهمیت بیشتر نسبت به هم بیشتر جلوه‌نمایی می‌کند.
      گریفین در باب اهمیت توجه به مقوله مسئولیت های اجتماعی یک سازمان، آن ها را همتراز با ارزش های سازمان در قبال جامعه می داند. در این رابطه مسئولیت اجتماعی شرکت ها در پرتو رسوایی های سازمان ها، نگرانی ها در قبال جهانی شدن و عدم اعتماد فزاینده به سازمان ها به موضوع مهمی در دستور کار شرکت ها تبدیل شده است(Daft,2009,p:212).
4. بی‌توجهی به اهداف تیمی
     یکی از آفت هایی که اعضای یک تیم به آن دچار می‌شوند، توجه هر یک از اعضاء به هدف‌های شخصی و عدم توجه به هدف های گروه است. بسیاری از کسانی که در حلقه‌های تیمی قرار می‌گیرند، آن جایگاه را پله‌ای برای ترقی و پیشرفت خود می‌بینند لذا حفظ مقام، جایگاه و منافع خود را بر منافع و نتایج و اهداف تیم ترجیح می‌دهند. در تیم‌هایی که امنیت شغلی و اعتماد متقابل کمرنگ‌تر است، توجه به اهداف شخصی بیشتر دیده می‌شود. البته گرایش افراد به کسب منزلت فردی اصلی درونی در تمام انسان هاست، تنها باید این اصل به باور اعضاء تبدیل شود که کسب مقام و منزلت تیمی به معنای کسب منزلت فردی برای تمام اعضای تیم است، یعنی موفقیت یا شکست تیم در حقیقت موفقیت یا شکست اعضای تیم است از این رو باید سهم هر یک از اعضا در دستاوردهای تیمی با شفافیت و صداقت پرداخت شود. نقش رهبر تیم در تقسیم قدرشناسی و پاداش به کسانی که موجب بالندگی و موفقیت تیم را فراهم آورده‌اند، همچنان حساس و تعیین کننده است.

جمع بندی

  مدیریت بر مبنای هدف یکی از راهکارهای سازمان در جهت رسیدن به اهداف تعیین شده می‌باشد‌. روشی است که از طریق آن مدیران و پرسنل به اهداف سازمان آگاه و بدان معنی بخشیده و از آن در جهت نظارت و کنترل عملکرد آتی استفاده می‌کنند و هدف از آن ایجاد استخوان‌بندی برای اتمام طرح و کنترل در یک تیم کاری است‌. در این روش باید با در نظر گرفتن تحولات و تغییرات محیط درون و برون سازمانی و ایجاد اهداف دینامیکی به نتایج بهتری دست یافت‌. باید توجه داشت که مشارکت کارکنان نه تنها کارساز است بلکه کاربرد آن از سوی مدیریت یک ضرورت اخلاقی است. این گونه از موارد امکان‌پذیر نیست مگر با ایجاد تغییر و تحولی در فرهنگ سازمان و درگیر کردن تمام افراد در تعیین و رسیدن به آرمان‌ها و مأموریت‌های آن‌، با توجه به تحولات اخیر در اقتصاد دنیا و جهانی‌شدن آن لازم است مدیران به کمک پرسنل خود و با ایجاد تفکر سیستمی و آینده‌نگری با این موج خروشان تغییرات‌، هماهنگ شده و بهره‌ی لازم و کافی را از این تحولات ببرند. ‌

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع
-    استونر، جیمز و فریمن، ادوارد(1375)؛ مدیریت، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، چاپ اول، جلد اول.
-    حقیقی فرد، علی و دیگران(1387)، بررسی عملکرد تیم های کاری در سازمان و عوامل مؤثر بر آن، دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال پنجم، شماره 20، صص44-23.
-    سید جوادین، سید رضا(1386)، مروری جامع بر مفاهیم اساسی نظریه¬های مدیریت و سازمان، نشر نگاه دانش.
-    سید جوادین، سید رضا(1378)، روش های ایجاد اعتماد و سازمان، فصلنامه مصباح، سال پنجم، شماره 18.
-    شکرزاده صادق(1381)، تعهد در سازمان های آموزشی، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، دوره هشتم، زمستان، شماره32، صص53-46.
-    صادقیان، رحمت اله و یعقوبی، نورمحمد و اعزازی، محمد اسماعیل(1391)، بررسی رابطه فراموشی سازمانی هدفمند و چابکی سازمانی، پژوهش های مدیریت عمومی، سال پنجم، شماره هفدهم، صص120-103.
-    رابینز، استیفن پی(1376)، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، انتشارات موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی، تهران.
-    رضائیان، علی(1379)، مبانی سازمان و مدیریت، تهران، انتشارات سمت، چاپ اول.
-    رضائیان، علی(1376)؛ اصول مدیریت، تهران، انتشارات سمت، چاپ هشتم.
-    رضائیان، علی(1386)، تیم‌سازی در قرن بیست و یکم، تهران: انتشارات سمت.
-    ّکونتز، هارولد و دیگران؛ اصول مدیریت، محمدعلی طوسی و دیگران، تهران، سازمان مدیریت دولتی، 1374، چاپ سوم، جلد اول.
-    لنچیونی، پاتریک(1383)، پنج دشمن کار تیمی، ترجمه مهندس فضل الله امینی، انتشارات سازمان فرهنگی فرا.
-    محمدی، داود(1386)، اصول و مبانی سازمان مدیریت و سرپرستی، تهران: نشر آییژ.
-    موریس، جورج(1372)، مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه در بخش دولتی(فن رایزنی در غرب)، ترجمه: سید مهدی الوانی و فریده معتمدی، چاپ سوم، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.

-    Daft R. (2009). The New Era of Management. Translate Fayzi, T, Sarlak, M A, publicationed by Gostareh.

-    Hackman, Richard (1990)."Group that Work (and those that don’t)", josseybass publishers, Sanfrancisco.

-    Meyer JP, Herscovitch L(2001), Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resource Management Review; 11: 299-326.

-    Nelson, Debora l. & Quick, James C)1997), Organizational Behavior, West Publishing Company.

-    Roussel.L, Swansburg.R, Swansburg.R(2002),Managementand leadershipfor nurseadministrators, 4ed.texas, Jones and Brtlett.

-    Thompson, Leigh (2002). "Making the Team", Northwestern University, Upper saddle river.

 

یاد حافظ - صلاح از ما چه می‌جویی که مستان را صلا گفتیم

صلاح از ما چه می‌جویی که مستان را صلا گفتیم

به دور نرگس مستت سلامت را دعا گفتیم

در میخانه‌ام بگشا که هیچ از خانقه نگشود

گرت باور بود ور نه سخن این بود و ما گفتیم

من از چشم تو ای ساقی خراب افتاده‌ام لیکن

بلایی کز حبیب آید هزارش مرحبا گفتیم

اگر بر من نبخشایی پشیمانی خوری آخر

به خاطر دار این معنی که در خدمت کجا گفتیم

قدت گفتم که شمشاد است بس خجلت به بار آورد

که این نسبت چرا کردیم و این بهتان چرا گفتیم

جگر چون نافه‌ام خون گشت کم زینم نمی‌باید

جزای آن که با زلفت سخن از چین خطا گفتیم

تو آتش گشتی ای حافظ ولی با یار درنگرفت

ز بدعهدی گل گویی حکایت با صبا گفتیم

نگاهی به آینده: مفاهیم موجود در حال حاضر-پایگاه مقالات علمی مدیریت

عنوان مقاله: نگاهی به آینده: مفاهیم موجود در حال حاضر
موضوع: مقالات ترجمه شده / تئوری پردازی در مدیریت
 منبع: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت www.system.parsiblog.com
منبع انتشار اصل مقاله

Harvard Business Review (1997), Looking ahead: implications of the present

چکیده:

 پیتر دراکر مدعی است که آخرین پیش بینی خود را در اواخر سال1929 بیان کرده است. وی در این دوران بهبود سریعی را برای بازار سهام پیش بینی کرد.وی با این اقدام، خود را در برابر اشتباه های پیش بینی بعدی واکسینه کرد. حال آنکه ، غریزه به فکر آینده بودن عمیقاً در انسان وجود دارد .ما، سر دبیران مجله تجارت هاروارد، در هفتاد و پنجمین سالگرد مجله با 5 متفکر برتر در جهان –شامل دراکر- به گفتگو نشستیم و از آنها خواستیم تا از آنجاییکه وارد قرن بعدی می شوند، درباره مسائل و چالش هایی که پیش از این برای مدیران اتفاق افتاده است صحبت کنند. جالبترین نکته در مورد نظرات آنها این است که هر متفکر چگونه با روش و شیوه خود چالش هایی را که بیشتر فرهنگی هستند تا فنی و منطقی شناسایی کرده است، چگونه سازمان ها یی که به خلق و پرورش دانش می پردازند را راهبری می کند، چگونه زمان  کنار گذاشتن ماشین ها و اعتماد به احساس و قضاوت افراد را می داند، چگونه در دنیایی زندگی می کند که شرکت ها در آن همواره توانایی و قابلیتی فزاینده ای دارند، و چگونه توانایی فرد و سازمان را برای یادگیری پرورش می دهند. با توجه به مشاهدات و بررسی های صورت گرفته توسط آنها، چالش بعدی برای مدیران تکنولوژی نمی باشد، بلکه هنر مدیریت انسان و در واقع مدیریت به صورت رفتار انسانی می باشد.

برای اینکه نگاهی به آینده داشته باشیم، مجله تجارت هاروارد با دراکه کفتگو کرد. دراکر یک معلم مشاور و نویسنده برای نسل های زیادی از مدیران می باشد ، فردی است که بیش از60 سال توانایی خود را صرف نگاه سیستماتیک به علم مدیریت همراه با شناخت کامل از موقعیت انسان کرده است.

استردیسون، ناشر خبر نامه 0/1 می باشد و اذعان می کند کامپیوتر های شخصی از زمان انقلاب آنها، به عنوان خردمند ترین آنالیست ها ی فناوری می باشند. چارلزهندی، سابقا مدیر شرکت نفت و اکنون فیلسوف جامعه شناس و نویسنده فعالی است که اخیراً به عنوان یک تازه سیاستمدار بیان کرده است :" تلاش و کوشش برای از بین بردن پلیدی ها در آرمان های انسان دوستانه، چیزهایی که تمام تجار در معامله باید به آن توجه کنند". پل سافو، مدیر موسسه برای آینده در کالیفرنیا، و پیتر سنجه، پیشرو در یادگیری سازمانی در موسسه تکنولوژی ماساچوست، وی اخیراً به عنوان رییس جامعه ئنوین یادگیری سازمانی منصوب شد.

 

آینده ای که در گذشته رخ داده است " پیتر دراکر"

در امور مربوط به انسان – سیاسی، اجتماعی، اقتصادی یا تجارت- تلاش برای پیش بینی آینده بی فایده است، چه برسد به فکر کردن در باره 75 سال آینده. اما شناسایی حوادث مهمی که قبلاً رخ داده و اثرات قابل پیش بینی در یک یا دو دهه بعد به نظر ممکن می رسد. به عبارت دیگر، شناسایی و آماده شدن برای آینده ای که قبلاً رخ داده است ممکن می باشد.

عامل اصلی تجارت  در دو دهه بعدی که عاری از جنگ و طاعون می باشد، اقتصاد یا تکنولوژی نیست. عامل اصلی مربوط به مسائل جمعیت شناختی است که البته ازدیاد جمعیت مشکل ساز نیست بلکه مسئله مهم کاهش جمعیت در کشورهای توسعه یافته از جمله ژاپن، ملت های اروپا و امریکای شمالی می باشد. دلیل کاهش جمعیت خود کشی های گروهی است که در جهان توسعه یافته رخ می دهد. شهروندان این کشورها بچه کافی ندارن تا جایگزینی برای خودشان فراهم کنند. افراد جوانتر در این کشورها دیگر نمی توانند جمعیت رو به رشد مردم مسن را که توانایی کارکردن ندارند تحمل کنند. آنها این فشار را تنها با باز گشتن به سر دیگر طیف وابستگی جبران کنند، بعنی بچه کمتر داشته باشند یا اصلاً بچه ای نیاورند.

تعداد زاد و ولد در آمریکا که تقریباً 4/2 به ازای هر زن می باشد، به زحمت، تعداد جمعیت کنونی راحفظ می کند. میزان زاد و ولد افراد بومی در این کشور بسیار پایین تر از میزان کل می باشد.در جنوب اروپا نیز یعنی در کشور های یونان، ایتالیا، پرتقال، اسپانیا میزان زاد و ولد به زحمت از 1 بالاتر می رود. در این کشورها  اگر چه برای بازنشستگی پیش از موعد نیز وجود دارد. در ژاپن و آلمان، میزان زاد و ولد 5/1 می باشد. جمعیت این 6 کشور از حد نصاب گذشته و حالا در حال کاهش است. جمعیت آمریکا نیز کاهش خواهد یافت، اما به دلیل  مهاجرت فراوان از جنوب مرز آمریکا و آسیا این کمبود جبران می شود. 

مقامات اتحادیه اروپا پیش بینی کرده اند که در ایتالیا در 50 سال آینده جمعیت از 60 میلیون نفر در حال حاضر به کمتر از 40 میلیون و در 100 سال آینده به کمتر از 20 میلیون نفر می رسد. امار دانان در ژاپن نیز پیش بینی کرده اند جمعیت این کشور در قرن 21 از 125میلیون نفر به 55 میلیون یعنی 56 درصد کاهش یابد.البته ممکن است در همه این کشور ها ترکیب افراد جوانتر با بهترین سن کارکردن نسبت به افراد مسن تر کاهش یابد و در این کاهش حدود دوبرابر سرعت کاهش در کل جمعیت باشد. میزان زاد و ولد ممکن است افزایش یابد، اگر چه هیچ نشانه ای از دوران افزایش زاد و ولد در هیچ یک از کشورهای توسعه یافته وجود ندارد. حتی اگر میزان زاد و ولد در آمریکا مثل دوران افزایش زاد و ولد که 50 سال پیش شروع شد افزایش یابد، 25 سال طول می کشد تا این بچه های تازه متولد شده به افراد تحصیل کرده و بهره ور تبدیل شوند.

کاهش جمعیت در کشورهای توسعه یافته یک واقعیت تحقق یافته است که موارد زیر را برای اقتصاد و جوامع به همراه می آورد.

در همه کشورهای توسعه یافته سن واقعی بازنشستگی – سنی که افراد از کارکردن دست بکشند – به سن 75 سالکی برای افراد سالم می رسد. چنین افزایشی در سن بازنشستگی قبل از سال 2010 رخ می دهد.

دیگر نمی توان رشد اقتصادی را با ایجاد اشتغال برای افراد بیشتر و با افزایش در تقاضا ی مشتریان بالا برد. رشد اقتصادی تنها از طریق افزایش مستمر و بسیار زیاد در بهره وری منبع بدست می آید که البته هنوز در کشورهای  توسعه یافته بر سر منابع رقابت دارند چند دهه بیشتر این منابع را در اختیار داشته باشند: کار دانشی و کارکنان دانشی.

در دنیا هیچ قدرت اقتصادی مهم وجود ندارد زیرا جمعیت هیچ کشورتوسعه یافته ای برای حمایت از چنین نقشی کافی نیست. مزیت رقابتی بلند مدت برای هیچ کشوری، صنعتی و یا سازمانی وجود ندارد زیرا نه پول و نه تکنولوژی نمی تواند کاهش منابع نیروی کار را جبران کند. امروز توسعه روشهای آموزش به خصوص در آمریکا امکان افزایش بهره وری نیروی کار غیر ماهر را بوجود می آورد همانطور که کره جنوبی حدود 30 سال پبش و تایلند که هم اکنون از آن بهره می برند. معمولاً تکنولوژی به حساب نمی آید. از لحاظ کمیتی و تعداد، تکنولوژی در کشورهای توسعه یافته نمونه خوبی می باشد. تعداد دانشجویان دانشگاه در چین که 1میلیارد و 25 میلیون نفر جمعیت دارد. حداکثر 3 میلیون نفر می باشد. در مقایسه با چین، آمریکا که یک پنجم جمعیت چین را دارا است، 5/12 میلیون دانشجو دارد. یک راه و شاید تنها راه برای کیفیتی کردن تکنولوژی و دانش وتبدیل الگوی کمیتی به الگوی کیفیتی این است که کشورهای توسعه یافته موقعیت رقابتی خود را در جهان حفظ کنند. 

برای رسیدن به این هدف باید کار منظم و مداوم بر روی بهره وری دانش و کارکنان دانشی صورت گیری که این امر هنوز مورد غفلت قرار گرفته است و در سطح پایینی قرار داد.

دانش با سایر منابع تفاوت دارد. دانش دائماً در حال منسوخ و کهنه شدن می باشد و دانش پیشرفته امروز در آینده جهل و نادانی محسوب می شود.و در معرض تغییرات سریع و ناگهانی قرار دارد. به عنوان مثال در پزشکی از داروشناسی به ژنتیک و در صنعت کامپیوتر از pcs (personal computer) به اینترنت.

بهره وری دانش و کارکنان دانشی تنها عامل رقابتی در اقتصاد دنیا نمی باشد. به حقیقت پیوستن این پیش بینی مفاهیمی را برای کسب و کار و مدیران به ارمغان می آورد 

اولین مفهوم این است که اقتصاد در دنیا همچنان دچار آشفتگی و رقابت است و باعث ایجاد تغییرات ناگهانی در طبیعت و محتوای دانش می شود.

نیازهای اطلاعاتی در باره کسب و کار و مدیران به طور سریع تغییر می کند. ما در چند سال اخیر بر اطلاعات قدیمی تمرکز کرده ایم اما این اطلاعات بیشتر در مورد اتفاقات درون سازمان می باشند.حسابداری که یک سیستم اطلاعاتی قدیمی است و بیشتر مدیران هنوز به آن وابسته اند تنها آنچه که درون سازمان رخ می دهد را ثبت می کند.با وجود تغییرات و اصلاحات جدید در حسابداری از جمله هزینه فعالیت محور، کارت امتیازی مدیر، و تحلیل ارزش اقتصادی، هدف از تهیه اطلاعات، اتفاقات داخل شرکت می باشد. اطلاعات بدست آمده از سیستم های اطلاعاتی جدید نیز چنین هدفی را دنبال می کنند. در حقیقت هر سازمان، تقریباً 90 در صد از اطلاعات را از داخل سازمان بدست می آورند. یک استراتژی برای اینکه برنده باشد باید در باره حوادث و شرایط خارج از سازمان اطلاعات کسب کند:به عنوان مثال اطلاعاتی از غیر مشتریان و فناوری هایی که در حال حاضر توسط سازمان و رقبا مورد استفاده قرار نمی گیرند. یک تجارت تنها با استفاده از این اطلاعات می تواند دانش خود را به منظور ایجاد بیشترین بازده توسعه دهد و برای تغییرات و چالش های جدید حاصل از تغییرات ناگهانی در اقتصاد دنیا و مفهوم و محتوای دانش خود آماده کند. مشکل اصلی جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات خارج از سازمان می باشد.دانش باعث حرکت منابع می شود. کارکنان دانشی نیز بر خلاف کارکنان تولیدی مالکیت ابزار تولید را در دست دارند. دانش در ذهن افراد جای دارد و بنابر این همیشه با آن هاست. نیاز های دانش سازمان ها ممکن است تغییر کند.در نتیجه، تعداد زیادی از نیروی کار و بیشتر افرادی که حقوق بالایی دریافت می کنند- در کشورهای توسعه یافته را نمی توان به روش قدیمی و سنتی هدایت کرد. در بسیاری از موارد، آنها حتی کارمندان سازمان ها یشان نیز نخواهند بود بلکه به صورت پیمانکار مشخص، مشاور، کارمند پاره وقت شرکای سرمایه گذاری مشترک و غیره به فعالیت خود ادامه می دهند. این افراد خود را با توجه به دانش خود نه سازمانی که به آنها حقوق می دهد می شناسند.

نکته پنهان در حرکت نیروی کار جدید، تغییر در معنی لغت سازمان می باشد. مدت هاست که ما به دنبال یک سازمان " درست و صالح" برای شرکت هایمان می باشیم. اما امروز چنین سازمانی وجود ندارند. همه سازمان ها در کشورهای توسعه یافته برای یک وظیفه، زمان، مکان(یا فرهنگ) خاصی طراحی نشده اند.

مفاهیمی نیز برای هنر و علم مدیریت وجود دارد. مدیریت فراتر از شرکت های تجاری گسترش می یابد، که این شرکت ها حدود 125 سال پیش به منظور تلاش برای سازماندهی تولیدات تشکیل شده اند. مهمترین زمینه برای توسعه مفاهیم، روش ها و اقدامات جدید، در مدیریت منابع دانشی به خصوص تحصیلات می باشد.

پیش بینی ها نه اصلاٌ.مفاهیم و نشانه های کمی برای آینده ای که در گذشته رخ داده است وجود دارد.

آینه بر روی دیوار "استردیسون"

مدیران خیلی درباره فرصت های بسیاری که اینترنت در اختیار همگان قرار می دهد اندیشه کرده اند. اما آنها نیز مانند سایر افراد به دنبال زندگی موفق در دنیای شبکه ای می باشند. مدیران و سازمان های آنها باید با بصیرت زندگی کردن و شاید حتی زندگی با ترس را یاد بگیرند. شرکت ها همیشه تلاش کرده اند تا بدانند دنیای بیرون از سازمان چگونه آنها را ارزیابی می کند. وظیفه مدیران زمانی سخت تر می شود که اینترنت به شرکت ها این امکان را می دهد تا بطور مستقیم با مشتریان خود صحبت کنند. اینترنت باعث می شودافراد خارج از سازمان نیز به هم دسترسی پیدا کنند و درباره شرکت ها بدون اینکه تحت نظر قرار بگیرند صحبت کنند.

شما نمی توانید در دنیای شبکه ای امروزه و جهه شرکت خود را در دست بگیرید و پنهان کنید.تنها کاری که می توانید انجام دهید تأثیر گذاشتن بر آن است. در اینترنت همه چیز درباره شرکت و سازمان شما از جمله هر اشتباهی، سیاست روشی، اقدامی شناسایی و مشخص می شود. شما نمی توانید نظر مردم در باره شرکتتان را کنترل کنید. اطلاعاتی که از شرکت شما در اینترنت وجود دارد ممکن است واقعی، غیر واقعی و یا نظر و عقیده شخصی باشد. زندگی در این شرایط شفاف مستلزم مدیرانی است که بتوانند اساس تفکر شان را تغییر دهند: مدیران باید بدانند که شرکت آنها چیزی است که مردم می بینند و اینکه باید یاد بگیرند چگونه دید مردم را به سمت مزایای شرکت تغییر دهند. 

سایت هایی در اینترنت وجود دارد که می توانند حامی شرکت باشند یا نباشند. این سایت ها توسط افرادی اداره می شوند که نه شرکت آنها را استخدام کرده است و نه مدیریت می کند.شما نمی توانید شرکتی کاملاً بر اساس بافته های ذهن خود داشته باشید بهترین مکانی که شما می توانید برای تبلیغ شرکت خود از آن استفاده نمایید سایت های پر طرفدار است. بهترنیست با این سایت ها برای نفوذ در فعالیت هایشان کار کنید؟ و یا بهتر نیست به جای ساکت کردن مردم، پاسخگوی مشکلات آنها و یا حتی شکایت های نا حق آنها باشید؟

زمانیکه همه در مورد شما همه چیز را میدانند، صراحت و صداقت بهترین راه برای کسب اعتبار است. رومان اتانک، مدیری در سیبیس، در کنفرانسی در اروپا که من نیز در آن شرکت داشتم همین کار را کرد. در این کنفرانس مدیران شرکت های کامپیوتری و نرم افزار"شامل برخی رقبای اصلی اوراکل" حضور داشتند و اتانک صادقانه در باره عملکرد اخیر شرکت خود در شرق اروپا صحبت کرد. وی اظهار داشت : مشتریان و رقبای ما می دانند که ما اشتباه کردیم و خودمان نیز از این اشتباه آگاهیم. و حالا می خواهیم از معیارها و شاخص ها یی برای بهتر شدن موقعیت شرکت استفاده کنیم. صداقت آن روز اتانک در برابر حضاری که آماده شنیدن حرف ها و اخراج مسئولین شرکت بودند مزایای بسیاری داشت.

بعلاوه ،مردم می توانند بدون پرداخت هزینه ای در اینترنت با هم گفتگو کنند. دراینترنت معامله با کارمندان نیز به اندازه مشتریان راحت و آشکار است.شما به راحتی می توانید هر پیام الکترونیکی را که کارمندان شما از کامپیوترهای شخصی در شرکت می فرستند بخوانید به شرط آنکه این کار را به آنها آموزش دهید. اما مسئله این جاست که شما چگونه می توانید افراد با استعداد را به چنین شیوه هایی حذف کنید و نگه دارید و بعلاوه به چه کسی برای خواندن همه پیغام ها می توانید اعتماد کنید؟

به عبارت دیگر، مرزهای خصوصی در روابط شرکت با کارمندان و مشتریان بسیار اندک است. در دنیا به راحتی می توان واقعیت سازمان ها را دید نه آنچه را که وانمود می کنند هستند. گاهی اوقات ممکن است بازخورهای نامناسبی برای مدیران صورت گیرد مانند دیدن خودشان در آینه اما این بازخورها غیر قابل اجتناب و حتی گاهی سودمند هستند. رهبران و مدیران موفق آینده به این بازخوردها پاسخ می دهند و آنها را نابود نمی کنند.

 سازمان شهری "چالز هندی"

ساموئل جانسون دویست سال پیش گفت : زبان لباس تفکر است :

صحبت کردن بر تفکر ما تأثیر می گذارد و تفکر ، عمل ما را شکل می دهد. ما نسبت به زبان آگاهی نداریم. استفاده ما از لغات قدیمی برای توضیح مسائل جدید منجر به پنهان ماندن آینده از دید ما می شود. در جوامع مدرن استفاده از زبان قدیمی در اموال و مالکیت ها بی فایده است چرا که واقعیت شرکت ها را نشان نمی دهد. زبان قدیمی اولویت های اشتباه را ارائه می کند که این امر منجر به شیوه های نا مناسب و مانع ورود امکانات جدید می شود. اگر سهامداران مالکیت سازمان را بر عهده داشته باشند ، مشخص نمی شود که قدرت در کجا قراردارد و این مسئله کمی گیج کننده است . چنین اعتقادی توهینی است به عدالت چرا که دیگر نمی توان شناخت کافی از مردم و کسانی که دارایی اصلی شرکت محسوب می شوند داشت.حتی  در بعضی مواقع مالکیت سایر افراد، نا پسند شمرده می شود. بعلاوه زبان دارایی و املاک، توهینی به دموکراسی می باشد. یکی از پارادوکس های مهم عصر ما تصاحب زبان به وسیله افراد خارج از سازمان می باشد.

اکنون نیازمند زبانی جدید هستیم تا فکر ما را توسعه دهد و من زبان جامعه راپیشنهاد می کنم.یک سازمان دولتی را نباید قسمتی از دارایی خود دانست بلکه باید به آن به عنوان یک جامعه یا گروه نگاه کرد هر چند یک گروه یا جامعه با هدف مشترک ایجاد می شود نه مکان مشترک. هیچ کس به تنهایی مالک جامعه نمی باشد. جوامع قوانینی دارند که حقوق حامیان خود را وضع  و شیوه های حکومت داری را مشخص می کند.

اعضای این جوامع را شهر وندان تشکیل می دهند تا کارکنان یا همان "منابع انسانی" شهروندانی که مسئوولیت ها و حقوق یکسانی دارند. ما زبانی برای توضیح فرم های جدید سازمان ها نداریم حتی زمانی که سازمان ها در مکان هایی مثل اینترنت فرم جدیدی به خود می گیرند که البته این فرم ها را می توان مدل هایی برای آینده در نظر گرفت. هیچ کس مالک اینترنت نیست. در حقیقت اینترنت اجتماعی از هدف مشترک است که کار طرفدارنش را انجام می دهد و مورد حمایت آنان قرار می گیرد. 

سازمان در حال تغییر است. اما هنوز به گونه ای از آن صحبت می شود که گویی در دنیای آنگلوساکسون تحت فشار بازار سهام انحصار چند جانبه قرار گرفته است.

حال آنکه پژوهشی درباره سازمان های موفق و پایدار نشان می دهد که عوامل موفقیت یک سازمان در بلند مدت در زیر آمده است: در پی بقا وجاودانگی، ایجاد ارزش های مبتنی بر هویت سازمان، تمایل به تغییر، به دنبال افزایش توانایی و بالابردن اعتماد به نفس کارکنانی که سازمان برای آنها بیشتر از دارائی های فیزیکی ارزش قائل می شود. اعتقاد من این است که این شرایط زمانی ایجاد می شود که سازمان ها به سمت معنی حقیقی سازمان "تقسیم نان" حرکت کنند و خود را مثل یک گروه و جامعه ببینند نه دارائی.

چه فرقی دارد که اگر سازمان رامثل یک گروه و اجتماع در نظر بگیریم تا یک قدرت مستقل در بین سایرین؟ تفاوت اصلی این است که اجتماع متعلق به فرد است .تغییر دادن مفهوم دارائی نشانه هایی را برای شیوه های حکومت داری به همراه می آورد. بنابراین باید تعریف شفافی از تعهد بین افراد و سازمان و نیز روابط با سایر سهامداران ارائه شود.

آخرین نکته اینکه ، فرهنگ و هدف گره باید در سازمان نهادینه شود. 

سود باعث بقاء هر تجارتی می باشد، اما زندگی چیزی بیش از جریان یافتن خون در رگ هاست و چون سازمان ها این حقیقت را می دانند، در صدد غنی کردن زندگی افراد می باشند. دیر یا زود، قوانین حاکم برسازمان ها تغییر خواهند کرد تا منعکس کننده واقعیت جدید در سازمان ها باشند. اولین چیزی که برای شرح این تغییرات لازم داریم زبان جامعه و شهروندی است نه زبان دارائی همانطور که اودویگ گفت: "کلمات اعمال مارا ممکن می سازند". 

آیا شما ماشینی هوشمند هستید؟"پل سافو"

این سوال زمانی به ذهن من خطور کرد که در مجله Literary digest به تاریخ 11 ژوئن 1927 یک آگهی از دستگاه های پلی کپی نظرم را جلب کرد. نویسنده این آگهی بیان کرده بود که "ماشین هوشمند" دستگاه پلی کپی را خریداری می کند و به آن اعتماد می کند که کار جدید و مهمی را باهزینه های اجرایی پایین تر و کارآئی بالاتر انجام دهد. شرکت های نرم افزاری و کامیپوتر می گویند: تولیدات ما را بخرید تا تجارتتان بهبود یابد. اما مدیران "ماشین هوشمند" نگران چنین ادعایی هستند، چرا که طبیعت ماشین و چالش تغییر پیدا کرده است.

در سال 1927، مساله اصلی کاهش هزینه های نیروی کار برای جمع آوری  و گسترش اطلاعات بود. در آن زمان با ورود تکنولوژی ، کارمندهای دفتری از انجام کارها به صورت دستی راحت شدند بنابراین از آنها می توان در وظایف با ارزش و بالاتری استفاده کرد. ابزارها ساده تر و مزایای آنها بیشتر شدند. 

70 سال بعد،مسائل و چالش ها تغییر کردند. استفاده از ماشین لازم است اما کافی نیست. و با گذشت زمان، ابزارها پیچیده تر و عامل اصلی برای هدایت کسب و کار می شوند، و شناسایی مزایای آن ها نیز مشکل تر می گردد. 

بعلاوه ،مدیران باید منطق کار ماشینهاو محدودیت آن ها را بدانند. 

ضمناً، حجم اطلاعات به صورت تصاعدی در حال افزایش است. اطلاعات را از ماشین ها بدست می آوریم .برای آغاز هر فعالیت تجاری به اطلاعات نیاز داریم و مانند اطلاعاتی که کنترلرهای فرآیند خط تولید را به چرخش در می آورند و اطلاعات مورد نیاز برای ثبت معامله که از طریق شبکه های کارت اعتباری بدست می آید. اینترنت نیز که عامل مهمی برای فرآیندهای تجاری محسوب می گردد به این سیل افزوده می شود. 

-نوآوری ها ما را در دریایی از اطلاعات رها می کنند و ما باید با ابزاری که دور از دسترس است از این اطلاعات بهره ببریم .تکنولوژی شکافی بین حجم اطلاعات و اثر بخشی ابزار بوجود می آورد. ابزارهای بهتر و موثرتر می توانند این شکاف را کاهش دهند. دردهه بعد، مهمترین ابزار آن هایی هستند که به مردم در شبیه سازی وتجسم آن ها کمک می کنند. تکنیک های تصویر سازی در تبدیل داده ها به تصاویر گویا کمک می کنند و سیستم های شبیه سازی در آموزش، به مدیران کمک می کنند مانند زمانی که خلبان ها قبل از پرواز واقعی به ماموریت آزمایشی فرستاده می شوند. 

شکاف کاهش می یابد اما ماشین هوشمند نیز می داند که این شکاف هرگز از بین نمی رود . اطلاعات، اطلاعات بیشتری را تولید می کند و ابزارهای اطلاعاتی تولید کننده های عظیمی هستند.

اگر مراقب نباشیم ، به دنبال ابزارهای جدید به سوی اطلاعات نامحدود پیش می رویم. 

هفت دهه بعد، مدیران ماشین هوشمند تقریبا هر فناوری اطلاعاتی را قبضه می کنند، مانند دستگاه پلی کپی با این اعتقاد که این دستگاه در جمع آوری و گسترش اطلاعات- اطلاعات بیشتر و بهتر- کمک می کند و از این طریق تجارت آنها بهبود می یابد. امروزه مدیران ماشین هوشمند نه تنها باید زمان و نحوه استفاده از فناوری ابزارهای جدید را بدانند بلکه باید بدانند چه زمانی کامپیوترها یشان را خاموش کنند و خودشان نظر بدهند. 

اجتماعی از رهبران و نوآموزان " پیترسنج"

تقریبا همه موافقتند که در قرن بیست و یکم نمی توان از شیوه دستوری و کنترلی در سازمان ها استفاده کرد. در دنیای متغیر و وابسته امروزی دیگر ممکن نیست که مدیران ارشد و افراد بالای سازمان تغییر را اعمال کنند. در عصر تجاری آینده نیز نمی توان به افراد دستور داد تا تغییرات عظیم لازم برای تغییر سازمان های عصر صنعتی را ایجاد کنند. سازمان های موفق، مزیت رقابتی خود را از طریق کنترل کمتر و یادگیری بیشتر بدست می آورند.یعنی از طریق ایجاد و تسهیم دانش مستمر ما نمی توانیم مفاهیمی را که این تغییر برای تئوری مدیریت به همراه می آورد ارزیابی کنیم . اما، با بررسی مجدد مفاهیم اصلی رهبری و یادگیری می توانیم شروع کنیم. 

ابتدا از رهبری شروع می کنیم . در عصر دانش باید به افسانه رهبری به عنوان قهرمانان منحصر به فرد در اداره سازمان پایان بدهیم . در سازمان هایی که دستورها از بالا به پایین اجرا می شود، ترس، عدم اعتماد، رقابت داخلی که باعث کاهش همکاری وهماهنگی می شود، بوجود می آید. این سازمان ها به جای تعهد در افراد، پیروی و اطاعت را افزایش می دهند. اما ازاین نکته غافل هستند که تنها تعهد واقعی می تواند باعث ایجاد شجاعت، قدرت تخیل ، صبر و پشتکار شود. به همین دلیل است که در آینده باید رهبر در بین افراد و تیم ها حضور داشته باشد. رهبر کسی است که مسئولیت ها را برای خلق آینده بهتر در سازمان تقسیم می کند. ایجاد جامعه ای از رهبران در سازمان ها مستلزم شناسایی وتوسعه موارد زیر می باشد.

? رهبران داخلی و مدیران با مسئولیت های مهم رده پایین سازمان، مانند مدیران واحد کسب و کار که به ارائه و اجرای نظرات جدید می پردازند. 

? رهبران اجرایی ، مدیران سطح عالی که به عنوان مشاوران رهبران داخلی می باشند واز وظیفه خود برای سرمایه گذاری در ساختارهای دانشی مانند لابراتورهای یادگیری استفاده می کنند. 

? شبکه سازهای داخلی و مردم که اغلب فاقد وظیفه رسمی می باشند مانند مشاورهای داخلی یا متخصصان منابع انسانی وکارگران خطوط اول 

در سازمان های دانشی، این سه نوع رهبر کاملاً به هم اعتماد دارند. هیچ کس به تنهایی نمی تواند محیطی با نوآوری مداوم و اشاعه دانش بوجود آورد. 

بحث بعدی یادگیری است. شرکت هایی مانند فورد، شل اویل،هارلی دایویدسون و.... حدود 6 سال بعد از تجربه مشترک به عنوان بخشی از فعالیت مرکز یادگیری سازمانی MIT به این نتیجه رسیدند که یادگیری سازمانی مداوم و مستمر تنها از سه فعالیت به هم پیوسته زیر بوجود می آید. 

? تحقیق: فعالیت منظم در فرایند کشف و درک، که منجر به تئوری و روش قابل تعمیم می شود. 

? ایجاد ظرفیت و توانایی: بهبود توانایی و دانش  افراد به منظور رسیدن به آرمانهای حرفه ای و شخصی 

? فعالیت: چیزی که در سازمان ها هر روز اتفاق می افتد – افراد با هم کار می کنند تا به نتایج واقعی و خلق دانش عملی برسند. 

این سه فعالیت توسط سه سازمان آشفته ، اغلب متعارض و حرفه ای شناسایی می شوند. دانشگاه ها، موسسه های مشاوره ای وتجارت ها. پروژه های مشاوره ای که به ارائه پیشنهادات جهت حل مسائل می پردازند، به ندرت می توانند توانایی افراد را برای کاهش مشکلات در سازمان ها به کار گیرند. 

مشکلات روزمره که سازمان ها و جامعه را معتاد می کنند، درمان نمی شوند مگر اینکه موارد گم شده درعصر تخصص گرایی را دوباره کشف کنیم. توانایی قبول و ادغام تئوری ها، پیشرفت فردی و نتایج عملی. در حقیقت اعضای قبلی سازمان OlC (مرکز یادگیری سازمانی) ، و MIT، دوباره به عنوان جامعه یادگیری سازمانی به هم پیوستند. به تعبیری ، این تغییر مستلزم برگشتن به عادت های قدیمی در جامعه است. جوامعی سنتی که به مسن ترها به دلیل عقل و خردشان احترام می گذاشتند، معلمانی که به رشد  مردم کمک می کردند، جنگجوها، بافنده ها و پرورش دهنده ها به دلیل مهارت هایی که در زندگی خود داشتند. 

ما در این هزاره با دوچالش حیاتی روبروهستیم اولی اینکه چگونه به مسائلی بپردازیم که رهبری سلسله مراتبی به تنهایی برای آن ها کافی نیست و دوم اینکه چگونه هوش و احساس افراد را در تمام سطوح سازمان برای خلق و تسهیم دانش به کارگیریم. 

پاسخ به این سئوالات ممکن است ما را به سمت آینده هدایت کند که مبتنی است برای یادگیری با استفاده از سر، قلب و دست خود توانمند می سازد . (اشاره به کتاب هرم معکوس بلانچارد دارد )

 

ERP و اثرات پیاده سازی آن بر حسابداری- دکتر صابر شعری- بهروز بختکی

 ERP  و اثرات پیاده سازی آن بر حسابداری
دکتر صابر شعری
(عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی) 
بهروز بختکی
(کارشناس ارشد حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی) 
 
 چكيده مطلب :
ERP یک بسته نرم افزاری تجاری است که هدف آن یکپارچگی اطلاعات و جریان اطلاعات بین تمامی بخشهای سازمان از جمله مالی، حسابداری، منابع انسانی، زنجیره عرضه و مدیریت مشتریان مي باشد . این سیستم بوسیله بهبود کیفیت اطلاعات در سطح کل سازمان ، بستر مناسب تری برای تصمیم گیری مدیریت فراهم می کند . لیکن پیاده سازی ERP ، نیازمند سرمایه گذاری کلانی می باشد و بازدهی آن نیز مستلزم گذشت زمانی بین یک تا سه سال است. در چند ساله اخیر ، با مشخص شدن آثار عملی بکارگیری این سیستم در شرکتها ، تحقیقات متعددی در مورد بررسی آثار ERP ، در حوزه های مختلف حسابداری صورت گرفته است . طبق نتایج برخی از این تحقیقات ، پیاده سازیERP  ، موجب افزایش مربوط بودن اطلاعات حسابداری و تا حدودی کاهش قابلیت اتکای آنها می شود . از طرفی این سیستم ها ، کیفیت بودجه بندی سرمایه ای و بودجه جامع شرکت ها را نیز بهبود می بخشند. استقرارERP ، بر اظهار نظر تحلیل گران مالی نیز اثر مثبت دارد . ( هر چند که آنها این اظهار نظر خود را از بابت ابعاد تجاری سازمان تعدیل می کنند . )ERP  همچنین ، مسئولیت پاسخگویی کارکنان در سازمان را به سطحی بالاتر ارتقاء می دهد و ابزار مناسبی جهت پاسخ خواهی از مدیریت ارشد شرکت فراهم می آورد . 
 
واژه های کلیدی :
ERP ، سیستم مدیریت منابع بنگاه ، پیاده سازی ERP ، اثر  ERPبر حسابداری
 مقدمه
"واحد بازرگانی و فروش با ما هماهنگ نیست!! واحد تولید اطلاعات خود را به موقع در اختیار ما قرار نمی دهد و به همین علت سیستم بهای تمام شده ما هیچ گاه به روز نیست. چرا ما در هر لحظه از زمان نمی دانیم چه مقدار موجودی کالای آماده برای فروش داریم؟ و یا وضعیت تسهیلات دریافتی شرکت و سود تضمین شده آنها در حال حاضر چگونه است؟ و ... "
اینها شاید تنها قسمتی از اعتراضات به حق حسابداران حرفه ای در دنیا تجارت امروز باشد که بایستی به آن مسائل و مشکلات سایر واحدهای شرکت و در رأس آن مدیریت ارشد سازمان را نیز افزود.تمامی این سئوال ها و احساس نیازهای جدید، با گسترش بیشتر حوزه های تجارت و فشردگی رقابت در بازارهای جهانی، ابعاد مهمتری به خود گرفته و عرصه را بر شرکت های بزرگ تنگ تر کرده است. تمامی این مسائل و مشکلات، ضرورت پیاده سازی سیستمی را مطرح می سازد که امکان مدیریت صحیح و یکپارچه بر کل منابع سازمان را فراهم کند.
یکی از آخرین فن آوری های اطلاعات در زمینه تحول جریان اطلاعات سازمانی،که با اعمال IT در تمام مراحل فعالیتهای یک بنگاه اقتصادی و برقراری تبادلات منطقی بین منابع مختلف سازمان، توانسته است پاسخی مناسب به ضرورت فوق الذکر بدهد ، (ERP)[i] است.  ERP مفهومی فراتر از معنای لغوی واژگان تشکیل دهنده آن دارد. « البته شکی نیست که همه چیز در حوزه سازمان یعنی کلمه Enterprise ختم می شود، لیکن دو کلمه Resource و Planning در تفسیر و استنباط ERP نقش مهمی ندارند. ERP تمام بخشها و وظایف آنها در سرتاسر شرکت را در یک سیستم رایانه ای ، یکپارچه می کند . به نحویکه نیازهای خاص تمام بخشهای سازمانی در این سیستم پشتیبانی می شوند.»    ( زرگر ،1382، 249)
نگارندگان این مقاله سعی دارند در ابتدا با تشریح ابعاد مختلف ERP ، به یک مفهوم دقیق و عمیق در این رابطه دست یابند و سپس با تشریح پیاده سازی این سیستم، اثرات آن را در حوزه حسابداری بررسی کنند . لیکن از آنجایی که وسعت بحث بسیار گسترده می باشد ، بررسی های صورت گرفته در این مقاله معطوف به حوزه های خاصی از حسابداری می باشد که عبارتند از : قابلیت اتکا و مربوط بودن اطلاعات حسابداری ، مسئولیت پاسخگویی ، حسابداری مدیریت ( بحث بودجه بندی سرمایه ای ) و واکنش تحلیل گران مالی و حسابداری به پیاده سازی ERP
 بخش اول : تشریح ابعاد مختلف ERP1- ERP چیست؟
« ERPیک فکر، فن آوری و سیستم برای مدیریت با کارآیی بالا روی منابع مختلف در کل یک سازمان است. این نوع مدیریت از طریق یکپارچه کردن فعالیتها، در جهت بالا بردن کارآیی و بهره وری سازمان و افزایش رضایت و ارزش مشتری انجام می گیرد. ERP تمام مراحل عملیاتی یک فرآیند را در سازمان نمایش می دهد . یک سفارش پس از دریافت به بخش طراحی و سپس تولید هدایت می گردد. پس از آن به بخش انبار و نهایتاً به ارسال کالا منجر می شود. این مراحل تا صدور صورتحساب و محاسبات درآمد در ارتباط با آن سفارش در سیستم ERP ثبت و در اختیار تمام بخشهای مربوطه در شرکت قرار می گیرد. به همین دلیل ERP را یک نرم افزار Back – Office می نامند. چرا که تنها با ارتباطات و واحدهای داخلی سازمان کار دارد و به ارتباطات بیرونی سازمان (معروف بهFront – Office) کاری ندارد. وظایف اخیر امروزه به عهده سیستمهای [ii]CRM است . البته برخی شرکتهای تولید کننده نرم افزارهای ERP اخیراً محصول خود را همراه با خدمات CRM ارائه می کنند.» ( زرگر ،1382، 248)
  ERPبا ایجاد بسته اطلاعاتی مناسب و تغییر نگرش و فرهنگ سازمانی به همراه بهینه سازی روندها و چالاکی حاصل از بستر فراهم شده ، امکان برنامه ریزی طبق شرایط سازمان را فراهم می سازد. به این ترتیب سازمان خواهد توانست به طور یکپارچه در راستای ایجاد مزایای رقابتی، افزایش درآمد و تحقق اهداف سازمانی گام بردارد . «سیستم برنامه ریزی منابع بنگاه، سیستمهای کامپیوتری قدیمی و مستقل واحدهای امور مالی، منابع انسانی، تولید و انبار را حذف می کند و به جای آنها تنها یک برنامه نرم افزاری یکنواخت شده قرار می دهد که از چند زیرمجموعه نرم افزاری که تقریباً شبیه سیستمهای قدیمی است تشکیل شده است. دوایر مالی، تولید و انبار همچنان صاحب سیستمهای خود  هستند با این تفاوت که همه آنها در نرم افزار جدید به هم متصلند و در نتیجه کسی که در دایره مالی کار می کند می تواند نرم افزار انبار را ببیند و وضعیت حمل سفارش را بررسی کند .»(حسابرس ، 1383)
شاید کلاسیک ترین مثال عملی ضرورت بکارگیری  ERP، مسئله دریافت سفارش جدیدی برای ساخت و تحویل یک محصول باشد. فرض کنید که شما به عنوان صاحب یک واحد تولیدی با چنین رویدادی روبرو شده اید. در صورتیکه این کالا در انبار موجود نباشد، باید نوع و تعداد قطعات و یا مواد اولیه مورد نیاز را مشخص کرده و برای خرید به واحد تدارکات بدهید. به طور موازی باید برنامه تولید را برای واحد تولید مشخص کنید. اگر تجهیزات شما در حال سرویس و یا تعمیر باشد، مشکل جدیدی پیش خواهد آمد. همین طور اگر پرسنل متخصص نداشته باشید. اسناد مالی برای تخمین قیمت تمام شده باید به واحد مالی یا حسابداری صعتی ارائه شوند. امور مربوط به ورود و خروج کالا در انبار نیز موضوع جداگانه ای است . ایجاد هماهنگی بین همه این کارها، علاوه بر هزینه و زمان، توان فکری زیادی را مصرف می کند که تنها از عهده یک سیستم ERP بر می آید.
 2- سابقه تاریخی ERP
«مفهوم ERP برای اولین بار در دهه 1960 به وجود آمد. تا سال 1972، ERP مفهومی بدون نام بود که در هیچ طبقه بندی خاصی قرار نمی گرفت . در سال 1972، پنج تن از مدیران IBM از سمت خود استعفا داده و جهت تحقق مفهوم ERP، شرکت (SAP)[iii] را تأسیس کردند و امروزه یکی از پیشگامان جهانی نرم افزارهای ERP به شمار می روند . » (روش ، 1383)
ERP در واقع نسل جدیدی از سیستمهای اطلاعاتی است که [iv](MIS) نسل قدیمی تر آن به حساب می آید. برای درک بهتر این موضوع، بی فایده نیست که نگاهی به تاریخچه سیستمهای اطلاعاتی بیندازیم.
« به طور کلی روند رشد  وتغییر سیستم های کامپیوتری را می توان به سه نسل تقسیم کرد :
نسل اول : سیستم های جزیره ای
از دهه 60 میلادی به بعد ، با ارزان تر شدن کامپیوترها و تجهیزات آن (در آن زمان هنوز کامپیوترهای Mainframe یکه تاز دنیای کامپیوتر بودند) و همچنین با توجه به قدرتی که این سیستم ها در پردازش اطلاعات از خود نشان می دادند. شرکت های بزرگ مایل به استفاده از این سیستم ها شدند. در مرحله اول این سیستم ها بیشتر در مکان هایی که پردازش اطلاعات مهم بود، مورد استفاده قرار می گرفتند. امور مالی، محاسبه حقوق و دستمزد و انبارداری از این نوع سیستم ها می باشند، روند رو به گسترش استفاده از کامپیوترها بخصوص در دهه 70 میلادی با پا به عرصه گذاشتن کامپیوترهای شخصی وارد دوره جدیدی شد. در این دوره علاوه بر قدرت محاسباتی کامپیوترها، ظرفیت نگهداری اطلاعات آنها و سرعت دسترسی به این گونه اطلاعات نیز مورد توجه قرار گرفت. در دهه 80 میلادی با فراگیر شدن کامپیوترهای شخصی حتی مؤسسات کوچک نیز قادر به اتوماسیون سیستم های خود بودند. هر چند راه اندازی چنین سیستم هایی نیاز به پرداخت هزینه های آن داشت ولی خیلی زود باعث کاهش شدید هزینه های بخشی که از این سیستم ها استفاده می کردند، می شد. در این دوره هر بخش سازمان دارای سیستم های کامپیوتری بود و این سیستم ها مستقل از یکدیگر به کار خود مشغول بودند، به همین دلیل این سیستم ها را سیستم های جزیره ای می خوانند. با توضیحاتی که داده شد این سیستمها دارای خصوصیات زیر هستند :
1- ارتباط قوی اطلاعاتی بین آنها نیست[v] ، وجود طراحیهای مستقل و نامرتبط[vi] باعث شده که گردش اطلاعات در هر سیستم محصور به خودش باشد و فقط در بعضی حالات یک ارتباط ضعیف و پر دردسر به صورت «ارسال رکورد» بین آنها وجود داشته باشد.
2- چاق و تنبل[vii] هستند، به مرور زمان مشخصات آنها تغییر کرده و طیف وسیعی از نیازهای کاربران سیستم را می پوشانند و در عین حال تغییرات در آنها به سختی انجام می شود. همین طور بخشی از وظایف و اهداف سیستمهای دیگر را به صورت ناقص پوشش می دهند. به عنوان نمونه در یک سیستم فروش بعضی از فعالیتهای مالی از قبیل رسیدگی به حسابهای دریافت و پرداخت خریداران انجام می گردد که طبعاً جزو وظایف سیستم حسابداری است.
3- نسبت به اهداف و فعالیتهای تجاری شرکت[viii] واگرا هستند به عبارت دیگر هر کدام هدف خاصی را دنبال می کنند و برآیند آنها بااهداف کلی شرکت تجاری منطبق نیست. هر کدام از سیستمها داده های مربوط به خود را پردازش می کنند و این داده به دلیل عدم ارتباط فیزیکی و منطقی با یکدیگر متناقض هستند و بنابراین امکان استنتاج اطلاعات جدید به صورت ترکیبی از اطلاعات دو یا چند سیستم میسر نمی باشد. (در بحث هدایت و رهبری یک سازمان به سمت یک هدف استراتژیک، همواره ترکیبی از اطلاعات هر یک از سیستمها نیاز است)
4- هزینه نگهداری و پشتیبانی[ix] آنها زیاد است، به دلیل استفاده از تکنولوژی قدیمی و پیچیده تر شدن نیازهای کاربران ، همواره پیاده سازی بعضی نیازها یا مشکلات تکنولوژیکی و طراحی مستلزم صرف وقت و هزینه زیادی است . بعضی نیازهای جدید منجر به تغییر در طراحی کلان سیستم و یا دارای اثر جانبی[x] روی سایر بخشهای سیستم است.
5- وجود افزونگی و کارهای تکراری در فعالیت سیستمها[xi] . همانگونه که اشاره شد به مرور زمان در هر یک از سیستمهای جزیره ای تغییراتی اعمال می گردد که به دلیل استقلال طراحی هر کدام و عدم ارتباط فیزیکی با یکدیگر به صورت تکراری و موازی در خواهند آمد.
نسل دوم – سیستم های استخراج اطلاعات
در دهه 90 میلادی با گسترش استفاده از کامپیوترهای شخصی کم کم استفاده از شبکه های محلی در سازمان ها نیز مرسوم شد. در اینجا بود که مدیران به کمبود سیستمی جهت تهیه گزارشات لازم از میان انبوه اطلاعات سیستم های جزیره ای موجود در سازمان شان پی بردند. این کمبودها باعث بوجود آمدن سیستمی به نام MIS یا سیستم اطلاعات مدیریت شد . این سیستم سرآغاز روند تکامل سیستم های تجاری نسل دوم بود. سیستم های دیگر این نسل عبارتند از : سیستم اطلاعات بهم پیوسته[xii](IIS) ، سیستم اطلاعات اجرائی[xiii](EIS) ، سیستم اطلاعات سازمانی[xiv](CIS)   و سیستم باز شرکت ها[xv](EWS)  . با استفاده از این سیستم ها مؤسسه ها توانستند ، کارکرد درون سازمانی خود را بهبود بخشند. که این بهبود باعث کاهش شدید هزینه ها، در دسترس بودن اطلاعات برای مدیران، تعریف ساختارهای اجرائی، سرعت بخشیدن به اجرای کار در درون سازمان و موارد مشابه دیگر شد.در مجموع این سیستم ها جهت جمع آوری اطلاعات موجود در سطح سازمان تهیه شده بودند و در دوره خود به خوبی به مدیران خدمت کردند.
نسل سوم – سیستم های تسیهل کننده
با به پایان رسیدن دهه 90 و آغاز هزاره جدید میلادی، مدیران هوشیار شرکت ها و مؤسسات به این نتیجه رسیدند که حالا با استفاده از کامپیوتر می توانند یک قدم از جمع آوری اطلاعات جلوتر رفته و نسبت به ساده کردن روال کارهای درون سازمانی و جلوگیری از کارهای تکراری در جهت بهره وری کامل از نیروی انسانی، منابع مالی و دیگر منابع مورد استفاده سازمان پیشرفت کنند. اگر بخواهیم روند رشد این گونه سیستم های تسهیل کننده را در نظر بگیریم به ترتیب عبارتند از : برنامه ریزی تدارکات موارد اولیه[xvi](MRP) ، برنامه ریزی منابع تولید     (MRPII) [xvii]،  برنامه ریزی منابع مالی)  [xviii] (MRPIII ، برنامه ریزی منابع سازمانی(ERP) » (کاوا رایانه ، 1382)
با توجه به این تاریخچه ، مشاهده می شود که ERP در واقع ادامه راه MIS می باشد. لیکن نیازی نیست که هر سازمان دقیقاً تمام این مسیر را پله به پله طی کند. بلکه می تواند مستقیماً وارد مقوله ERP شود.این موضوع برای سازمان هایی که هنوز  MIS خود را راه اندازی نکرده اند بسیار مفید است و باعث کاهش هزینه ها می شود.
 3- چرا سازمان ها به ERP نیاز دارند؟
شاید دلایل متعددی درباره ضرورت استقرار سیستم ERP در سازمانها باشد ، لیکن در اینجا اعم آن ارائه می شود. به عنوان مثال بقای سازمان ها وابسته به کسب موفقیت در فضای رقابتی است و در بازارهای رقابتی امروز ، طول عمر مزایای رقابتی سازمانها کاهش یافته است و به سرعت می بایست روندها را در جهت بدست آوردن مزایای جدید رقابتی بهینه سازی کرد. جهت افزایش کارآیی سازمان نیز ، احتیاج به شناخت و برنامه ریزی روندها در تمام ابعاد سازمان ضروری است و نیاز به امکاناتی از قبیل ، قیمت تمام شده و هزینه یابی ، برنامه ریزی و شبیه سازی خرید ، برنامه ریزی و شبیه سازی تولید ، برنامه ریزی منابع انسانی ، برنامه ریزی منابع مالی ، به صورت توأم ، مطرح می شود . برای این منظور ابزاری لازم  است که در هر لحظه توانایی تجمیع سریع اطلاعات از همه ابعاد سازمان و مدل سازی دقیق براساس شرایط کل سازمان را داشته باشد.
 
 4- ERP و فرهنگ سازمانی
نگرش محدود سازمانها در تعریف وظایف سازمانی و عدم شفافیت تاثیر عملکرد افراد در سازمان ، معمولا فرهنگی فردگرا و یا در بهترین حالت واحدگرا در سازمان القاء می کند . به همین دلیل سازمان نمی تواند  با پتانسیل کامل در راستای اهداف خود حرکت کند . ERP  با شفاف سازی عملکرد افراد در روندهای سازمان و با توانایی در اندازه گیری تأثیر عملکرد افراد در فرآیندها، دیدگاهی فرآیند نگر را در سازمان بسط می دهد. بدین ترتیب جهت گیری افراد و بخش های مختلف سازمان به سمت اهداف سازمانی با یکپارچگی خاصی امکانپذیر خواهد بود.
 5- ERP و فرآیندهای سازمانی
در بازارهای به شدت رقابتی امروز تنها سازمانهایی موفق به ایجاد مزیت رقابتی می شوند که بتوانند با دیدگاه همه جانبه به فعالیت های بخش های مختلف خود ، اقدام به طراحی روندهای جامع رقابتی بکنند. با استفاده از امکانات ERP می توان اثر فعالیت ها را در طول بخشهای مختلف سازمان ردیابی کرد و با تکیه بر امکان هماهنگ کردن تک تک فعالیت ها در بخش های مختلف ، اقدام به برنامه ریزی کلان در جهت ایجاد مزایای رقابتی نمود.
 
  6- ERP و تکنولوژی
منابع سازماني به سه دسته منابع مالي ، منابع انسانی، تجهیزات و امکانات سازمان  تقسيم مي شوند . برای برنامه ریزی دقیق در راستای استفاده بهینه از منابع سازمان نیاز به شناسایی تاثیر هر فرآیند به هر یک از سه دسته منابع فوق می باشد . ERP با ایجاد بستر مناسب و استفاده صحیح از ابزار و فن آوری اطلاعات می تواند با سرعت و دقت بسیار بالا و در وسعت کافی به بررسی تأثیر روندها بر کلیه منابع سازمانی بپردازد . با تکیه بر این ابزار می توان در هر لحظه ظرفیت آزاد منابع مختلف را شناسایی و با شبیه سازی فرآیندها تأثیر آنها بر منابع را پیش بینی کرده و جهت استفاده بهینه از منابع سازمان برنامه ریزی کرد.
 
 7- ERP و تصمیم گیری مدیریت
برخی کارشناسان معتقدند « به غیر از مقوله برنامه ریزی و کنترل، مهم ترین فاکتور در مدیریت هر چه بهتر یک سازمان نحوه برقراری ارتباط بین بخشهای منفک و جدا از هم است زیرا با خلق بهترین و پیشرفته ترین برنامه ریزی ها اگر نتوان آنها را به مجریان و کاربران مربوطه انتقال داد این برنامه ها در حد همان تئوری ها باقی خواهند ماند. از طرفی یک مدیر برای دریافت بازخوردها و نیز سایر داده و اطلاعات مرتبط از کلیه بخشهای مؤسسه یا سازمان، نیازمند برقراری ارتباط با آنها است. به این ترتیب ارتباطات و روش ها و ابزارهای آن نقش بسیار مهمی را در مدیریت مؤثر و کارآمد زنجیره تأمین یک سازمان به عهده می گیرد. » (زارع ، 1383)
وقتی هر واحد ، کار خود را با سبک مستقل و جداگانه ای آغاز می کند، اهداف کلی و عام در سازمان نیز به فراموشی سپرده می شوند یا کمرنگ می گردد. مدیریت ارشد سازمان نمی تواند گزارشهای مختلف از عملکرد ها و وظایف مختلف سازمان خود را به صورت یک جا و یک کاسه تحلیل نموده و براساس آن در زمان مناسب تصمیمات استراتژیک برای کل سازمان اتخاذ نماید. از این رو، فن آوری ERP به وجود آمد.این فن آوری موجب اتومات کردن تمام فرآیندها در هر واحد یا زیرمجموعه می شود.8- پیاده سازی ERP1-8 انواع روشهای پیاده سازی ERP
با توجه به این که دامنه و وسعت سازمانها با یکدیگر فرق می کند و توان انجام تغییرات در آنها یکسان نیست ، روشهای متفاوتی برای نصب و استفاده از سیستم های ERP مطرح می شوند که انتخاب هر یک از آنها به مدیریت ریسک و سایر عوامل مرتبط با سازمان بستگی دارد.انفجاری یا یکباره[xix] : در این روش تمام بخشهای عملیاتی سازمان به یکباره و دفعتاً با پکیج های ERP مکانیزه می شوند و تمام بخشهای سازمان تحت تأثیر تغییرات ناشی از استقرار سیستم جدید خواهند بود. سازمان برای پیاده سازی سیستم ، یک طرح جامع ایجاد می کند. بدین ترتیب نصب و بکارگیری تمامی قسمتهای سیستم به طور همزمان در تمامی واحدهای سازمان آغاز می شود. در صورتی که این روش به خوبی اجرا گردد می تواند هزینه های یکپارچه سازی را کاهش بخشد. این روش در مورد سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اولیه بکار گرفته می شود. اما امروزه کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. اما باید دانست که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسیار فراتر از یک سیستم اطلاعاتی سنتی است . این سیستم تنها باعث اتوماسیون فرآیندهای سازمان نمی شود، بلکه بسیاری از فرآیندهای سازمان در این بین نیز تغییر می کند.استراتژی انتخابی[xx] : در این روش بعضی از بخشهای مستقل سیستم که برای سازمان دارای اهمیت بیشتری بوده و دارای داده های مشترک هستند به طور انتخابی با پکیج های ERP مکانیزه می شوند و به مرور سایر پکیج های مرتبط و مورد نیاز اضافه می شوند. بدین ترتیب در هر زمان تنها یکی از واحدهای سازمان درگیر پیاده سازی خواهند بود. این روش برای سازمانهایی که کمتر صاحب فرآیندهایی هستند که از مرزهای واحد سازمانی فراتر رفته و بیش از یک واحد سازمانی را درگیر می کنند ، مناسب تر است. ابتدا هر یک از قسمتهای سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی به طور جداگانه در واحدهای سازمانی پیاده سازی می شوند و یکپارچه سازی آنها در گام بعدی صورت می گیرد. این امر باعث می شود که هر یک از واحدهای سازمانی پایگاه داده خاص خود را دارا باشند. در عمل این روش بیش از سایر روشها بکار گرفته شده است. پیاده سازی قسمت به قسمت، ریسک نصب، تنظیم و بکارگیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را با محدود ساختن حوزه پیاده سازی کاهش می دهد.روش فرآیندی[xxi] : در این روش پروسه های شرکت از نو طراحی شده و مهندسی مجدد در مورد آن اعمال می شود. این روش غالباً در شرکتهای کوچک تجاری به کار می رود. در این روش پیاده سازی، بر روی تعدادی از فرآیندهای کلیدی که معدودی از واحدهای سازمانی را در بر می گیرند تمرکز صورت می گیرد. بدین ترتیب نسخه های اولیه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ، تنها از عملیات مربوط به فرآیند پوشش داده شده پیشنهاد می کنند. اما در نهایت مجموعه فرآیندها تمامی عملیات سازمانی را در برخواهند گرفت.
البته هر یک از روشهای فوق دارای مزایا و معایبی هستند که بسته به نوع سازمان و ریسک پذیری مدیریت عالی روش مناسب انتخاب می شود.2- 8  فازهای عملیاتی استقرار سیستم ERP
« 1- فاز صدور اجاره نامه[xxii] : شامل تصمیم گیری و تضمین اعتبار و انتخاب ERP. در این مرحله پکیج های ERP، مدیر پروژه و بودجه و زمان بندی اجرای پروژه مشخص می شوند. افراد فعال در این فاز عبارتند از : فروشندگان، مشاوران، مدیران ارشد سازمان، متخصصین IT.
2- فاز پروژه[xxiii] : شامل فعالیتهای لازم جهت آماده سازی و منطبق نمودن پکیج های ERP با نیازهای سازمان و اجرای واقعی آن. به عبارت دیگر انجام تنظیمات مربوط به نرم افزار، یکپارچه سازی سیستم[xxiv]، تبدیل داده ها و آموزش انجام می شوند. افراد فعال در فاز عبارتند از : مدیر پروژه، اعضاء تیم پروژه، متخصصین IT (درون سازمانی)، فروشندگان سیستم و مشاوران.
3- فاز فروریختگی[xxv] : پس از استقرار ERP سازمان وارد یک مرحله رکود کارها می گردد و تا زمانی که عملیات نرمال نشود ، در این مرحله باقی می ماند. در این فاز خطاها شناسایی شده و برطرف می شوند کارایی سیستم صورت گرفته و آموزشهای لازم تکرار می شوند و در صورت لزوم از پرسنل کارآمد به جای پرسنل غیر کارآمد به طور موقت استفاده می گردد. افراد فعال در این فاز عبارتند از : مدیر پروژه، مدیران اجرایی و کاربران نهایی[xxvi].
4- فاز حرکت به سوی جلو[xxvii] : ادامه عملیات تا جایی که سیستم قدیمی با سیستم جدید به طور کامل جایگزین شده و ثابت شود که سرمایه گذاری انجام شده توسط سازمان قابل برگشت خواهد بود. همچنین توسعه  کسب و کار[xxviii] و افزایش مهارتها و پیاده سازی تکمیلی[xxix] انجام می شوند. افراد فعال در این فاز عبارتند از : مدیران اجرایی، کاربران نهایی، پرسنل پشتیبان IT و در بعضی مواقع فروشندگان و مشاوران. » ( اميني ، 1382 )
 9- ERP چگونه عملکرد کسب و کار را بهبود می بخشد؟
بزرگترین امید ERP ها برای نمایش ارزش های خود، افزایش کیفیت سرویس دهی به سفارشات مشتریان و پردازش صورتحسابهای و نهایتاً افزایش سود می باشد (که به آن فرآیند تکمیل سفارش نیز گفته می شود) . لیکن برای هر شرکت بنا به نوع و زمینه کار، سابقه فعالیتش، قدرت مدیریت و چارت سازمانیش ، دلایل مختلفی برای استفاده از ERP وجود دارد. اما تحقیقات نشان داده است که پنج دلیل اصلی برای استفاده شرکت ها از ERP می توان طرح کرد :
« 1- یکپارچه سازی اطلاعات مالی : اطلاعات مالی از درآمد، با اطلاعات فروش و دیگر واحدهای سازمان که در امر فروش دخیل هستند متفاوت است. ERP در این موارد تنها یک عدد واقعی ارائه می کند و اطلاعات هیچ واحدهای دیگر به دلیل استفاده از یک سیستم مشابه تفاوتی نخواهد کرد.
2- یکپارچه سازی اطلاعات سفارشات : در شرایط فعلی، واحد فروش تا ارسال کالا توسط انبار و صدور صورتحساب توسط مالی در جریان اجرای سفارشات قرار نمی گیرد . چنانچه این اطلاعات در یک سیستم نرم افزاری باشند و نیازی به جستجو در این سیستم های مختلف نباشد ، شرکتها می توانند به راحتی عملیات و مراحل هر فرآیند مانند سفارشات را ردیابی و مدیریت کنند. علاوه بر ردیابی در مراحل اداری و حسابداری، هماهنگی همزمان در مراحل طراحی و تولید و انبارداری و حمل هم می تواند اعمال گردد.
3- استاندارد سازی و سرعت در فرآیندهای تولید : شرکتهای تولیدی اغلب دارای چند واحد سازمانی هستند که به طور همزمان از روشها و سیستم های رایانه ای مختلف استفاده می کنند. سیستم های ERP با روشهای استاندارد ، برخی مراحل فرآیندهای تولیدی را اتومات می کنند. استاندارد سازی آن فرآیندها و استفاده از یک سیستم یکپارچه بجای چند سیستم رایانه مختلف ، می تواند موجب بالا بردن بهره وری و کاهش هزینه های سربار و صرفه جویی در زمان گردد.
4- کاهش حجم انبارداری : ERP جریان کاملا روانی در فرآیند تولیدی را پشتیبانی کرده و موجب نظارت همزمان بر اجرای فرآیند در شرکت می گردد. این تسهیلات موجب کاهش حجم مواد و کالاهای نیمه ساخته و کالاهای ساخته انبار شده می شود. ضمناً این سیستم ، برنامه توزیع و تحویل کالا به مشتری را دقیق و قابل قبول می کند.
5- استاندارد سازی اطلاعات منابع انسانی : در سازمانهای دارای چند واحد سازمانی ، هماهنگی و مدیریت زمان و ارتباط بین منابع انسانی ، کاری ساده نیست. ERP در این زمینه کمک شایانی می کند. » ( پيروزفر ، 1384)
 10- سازگاری ERP با تجارت الکترونیکی
«سیستم های ERP به طور کامل اهداف زیر را متناسب با نیازهای تجارت الکترونیکی دنبال می کنند :عملیات و لجستیک : مدیریت انبارداری، MRP، برنامه ریزی تولید، مدیریت کیفیت و حمل.مالی : حسابداری دریافت و پرداخت، مدیریت نقدینگی، دفتر کل، تجزیه و تحلیل سود و زیان.بازاریابی و فروش : مدیریت اجرای سفارش، مدیریت فروش، قیمت گذاری، برنامه ریزی فروش.منابع انسانی : محاسبات ساعات کار پرسنل، حقوق و دستمزد و هزینه های رفت و شد.
در ابتدا تهیه کننده های برنامه های نرم افزاری ERP نگرشی جدی برای نفوذ در تجارت الکترونیکی نداشتند؛ اما اکنون دسترسی به اطلاعات سفارشات در مراحل طراحی، تولید، انبارداری و حمل را از طریق این سیستم ها حق مشتری و مصرف کننده می دانند. ERP  از همین زاویه به توسعه تجارت الکترونیکی کمک شایانی نموده است و دقیقاً از همین زاویه ، ERP توانست با سیستم ها و استراتژی CRM که یکی از مهمترین فن آوریها در عرصه تجارت الکترونیکی است ارتباط برقرار نماید. » ( زرگر ،1382، 265)
 11- مقایسه سیستم های ERP با سیستم های اطلاعاتی متعارف[xxx]IS  :
«1- سیستمهای ERP به صورت بسته های نرم افزاری مرتبط به هم و مجتمع هستند در حالی که سیستم های IS ممکن است چنين نباشند.
2- بسته های نرم افزاری ERP درون یک سازمان تهیه نمی شوند بلکه از فروشندگان نرم افزاری خریداری می گردند و قسمت اعظم یک سازمان را پوشش داده ، جریان اطلاعات را در تمام طول سازمان تسهیل می کنند.
3- بسته های نرم افزاری ERP بر مبنای Business Process هستند و نه Business Function و این مهمترین تفاوت آنها با IS به حساب می آید . Business Function  شیوه گردش و انجام فرآیند پردازش اطلاعات درون یک سازمان (وضعیت فعلی) را توضیح می دهد در حالی که Business Process روند اصولی و منطقی حاکم بر یک پردازش را مشخص می کند.
4- ERP فقط از یک مركز داده ها[xxxi]استفاده می کند در حالی که سیستم های IS هر کدام ممکن است مركز داده هاي خاص خودشان را داشته باشند و لزوماً با هم مرتبط نباشند.
5- محیط اجرا و توسعه[xxxii] پکیج های ERP یکسان و مشابه است ولی در سیستمهای IS متعارف هر بخش ممکن است در محیط و بستر[xxxiii] جداگانه ای تهیه و اجرا شود.»(امینی ،1382)
 12- مزایای ERP
مزایای فراوانی در استقرار سیستمهای برنامه ریزی تخصیص منابع سازمان (ERP) وجود دارد كه از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد :کاهش هزینه های انبار (نگهداری، حمل و نقل) ، سفارشها ، تولید و ناشی از توقف خط تولید ، عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی کاهش حجم تامين مالي مورد نیاز برای سرمایه گذاری در تجهیزات و ماشین آلات ، کارخانه و زمین  کاهش هزینه ناشی از هماهنگی ضعیف بین واحدها ی سازمان و ایجاد یک پل ارتباطی بین شکاف های اطلاعاتی سازمانکاهش هزینه ها نهایتا به افزایش فروش و سهم بازار بیشتر سازمان منتهی می گردد.  برقراری فرایند تولید منعطف و قابل تغییر ، کاهش زمان تکمیل و نهایی کردن محصول افزایش شفافیت و ردگیری فرایند تولید برای مشتری و قابلیت متناسب سازی برای مشتری و نهایتاً تطبیق بیشتر با نیازهای وی و بهبود ذهنیت جمعی درباره سازمان افزایش رضایتمندی مشتری در تمام فرایندهایی که وی با آنها درگیر است، از لحظه سفارش تا دریافت و حمل ونقل محصول ERP به سیستم اطلاعات یکپارچه کمک می کند تا کلیه عملکردهای یک مؤسسه را  پوشش دهد.ERP نه تنها در سراسر بخش های مختلف یک شرکت، بلکه در سراسر شرکتهایی که تحت یک مدیریت قرار دارند، سیستم های کاملاً یکپارچه فراهم می کند.ليكن نبايد فراموش كرد كهERP صرفاً راه حلی است برای مدیریت بهتر پروژه.ERP امکان عرضه اجتناب ناپذیر جدیدترین فناوری ها را میسر می سازد، فناوری هایی از قبیل انتقال الکترونیکی نقدینگی[xxxiv](EFT) ، انتقال الکترونیکی داده ها [xxxv](EDI) ، اینترنت، ویدئو کنفرانس، تجارت الکترونیکی و غیره .ERP نه تنها پیش نیازهای فعلی یک شرکت را مورد بررسی قرار می دهد، بلکه ابزارهای هوشمندي از قبیل سیستم های پشتیبانی از تصمیمات(DSS)[xxxvi]، سیستم اطلاعات، اجرای سیستم های هشدار دهنده (روبات ها) و استخراج داده ها و ارائه گزارش ها و غیره فراهم مي كند كه کارکنان را قادر می سازد تا تصمیمات بهتری اتخاذ کنند و در نتیجه، فرآیندهای کسب و کار یک مؤسسه را بهبود بخشند.
 13- معایب ERP
از نقطه نظر سازمانها و موارد مربوط به تکنولوژی و جنبه های فرهنگی ، همانند هر محصول (نرم افزاری) دیگر دارای معایبی است که موارد زیر به طور خاص در سیستمهای ERP مشاهده می شود: پیاده سازی آن مشکل است. (مشکل تبدیل Business Function به Business Process) خیلی گران است (ده ها میلیون دلار هزینه صرف می کند.)پیاده سازی آن زمان بر است و در بهترین حالت حدود 8 ماه بعد از پیاده سازی اثرات آن مشهود می گردد. استفاده از سیستم های ERP یک تصمیم استراتژیک[xxxvii] است و در حقیقت روی سرنوشت سازمان و موفقیت آن شرط بندی می شود.
در ابنجا لازم است به آماری از شکستهای  ERPكه توسط گروه تحقیقاتی Standish Group روی پیاده سازی ERP صورت گرفته اشاره  شود « 35 درصد از پروژه های ERP متوقف می شوند؛ 55 درصد بیشتر از بودجه پیش بینی شده هزینه می کنند؛کمتر از 10 درصد طبق زمان بندی قبلی و بودجه مصوب اجرا می شوند؛ هزینه های پروژه 178 درصد بیشتر از بودجه مصوب است؛ حدود 230 درصد طولانی تر از برنامه زمان بندی به طول می انجامد و بالاخره از لحاظ كاركردي[xxxviii] در حدود 40 درصد هستند.»(امینی ، 1382)
 14- اجرای یک پروژه ERPچه مدت به طول خواهد انجامید؟
شرکت هایی که سیستم ERP را نصب می کنند، اوقات خوشی را سپری نخواهند کرد. بعضی فروشندگان سیستم ERP اظهار می دارند که راه اندازی سیستم سه یا شش ماه بطول خواهد انجامید. این زمان های کوتاه راه اندازی اغلب در شرایط خاصی قابل انجام هستند : شرکت کوچک بوده، یا پیاده سازی فقط محدود به بخش مالی مؤسسه بوده است. برای اجرای درست یک سیستم ERP نحوه اجرای کسب و کار و نحوه انجام کار افراد می بایست تغییر کند. و چنین تغییراتی نیز بدون دردسر امکان پذیر نخواهد بود. البته اگر روال اجرای کار در مؤسسه بطور شایسته ای در حال انجام باشد (سفارشات به موقع تحویل داده شوند، تولید شما بیش از سایر رقبا باشد، مشتریان بطور کامل از کار شما راضی باشند) ، دلیلی برای استفاده از ERP وجود نخواهد داشت. «نکته مهم اینست که نباید بر مدت زمان راه اندازی تمرکز کرد (انتقال از سیستم قبلی به سیستم جدید بطور معمول یک تا سه سال بطول خواهد انجامید) بلکه باید متقاعد شد که ERP به چه دلیل، مورد نیاز است و چگونه می تواند با عث بهبود کسب و کار شما شود .»( کاوارایانه ، 1382)
 15- اجزای تشکیل دهنده ERP
سیستم ERP به چندین سیستم فرعی تقسیم می شود که عبارتند از : فروش و بازاریابی ، برنامه مادر و اصلی ، برنامه ریزی پیش نیازهای مواد ، برنامه ریزی پیش نیازهای ظرفیت ، صورتحساب مواد ، خرید ، کنترل کارگاه ، حساب پرداخت ها و مطالبات ، تدارکات ، مدیریت دارایی ، حسابداری مالی . بیشتر سیستم های ERP موجود اینقدر انعطاف پذیر هستند که بتوان بعضی از زیر سیستم های نرم افزار ERP را بدون نیاز به داشتن کل مجموعه راه اندازی کرد.
 16- مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR )[xxxix] و ERP
یکی از پیش نیازهای شروع کار با ابزار برنامه ریزی قدرتمندی چون ERP، عبارت است از مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار . BPR نواقص سیستم فعلی را مشخص کرده و تلاش می کند تا از طریق تجدید ساختار و سازماندهی مجدد منابع انسانی و بخش های مختلف یک مؤسسه، بهره وری را به حداکثر برساند. در زمینه  BPR، اصلی وجود دارد که موسوم است به اصل USA به معنی شناخت (Understand)، ساده سازی (Simplify) و خود کار کردن (Automat) . معنای این اصل عبارت است از شناخت شیوه های فعلی، ساده کردن فرآیندها و خودکار کردن آنها.
 17- پیکربندی نرم افزار ERP
« ERP با ارائه یک شیوه منفرد به شرکت جهت انجام هر وظیفه، بخش های گسترده و واحدهای عملیاتی مستقل آن شرکت را تحت یک سیستم واحد، یکپارچه می سازد. البته شناخت دقیق نحوه تنظیم کلیه کلیدها در جداول، مستلزم شناخت دقیق فرآیندهای فعلی انجام کسب و کار شرکت می باشد. در این سیستم، همزمان با تنظیم جداول، فرآیندهای کسب و کار شرکت نیز به شیوه ERP، مهندسی مجدد می شوند. اکثر سیستم های  ERP، به شکل سیستم پوسته اي[xl]  نیستند که در آن، مشتری باید به طور مفصل نحوه تنظیم رویه های کاربردی را تعیین نماید و هزاران تصمیم بگیرد که هر کدام نحوه رفتار سیستم را متناسب با فعالیت های کسب و کار تحت تأثیر قرار می دهند. اکثر سیستم های ERP، از قبل پیکره بندی شده اند و در کنار آن، این امکان فراهم می باشد که مشتری بتواند صدها (بلکه هزاران) تنظیم رویه ای را ایجاد نماید.»( روش ، 1383)
 18- هزینه های واقعی ERP چقدر است؟
اخیراً توسط Meta Group، تحقیقی در زمینه کل هزینه مالکیت ERP (شامل هزینه های کارکنان داخلی، خدمات حرفه ای، سخت افزار و نرم افزار) انجام شده است. در این تحقیق، کل هزینه مالکیت ([xli]TCO) ، از زمان نصب نرم افزار تا دو سال پس از آن محاسبه شده است، در واقع، دو سال پس از نصب ERP، زمانی است که هزینه های واقعی نگهداری، روز آمد کردن و بهینه سازی سیستم ERP شرکت آشکار می شود. میانگین کل هزینه های ERP در 63 شرکت مورد تحقیق، شامل مؤسسات کوچک، متوسط و بزرگ در صنایع مختلف، 15 میلیون دلار می باشد. گرچه ارائه یک رقم دقیق از TCO شرکت های مختلف در صنایع متعدد، کار دشواری است، اما ارقام ارائه شده در این تحقیق، ثابت می کند که صرف نظر از نوع شرکت، ERP گران و پرهزینه می باشد. میزان TCO در این دوره دو ساله، برای کاربران کم مهارت[xlii] به مبلغ سرسام آور 320،53 دلار بالغ می شد.
 19- هزینه های پنهان ERP کدامند؟
1- آموزش: هزینه‌های آموزش بالاست. زیرا كاركنان مجبورند مجموعه فرایندهای جدیدی را فرا بگيرند. بدتر اینكه، شركت‌های خارجی آموزشی نیز نمی‌تواننددراین مورد كمك كنند. آنها به افراد نحوه بكارگيری نرم‌افزار را می‌آموزند نه روش‌های خاص استفاده از آن در كسب و كار شركت
2- آزمایش و يكپارچه سازی: آزمایش ارتباط بین بسته‌های ERP و سایر بخش‌ها، هرینه ديگری را به دنبال خواهد داشت. یك شركت سازنده شاید برنامه‌های كاربردی از تجارت الكترونیك و زنجیره تامین گرفته تا محاسبه مالیات برفروش و باركدينگ را دارا باشد. همه يكپارچه سازی‌ها با ERP در ارتباطند. بهتر است این برنامه‌ها را از یك فروشنده ERP خرید. آزمایش يكپارچگی ERP  به همراه آموزش باید صورت گيرد.
3- سفارشی سازی: برنامه‌های افزودنی تنها سرآغاز هزینه‌های يكپارچه سازی ERP  محسوب می‌شوند. هزینه ديگری كه بهتر است تا حد امكان از آن اجتناب شود، سفارشی سازی هسته اصلی نرم‌افزار ERP است. این وضعیت زمانی رخ می‌دهد كه نرم‌افزار ERP نتواند یكی از فرایندهای كسب و كار را مدیریت كند و شما تصمیم می‌گيرید با سفارشی سازی نرم‌افزار مشكل را حل كنید. سفارشی سازی می‌تواند بر هر ماجول سیستم ERP تاثیر گذارد، زیرا آنها كاملا با هم در ارتباطند. ارتقاء بسته ERP نیز معضل بزرگی است. زیرا مجبورید دوباره برای نسخه جدید، سفارشی سازی را انجام دهید. و از سوی ديگر، فروشنده از شما پشتيبانی نخواهد كرد و باید كارشناسان جدیدی را برای انجام سفارشی سازی و پشتيبانی استخدام نمایید.
4- تبدیل داده‌ها: تبدیل اطلاعاتی نظیر سوابق مشتری، عرضه كننده، طراحی محصول از سیستم قدیم به سیستم جدید ERP هزینه براست.
5- تجزیه و تحلیل داده‌ها: اغلب، داده‌های سیستم ERP به منظور انجام تجزیه و تحلیل، باید با داده‌های سیستم‌های خارجی تلفیق شوند. كاربرانی كه تجزیه و تحلیل‌های حجیم انجام می‌دهند، باید هزینه انبارداده‌ها را نیز در نظر بگيرند. زیرا ERP شناسایی تغییرات روزانه داده‌ها را به خوبی انجام نمی‌دهد و برای این منظور باید یك برنامه سفارشی نوشته شود.
6- مشاوره: هنگامی كه كاربران نمی‌توانند دراین زمینه برنامه‌ریزی كنند باید از مشاور كمك بگيرند، لذا هزینه مشاور نیز افزوده می‌شود.
7. جايگزینی بهترین‌ها: موفقیت ERP به استخدام افراد ماهر بستگی دارد. این نرم‌افزار بسیار پيچيده است و نمی‌توان آن را به هر كسی سپرد. بدتر اینكه، شركت باید برای جايگزینی افراد پس از اتمام پروژه نیز آماده باشد.
8. هيچگاه كار تیم‌های پياده  سازی اتمام نمی‌پذیرد: اكثر شركت‌ها با پروژه ERP همانند سایر پروژه‌ها رفتار می‌كنند. به محض اینكه نرم‌افزار نصب شد، تیم به كار اصلی خود مشغول می‌شود. اما باید توجه نمایید كه تیم پياده سازی ارزشمنداست. زیرا اطلاعاتشان درباره فرایندهایی نظیر فروش، ساخت، منابع انسانی و... بیشتر از مسئولین این فرایندهاست. لذا آنان نباید به كار اصلی خود مشغول شوند، زیرا پس از نصب ERP كارهای زیادی را باید انجام دهند. نوشتن گزارشات حاصل از اطلاعات سیستم جدید ERP حداقل برای یكسال آنان را مشغول نگاه می‌دارد.
 20- برگشت سرمایه گذاری روي ERP چگونه خواهد بود؟
صراحتاً می توان گفت، نباید انتظار داشت که با ERP، کسب و کار یک شرکت از پایه دگرگون و متحول شود. ERP بیش از آنکه بر مشتریان، تأمین کنندگان و شرکت تمرکز نماید، بر بهبود نحوه انجام کارها در داخل یک شرکت توجه دارد. با این وجود، «تحقیق بر روی 63 شرکت انجام شده نشان می دهد که 8 ماه پس از تثبیت سیستم جدید ERP (مجموعاً 31 ماه پس از آغاز پروژه ERP)، فواید آن آشکار می شود. آنچنان که این تحقیق نشان می دهد، صرفه جویی سالیانه حاصل از سیستم جدید ERP ، 6/1 میلیون دلار می باشد. بنابراین برگشت سرمایه از ERP، در درازمدت مطلوب خواهد بود.»(روش ، 1383)21- چرا اغلب پروژه های ERP شکست می خورند؟
اگر کارکنان یک شرکت در بخش های مختلف که قرار است از این نرم افزار استفاده کنند، برتری شیوه های کاری آن را نسبت به روش های فعلی خود قبول نداشته باشند ، در مقابل استفاده از ERP مقاومت می کنند و یا از بخش IT می خواهند که آن را متناسب با روش های کاری فعلی خود تغییر دهد. اینجا همان نقطه ای است که پروژه های ERP را با شکست مواجه می کند. در چنین شرایطی، بحث و جدل در مورد نصب یا عدم نصب نرم افزار یا نحوه نصب آن آغاز می شود و سرانجام بخش IT به مخمصه پرهزینه تغییر ERP متناسب با خواسته کارکنان گرفتار می شود. سفارشی کردن، نرم افزار را ناپایدار و نگهداری از آن را دشوارتر می سازد. به عنوان یک قاعده کلی می توان گفت که اگر یک شرکت در مقابل تغییر مقاومت کند، اجرای پروژه ERP در آن شرکت به احتمال زیاد با شکست مواجه خواهد شد.
 22- ارزیابی فروشندگان نرم افزارهای ERP
 شرکتهای متعددی در دنیا وجود دارند که تولید کننده و فروشنده سیستمهای ERP هستند که معروفترین آنها شرکتهایPeople soft, ORACLE, TD Edward, BAAN و SAP هستند . اما محصول كدام يك براي شركت ما مطلوب تر است ؟
تصميم گيري در مورد انتخاب يك بسته نرم افزاري مناسب ERP از يك فروشنده مناسب يكي از مهمترين تصميمات در اين مورد شناخته مي‌شود كه با ارزيابي صحيح واصولي توليد كنندگان و فروشندگان اين نرم افزارها در بازار ERP انجام پذير خواهد بود. وقتي سازمان تصميم مي‌گيرد يك سيستم ERP را انتخاب و خريداري كند، چه معيارهايي را بايد در مورد فروشنده سيستم ERP مدنظر داشته باشد؟ چگونه مي‌توانيد اطمينان حاصل كنيد كه آن فروشنده همه نيازهاي شما را در مورد اين سيستم‌ها برآورده خواهد ساخت و به طور كلي چه فاكتورهايي را بايد در مورد سازمان خود و همينطور فروشنده نرم افزار ERP در نظر داشته باشيم؟
بهترين روش براي ارزيابي فروشندگان اين قبيل نرم افزارها، دردرجه اول تشكيل يك تيم پروژه‌ي داخلي شامل متخصصان فناوري اطلاعات و همچنين پرسنلي از حوزه هاي مختلف سازمان و آشنا به فرآيندهاي هر حوزه است. اكثر شركت‌هاي نرم افزاري، حجم وسيعي از راهكارها را به بازار عرضه مي‌كنند، اما معمولا در چند حوزه و بازار خاص تخصص دارند. انجام تحقيقات بازار[xliii] يكي از بهترين ابزارها براي يافتن شركت‌هاي توليد‌كننده‌اي است كه مناسب ترين نرم افزارها را متناسب با صنعت و فرآيندهاي مورد استفاده ارايه مي‌دهند . پس همواره بايد سعي كنيم كه مقالات و كتب منتشر شده در مورد تجارت و فناوري اطلاعات و مطالعات موردي[xliv] انجام شده در مورد پياده سازي ERP ورتبه‌بندي فروشندگان اين سيستم‌ها را دنبال كنيم. علاوه بر اين‌، گزارش‌هاي ارايه شده توسط تحليلگران صنعت فناوري اطلاعات را نيز مورد مطالعه قرار دهيم ، زيرا آنها معمولا به ارزيابي فروشندگان ERP پرداخته و بهترين اين فروشندگان را متناسب با صنعت زمينه فعاليت ما ارايه خواهند داد .
فروشندگاني كه در زمينه‌ي صنعت خاصي فعاليت مي‌كنند، تمايل دارند در صنعت مورد فعاليت‌شان خيلي سريع‌تر از ساير فروشندگان، روندها را شناسايي كرده و نسبت به آنها واكنش نشان دهند. اين فروشندگان معمولا نيروي فروش متخصص وكادري از مشاوران پياده‌سازي اين سيستمها در اختيار دارند‌. بنابراين بايد سعي كرد مدت زمان ماندگاري اين فروشندگان در بازار، وسعت فعاليت آنها ، تعداد محصولات تخصصي ارايه شده توسط آنها و ساير موارد را به طور كامل مورد بررسي قرار داد .
يكي ديگر از روشهاي آشنايي با محصولات و فروشندگان ERP آن است كه نرم افزارهاي مربوط به هر فروشنده توسط آنها به طور كامل ارايه شده  و قابليت‌هاي آن تشريح گردد و ما بتوانيم سوالات خود را بر اساس نيازهاي خاصي كه در نرم افزار ERP به دنبال آن هستيم، از فرد ارايه كننده بپرسيم. با انجام اين كار، ما اين امكان را خواهيم داشت كه بين محصولات مختلف بر اساس قابليت‌ها و عملكرد آنها مقايسه‌هايي را انجام داده و مناسب ترين مورد را بر اساس نيازمندي‌هاي خود انتخاب نماييد .
پس از آن كه فروشندگان اصلي وكليدي در صنعت مورد فعاليت ما يافت شد ، نوبت به آن مي‌رسد كه آن فروشندگان را از لحاظ ثبات مالي، ميزان نقدينگي، اعتبار، تعداد مشتريان، توانايي آن شركت‌ها براي ادامه فعاليت در بازار و به طور كلي همه ويژگي‌هاي لازم براي يك فروشنده ERP مناسب مورد بررسي قرار دهيم. براي انجام اين كار بايد موارد زير مورد ارزيابي قرار گيرد :ترازنامه، قابليت سودآوري، سهم بازار، نظرات تحليل‌گران و ميزان سرمايه گذاري آنان را در امر تحقيق و توسعه(R&D)ميزان تعهد فروشندگان نسبت به محصولات‌شان ، سوابق شركت در مورد معرفي محصولات جديد و جايگاه آنها در منحني نوآوري فناوري توانايي فروشندگان در ارايه خدمات پس از فروش به مشتريان و توانايي آنها در انجام اين خدمات و اين كه آيا اين شركت‌ها از پشتيباني بين المللي مبتني بر وب[xlv] وساير قابليت‌ها نيز برخوردارند يا خير؟متوسط نرخ پاسخ‌گويي كارشناسان پشتيباني اين شركت‌ها ، از اين نظر كه چه مدت زماني طول خواهد كشيد كه كارشناسان بتوانند به مشكلات و سوالات پاسخ دهند؟ اين اطلاعات را مي‌توان از گزارش‌هاي تحليلي مشاوران در مورد تجارب‌شان در اين شركت‌ها به دست آورد.مراجعه به يك يا بيش از يكي از مشتريان كه در حال استفاده از نرم افزارهاي اين شركتها هستند
تا اين‌جا تحقيقات بازار، تحليل فروشندگان وبررسي ويژگي‌هاي نرم افزار را از طريق جلسات ارايه[xlvi]  توسط فروشنده انجام شده است و ليست ما از فروشندگان ERP بايد به تعداد محدودي از يك تا سه فروشندهکاهش یافته باشد. قبل از اتخاذ تصميم نهايي مبتني بر انتخاب يكي از اين فروشندگان، موارد زير را نيز بايد مورد بررسي قرار داد:مقايسه هزينه: در انجام اين كار، هزينه كل رابايد مدنظر داشت و اين نكته بسيار مهمي است .ارزيابي ويژگي‌هاي نرم افزار: نرم افزاري را بايد انتخاب كنيد كه ما و هر فرد ديگري در سازمان ، به راحتي وسادگي از آن استفاده كند.برنامه اي براي رشد آينده: اگر سازمان استراتژي رشد سريع طي پنج تا ده سال آينده را دنبال مي كند، محصولي (نرم افزاري) را بايد انتخاب كند كه قادر باشد همگام با سازمان ما و بر اساس نيازهاي ما رشد كرده و پاسخ‌گوي نيازهاي‌ ما باشد.
 بخش دوم : اثرات پیاده سازی سیستمهای ERP در حوزه حسابداری
«برای هر مدیر تجاری، نقدینگی بسیار مهم است. این موضوع برای شرکت های کارآفرین اهمیت مضاعف دارد. پس از بررسی بودجه ها و کند و کاو پیرامون مشاغل، تمرکز اصول یک شرکت روی مسائل مالی، سبب ایجاد وسواس خاصی می شود. بنابراین درک این نکته که حسابداری به مدیریت کمک می کند تا دریابد، چه چیزی مهم است امر دشواری نیست. » ( عبدي ، 1382)  لیکن باید در نظر داشت که راه حل های حسابداری به امور مدیریت مالی و گزارش های نظام نامه ای کمک می کند، اما در مورد پر بازده کردن یا کنترل فعالیت های عملیاتی کار چندانی انجام نمی دهند و در این جا ضرورت به کارگیری سیستم ERP جلوه گر می شود.
هم گام با پیشرفت های شتابنده در عرصه تجارت تکنولوژی اطلاعات ، حوزه حسابداری نیز به عنوان زبان تجارت تأثیرات فراوانی از این انقلاب اطلاعاتی دریافت کرده است. در این بخش برآنیم که بخشی از اثرات سیستم های ERP را به عنوان یکی از آخرین پدیده های فن آوری اطلاعات ، بر روی مسائل حسابداری مورد بررسی قرار دهیم.
 1- اثر پیاده سازی سیستمهای ERP بر قابلیت اتکا و مربوط بودن اطلاعات حسابداری
 پیاده سازی سیستم ERP از طریق بالا بردن دسترسی و کنترل اطلاعات مدیریتی و ساده سازی ها ممکن است باعث افزایش فرصت مدیریت کردن اطلاعات حسابداری شود و این مسئله قابلیت اتکای اطلاعات حسابداری[xlvii] را به شدت متأثر خواهد کرد. مدیریت می تواند از این طریق اطلاعات حسابداری را در جهت اهداف خودش برای گزارش کردن نتایج مالی ، مورد استفاده قرار دهد . در حالی که این نتایج شرایط مالی حقیقی شرکت را نشان نمی دهند. بنابراین صداقت در ارائه[xlviii] و در حقیقت قابلیت اتکای اطلاعات حسابداری ، ممکن است در جريان پیاده سازی سیستمهای ERP آسیب ببیند.
لیکن همین پیاده سازی بر روی به موقع بودن اطلاعات حسابداری[xlix] و در نتیجه افزایش مربوط بودن آنها ، می تواند اثر مثبتی داشته باشد.مطالعات متعدد نشان می دهد که به طور استراتژیک ، به موقع بودن اطلاعات حسابداری مالی شرکتها و این که شرکتها اخبار خوب[l] خود را زودتر به استفاده کنندگان خارجی اطلاعات بدهند ، همیشه عامل تشویق کننده ای برای کوتاه کردن تأخیر زمانی بین پایان سال مالی و تاریخ گزارش گری شان بوده است. براساس پژوهشهای صورت گرفته، با پیاده سازی ERP  توانایی مدیریت به مراتب افزایش یافته است و متعاقباً انتظارات برای دریافت اطلاعات حسابداری مهم و اثرگذار از جانب استفاده کنندگان خارجی اطلاعات نیز بالا رفته است.
در نهایت این انتظار وجود دارد که توسعه مدل های ERP  بایستی منجر به اتحاد بیشتر عناصر مجموعه، بهبود کارآیی در چرخه گزارشگری و افزایش دسترسی مدیریت شود و منجر به کنترل بر سر تا سر فرآیندهای اطلاعات حسابداری شود. پیچیدگی های تنیده شده در بیشتر مدل های ERP  ممکن است به کیفیت حسابرسی و اثر بخشی کنترل ها آسیب برساند و این مسئله ای است که بایستی به شدت مورد توجه حسابرسان قرار بگیرد.
نگاهی به یک پژوهش علمی در مورد اثر پیاده سازی سیستمهای ERP بر روی مفید بودن اطلاعات حسابداری براساس كه در اکتبر 2005 توسط برازل و دانگ[li]  انجام شده ، نشان مي دهد كه اتخاذ ERP منجر به نوعی موازنه بین افزایش مربوط بودن اطلاعات حسابداری و کاهش قابلیت اتکا اطلاعات حسابداری برای استفاده کنندگان خارجی صورتهای مالی می شود. بعد از پیاده سازی سیستم، شرکتها به طور همزمان یک کاهش در تأخیر گزارشگری و یک افزایش در سطح تعهدات احتیاطی[lii] خود را تجربه می کنند.
این پژوهش بر روی جامعه آماری شامل 625 شرکت که سیستم ERP را در فواصل سالهای 1993 تا 1999 خریداری کرده و شروع بر فرآیند پیاده سازی آن نموده اند، انجام شده است. لیکن به علت عدم ثبت اطلاعات 315 شرکت در بانک اطلاعاتی مورد استفاده در این تحقیق، این تعداد از شرکتها امکان حضور در نمونه مورد آزمون محقق را نداشته اند . نهایتاً براساس نمونه گیری صورت گرفته ، 204 شرکت برای تجزیه و تحلیل قابلیت اتکای اطلاعات حسابداری و 203 شرکت برای تجزیه و تحلیل مربوط بودن اطلاعات حسابداری جهت آزمون فرضیات زیر مورد استفاده قرار گرفت :پیاده سازی سیستمهای ERP قابلیت اتکا اطلاعات حسابداری را کاهش می دهد.پیاده سازی سیستمهای ERP مربوط بودن اطلاعات حسابداری را افزایش می دهد.توسعه پیاده سازی سیستم های ERP با قابلیت اتکا اطلاعات حسابداری رابطه معکوس دارد.توسعه پیاده سازی سیستم های ERP مربوط بودن اطلاعات حسابداری رابطه مستقیم دارد.
در این مطالعه با استفاده از بررسی متغیرهای عملیاتی میزان روزهای تأخیر بین پایان سال مالی و تاریخ گزارشگری مالی و تعهدات احتیاطی، در قبل و بعد از پیاده سازی سیستم های ERP به ترتیب مربوط بودن و قابلیت اتکای اطلاعات حسابداری مورد آزمون قرار گرفته است. لازم به ذکر است که پس آزمون صورت گرفته ، سه سال بعد از پیاده سازی ERP انجام شده است تا آثار پیاده سازی سیستم در شرکتها ایجاد شده باشد.
نتایج تحقیق حاکی از آن است که فرضیات اول و دوم تأیید شده اند و در حقیقت موازنه بین دو ویژگی کیفی اطلاعات به سمت افزایش مربوط بودن و به موقع بودن اطلاعات (به بهای کاهش قابلیت اتکای اطلاعات) سنگینی می کند. لیکن آزمون های صورت گرفته فرضیات سوم و چهارم را تأیید نمی کنند. به عبارت دیگر براساس پژوهش صورت گرفته در جامعه آماری مربوطه، دلایلی مبنی بر وجود رابطه معنی دار بین توسعه گسترش سیستمهای ERP و ویژگی های اصلی کیفیت اطلاعات یافت نشده است .
 2- اثر پیاده سازی سیستمهای ERP  بر حسابداری مدیریت
سیستمهای ERP ظرفیت های بالقوه بالایی برای بهبود بودجه بندي سرمایه ای بواسطه تعیین دقیق آثار درآمدی و هزینه های طرح ها دارند و می توانند از این لحاظ کمک زیادی به تنظیم دقیق بودجه سرمایه ای شرکت براساس اهداف بلندمدت و میان مدت، بکنند. از طرف دیگر این سیستم می تواند بودجه جامع شرکتها را نیز به میزان قابل ملاحظه ای تقویت کند و در به روز نگاه داشتن آن به خصوص در بخش بودجه بندی نقدی کمک شایانی انجام دهد.
براساس تحقیقی که در دسامبر 2005 توسط گري اسپراكمن[liii] بر روی 71 شرکت بزرگ کانادایی شده است ، نشان می دهد که در بیش از 7/43 درصد (31 شرکت) موارد، سیستمهای ERP در زمینه های مختلفی از جمله بودجه بندی سرمایه ای، پیش بینی، اندازه گیری عملکرد، جزئیات بیشتر و با سرعت بالاتری را گزارش می دهند. لیکن در همین تحقیق نمی توان اثر عوامل نامعلوم دیگر را در توزیع تغییرات حسابداری مدیریت مشخص كرد . 17 شرکت از 31 شرکتی كه تأثیر مثبت سیستمهای ERP بر روی ابعاد مختلف حسابداری مدیریت شرکت شان را مورد تأیید قرار داده بودند ، در 10 سال گذشته نحوه بودجه بندی سرمایه ای خود را تغییر نداده اند و 14 شرکت دیگر از این سیستم در قسمت فرآیندهای واقعی سازی خود به شدت بهره برده بودند. در نهایت می توان گفت که سیستم های ERP در حال تغییر دادن رویدادهای عملی در حسابداری مدیریت هستند و لااقل بر مبنای نمونه شرکتهای کانادایی، سیستم های ERP منجر به استانداردهای بالا و اطلاعات کامپیوتری دقیق شده اند. بدیهی است که در چنین محیطی امکان بهره گیری از ابزارهای حسابداری مدیریت با ساختارهای سنتی میسر نیست.
 3- عکس العمل تحلیل گران مالی به طرح های پیاده سازی ERP
خبر یک پیاده سازی ERP چه اثری می تواند بر روی پیش بینی های سودآوری تحلیل گران مالی داشته باشد؟ این سئوالی است که می تواند در ذهن هر مدیری به عنوان آثار جانبی پیاده سازی سیستم ERP، برجو بازار سهام شرکت شکل بگیرد.
 براساس بررسی های صورت گرفته توسط هانتن ، مك وين و واير[liv] بر روی 63 تحلیل گر مالی مشخص شده است ، سهم عمده ای از تحلیل گران مالی حرفه ای معتقد که پیاده سازی سیستم ERP یک ارزش افزوده برای شرکت ایجاد می کند که این مسئله را باید تحلیل های بنیادی شرکت لحاظ کرد. نتایج تجربی این مطالعه نشان می دهد که اخبار پیاده سازی سیستم های  ERP، در پیش بینی سودها اثر مثبت داشته است. لیکن تحلیل گران مالی واکنش خود به اخبار پیاده سازی سیستم ERP را براساس اندازه و میزان سلامت مالی شرکت تعدیل می کنند.
در این میان نبایستی از اثر طرح های ERP بر تجزیه و تحلیل هاي مربوط به آینده نیز غافل بود . طبق تحقیقی كه توسط دانشگاه كليولند اوهايو انجام شده است ، نشان می دهد که ERP موجب افزايش توانایی شرکت در نوآوری شده و شرکت ها در صدد هموار سازی فرآیندهای تجاری خود با ERP بر مي آيند.در پیاده سازی ERP باید مسائل رفتار سازمانی و استراتژی های شرکت و نکات اقتصادی نيز مورد توجه خاص قرار گیرد تا بتوان اثر این هموارسازی و توانایی نوآوری را به تجزیه و تحلیل آتی درباره شرکت انتقال داد.
تحلیل گران مالی حرفه ای که با دید ژرف تری به اقتصاد و عمق ساختار شرکتها  می نگرند ، از اثر متغیرهای توصیف کننده فرهنگ مالی غافل نمی شوند. زیرا براساس یک مطالعه تجربی که بر روی برخی شرکتهای بزرگ 10 کشور اروپایی( استفاده کننده از نرم افزارهای ERP ) انجام شده ، نشان مي دهد  که عوامل فرهنگی در سطح ملی ، یک نفوذ قابل ملاحظه روی میزان فراست در نوآوری و اقتباس صحیح از این سیستم داشته است.
 4- مسئولیت پاسخگویی و ERP
تا قبل از پیاده سازی ERP هر یک از واحدها و دوایر شرکت تنها در قبال وظایف محدودی که به آنها سپرده می شود مسئولیت دارند و در نتیجه به انحای مختلف می توانند از مسئولیت پاسخگویی[lv] در مورد خروجی نهایی سیستم طفره بروند. لیکن با وجود سیستم ERP سطح مسئولیت ارتقاء یافته و هر یک از کارکنان، فعالیتی فراتر از آنچه قبل ار پیاده سازی سیستم انجام می دادند را انجام مي دهند.
در سیستم ERP، مثلاً وظیفه یک نماینده ارائه خدمات به مشتری، دیگر فقط وارد کردن نام مشتری و امثال آن نیست، وی از طریق صفحه نمایشگر ERP، نقش مهمی در کسب و کار شرکت ایفا می کند. او به اطلاعاتی در زمینه میزان اعتبار مشتری (از بخش مالی) و میزان موجودی انبار (از بخش انبار) دسترسی دارد و با سئوالاتی رو به روست که پاسخ به آنها نه تنها مشتری، بلکه کل شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد. سئوالاتی از قبیل که آیا مشتری به موقع مبلغ سفارش را پرداخت خواهد کرد؟ آیا شرکت می تواند به موقع سفارش را حمل کند؟ در واقع در سیستم ERP، یک نماینده ارائه خدمات به مشتری، با چنان تصمیمات و مسئولیت هایی مواجه می شود که پیش از این سابقه نداشته است. در این سیستم، فقط نماینده خدمات نیست که چنین نقشی را بر عهده می گیرد . این موضوع در مورد کلیه کارکنان شرکت صادق است. به عنوان مثال، کارکنان انبار که پیش از این، موجودی انبار را در حافظه خود به خاطر می سپردند و یا بر روی برگه ای یادداشت می کردند، در سیستم ERP ناچارند این اطلاعات را به صورت Online ارائه دهند اگر چنین نکنند، نماینده ارائه خدمات، میزان موجودی بر روی نمایشگر ERP را کمتر از حد واقعی می بیند و در نتیجه، به مشتری خواهد گفت که اقلام مورد نیاز او در انبار موجود نیست. بنابراین میزان مسئولیت پاسخگویی و ارتباط کارکنان شرکت در سیستم  ERP، بسیار بیشتر از گذشته می باشد.
 جمع بندي
سیستمهای ERP ، سیستمهای اطلاعاتی قابل تغییر و تنظیمی هستند که اطلاعات و فرآیندهای مبتنی بر اطلاعات در سازمان را ، در درون واحدهای سازمانی و بین آنها یکپارچه می نمایند. پیاده سازی این سیستم ها ، هزینه های زیادی خواهند داشت و در آینده نیز مشکلات متعددی در پیش رو خواهد بود . در این مقاله آثار پیاده سازی ERP ، بر برخی حوزه های حسابداری ، همچون ویژگی های کیفی اطلا عات حسابداری ، بودجه بندی سرمایه ای ، اظهار نظر تحلیل گران مالی و مسئولیت پاسخ گویی مورد بررسی قرار گرفت . در مجموع نتایج پژوهشهای مربوطه ، حاکی از اثر مطلوب این سیستم بر موضوعات مورد بررسی داشته است .  منابع فارسي : اميني ، بهرام ، E.R.P ، نشريه فولاد ، شماره 106 ، 1382 پيروزفر ، شهناز ، اصول ERP ، پارستل ، (قابل دسترس در سایت www.parstel.ir  ) ، 1384 حسابرس ، سیستم برنامه ریزی منابع بنگاه ، حسابرس ، پاییز 1383روش ، ERP  آشوب یا پایداری کسب و کار ، ماهنامه مهندسی صنایع(روش) ، شماره 85 ، خرداد 1383زارع ، فخري ، در سازمانهاي فاقد سيستم ERP مديران در گدار تصميم گيري ، پول ، 15/12/1383 زرگر ، محمود ، اصول و مفاهيم فن آوري اطلاعات ، چاپ اول ، فصل پنجم، تهران ، انتشارات بهينه ، 1382 عبدي ، حميد ، از حسابداري تا ERP ، صنعت هوشمند ، شماره 46 ، فروردین و اردی بهشت 1383كاوا رايانه ، آشنايي با سيستم هاي ERP ، علم الكترونيك و كامپيوتر ، دي 1382
 منابع انگليسي : Brazel- Joseph F / ( North Carolina State University) & Li Dang /( Oregon State University) ، The Effect of ERP System Implementations on the Usefulness of Accounting Information،October 2005Chen - Injazz j ، planning for ERP systems : analysis and future trend ، business processe management journal ، Vol.7 ، No. 5 ، 2001Hunton - James E & Ruth Ann McEwen & Benson Wier ، The Reaction of Financial Analysts to Enterprise Resource Planning (ERP) Implementation Plans ، Social Science Research Network Electronic Paper Collection ، 2002Spraakman Gary ، The impact of enterprise resource planning systems on management accounting:Some Canadian findings and suggestions for future research ، York University،  December 2005van Everdingen ، Yvonne M & Eric Waarts ، A multi-country study of the adoption of ERP systems:The effect of national culture ، ERIM report series research in management ، 2003
 
 
 
[i]  Enterprise Resource Planning
[ii]  Customer Relationship Management
[iii]  system Applications and products
[iv]  Management Information Systems
[v]  Loosely interfaced
[vi]  independent
[vii]  hodgepodge
[viii]  Business Process
[ix]  Maintenance
[x] side effect
[xi] Redundancy & Overlapping
[xii] Integrated Information systems
[xiii] Executive Information systems
[xiv] Corporate Information systems
[xv] Enterprise Wide systems
[xvi] Materials Requirement Planning
[xvii] Manufacturing Resource Planning
[xviii] Money Resource Planning
[xix] Big Bang
[xx] Franchising
[xxi] Slam dunk
[xxii] Chartering Phase
[xxiii] project phase
[xxiv] integration
[xxv] Shake down
[xxvi] End users
[xxvii] on ward
[xxviii] Business
[xxix] Post implementation
[xxx] traditional information systems
[xxxi] Data Base
[xxxii] development
[xxxiii] Platform
[xxxiv] Electronic Fund Transfer
[xxxv] Electronic Data Interchange
[xxxvi] Decision Support System
[xxxvii] Strategic decision
[xxxviii] Functionality
[xxxix] Business Process Reengineering
[xl] Shell System
[xli] Total Cost of Ownership
[xlii] Heads – down
[xliii] Market Research
[xliv] Case Studies
[xlv] Web-based Help desk
[xlvi] Demo
[xlvii] Reliability of accounting information
[xlviii] Representational faithfullness
[xlix] Relevancy of accounting information
[l] Good news
[li] Joseph F. Brazel /North Carolina State University& Li Dang /Oregon State University
[lii] discretionary accruals
[liii] Gary Spraakman / York University
[liv] James E. Hunton/University of South Florida & Ruth Ann McEwen/Suffolk University &      Benson Wier/Virginia Commonwealth University
[lv] Accountability
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
منبع  فایل : انجمن حسابداران خبره ایران
 
اصلاح فایل و ارائه مجدد : انجمن علمی دانشجویی گروه حسابداری دانشگاه اصفهان